پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
ماهنامه پیوست / شماره نهم / دی ماه 1392
مجموعه فناپ دست‌کم از سه منظر یک استثناست؛ هویت، حیات و وسعت. هسته اولیه شرکت به عنوان مجموعه فناوری اطلاعات و ارتباطات پاسارگاد آریان بدوا در نقش بازوی فاوای گروه مالی پاسارگاد تشکیل شد ولی طی نزدیک به یک دهه‌ای که از حیات آن گذشته، به شکل فزاینده‌ای کوشیده است هویتی فراتر از شرکتی صرفا بانک صاحب داشته باشد. طول عمر شرکت به عنوان نهادی که پایه‌های آن تازه در سال ۸۴ نهاده شده است نیز بازنمایی دقیقی از نفوذش در حوزه‌های مالی و اعتباری کشور نیست، ظرف سال‌های اخیر آنها به سرعت بسیاری از مجموعه‌های خدماتی با قدمتی چند ۱۰ ساله را پشت سر گزارده‌اند و درست به پشت گوش غول‌های تثبیت‌شده این بازار رسیده‌اند. وسعت فعالیت‌های مجموعه فناپ هم حکایت دیگری است از دگردیسی شرکتی که بسیاری آن را به عنوان ارائه‌کننده راه‌حل‌های بانکی می‌شناختند ولی در یک سال اخیر با جهش به سمت یک هلدینگ و مستقل کردن شاخه‌های متعددش در تلاش است به بزرگ‌ترین پیمانکار عمومی در حوزه فناوری اطلاعات ایران تبدیل شود. پس از یک روز شرکت‌گردی در این مجموعه جوان و سریع خود شما قضاوت کنید که تا چه حد آنها به این رویای خود نزدیک هستند.
.
فناوری اطلاعات و ارتباطات پاسارگاد آریان
زمینه کاری: ارائه راهکارهای جامع و پیمانکار عمومی در حوزه فناوری اطلاعات
نیروی انسانی: ۴۵۶ نفر سال تاسیس: ۱۳۸۴
.
آشنایی
تقاطع سهروردی و مطهری نمونه کوچک‌شده‌ای است از جهانی که فناپ می‌خواهد به مشتریانش هدیه دهد. شعبه نیمه‌شلوغی از بانک پاسارگاد که به دقت مجهز شده، پیرمردی که پشت دستگاه خودپرداز است، جوانی که دارد با موبایلش پول را حواله می‌کند، دوربین هوشمند نظارت ترافیک در سر تقاطع و خبرنگاری که پیچیده در شال و کلاه منتظر است تیم خبری از راه برسند. آلودگی هوا، سرمای زمستانی و دل‌مشغولی‌های مرکز شهر جایی پشت درهای اتوماتیک جا می‌مانند تا در راهروهای سنگفرش شلوغ به اتفاق میثم زرگرپور که مدیر امور مشتریان و راهنمای خستگی‌ناپذیر امروز ماست، قدم بزنیم.
.
ساختمان مطهری نمادی آشکار است از دگردیسی مجموعه فناپ. دیوار به دیوار یکی از شعبات بانک پاسارگاد جای خوش کرده و در آن می‌توان هنوز بقایای یک ساختار مالی را به جای فناوری دید. با تغییر هویت شرکت به سمت یک هلدینگ عمومی حالا نه‌تنها بخش‌هایی مانند بانکداری الکترونیکی و خدمات ارزش افزوده مستقل شدهاند بلکه بخش‌هایی مانند راه‌حل‌های تجاری و راهکارهای حمل و نقل هوشمند نیز در حال جابه‌جایی هستند تا به عنوان واحدهای مستقل تجاری فعالیت کنند. در راه‌پله می‌توان بازمانده شاخه‌های مختلف شرکت را دید؛ از کالاهای یک فروشگاه اینترنتی گرفته تا تیمی که برای مذاکره درباره تولید بازی ویدئویی آمده‌اند. دست‌کم روی کاغذ شرکت نزدیک به ۱۰ زمینه فعالیت مختلف دارد که از بانک و بیمه و حتی سرمایه شروع شده و به زمینه‌هایی همچون ساختمان‌های هوشمند و راهکارهای مخابراتی می‌رسد.
.
فضای این ساختمان بیشتر شبیه کارگاهی علمی تجاری است. اختلاط پر سرو صدای جمع فنی موسسان فناپ با دانش‌آموختگان نسل جدید فضایی را به وجود آورده که به سبب وجود دو قطب سنی و تجربی مختلف بی‌شباهت به یک ورک‌شاپ دانشجویی دائمی نیست. راهرو و آسانسور شلوغند و دسته‌به‌دسته نیروی انسانی دور یک مدیر یا در یک اتاق جمع شدهاند تا درباره موضوعی بحث کنند. زرگرپور توضیح می‌دهد که چطور فناپ در میان پنج هلدینگ پاسارگاد شامل بانک و بیمه، فناوری، ساختمان، انرژی و صنعت و معدن جایگاه متمایزی دارد و آن را ناشی از در هم تنیده بودن فعالیت‌های بانک با فناوری اطلاعات می‌داند که موتور محرکه تولد و توسعه اولیه فناپ بوده است.
.
چینش جدید شرکت تا حدود زیادی از نظریه اخیر غول آبی بزرگ، IBM، درباره سیاره هوشمند وام گرفته شده که در روایت فناپی به سرزمین هوشمند تقلیل یافته است. این پایه نظری فضای کسب و کار فناپ را به سمت راه‌حل‌های شهر، شهروند و سازمان هوشمند پیش برده است که این صف‌آرایی شرکت‌ها هم ناشی از نگاه یادشده است. طرح در ذات خود بسیار بلندپروازانه است و نیم‌نگاهش به آن سوی دنیا هم آن را جاه‌طلبانه‌تر از پیش کرده است.
.
نگاه راهبردی مجموعه فناپ به طرح‌هایی که هویت آن را از بازار پولی و مالی منفک کرده و به عنوان یک پیمانکار عمومی تثبیت می‌کنند نیز محکم‌ترین قدم‌های برداشته‌شده در این راه دراز است. لیست طرح‌های شهر هوشمند در مشهد، اصفهان، قزوین و حتی اراک نشان می‌دهد فناپ خیزشش را به سمت ارائه راهکارهای جامع کاملا جدی شروع کرده است.
.
با علی آدینه مدیر بخش روابط عمومی همراه می‌شویم که به طبقه پنجم برویم. آدینه دیدگاهی کاملا کارکردگرایانه به جریان دارد که نشان می‌دهد هنوز فناپ در حال گسترش جای پایش به بازاری است که لزوما در بازه فعلی سودآور نیست ولی در صورت همه‌گیر شدن تراکنش‌ها در سطوح مردمی و شهروندی می‌تواند بازاری بسیار خوش‌آتیه باشد. بنیه مالی و سبد متنوع خدمات فناپ در این ماجرا یک برگ برنده محسوب می‌شود.
.
فضای دوستانه حاکم بین مدیران میانی و ارشد گویا یکی از ویژگی‌های اغلب مغفول‌مانده است. فناپ به عنوان هاب نخبه‌های باقیمانده در کشور است. خود مدیرعامل فعلی شرکت شهاب جوانمردی، دارای سابقه تدریس در دانشگاه‌ها و مدارس تیزهوشان یا همان استعداد‌های درخشان است که طی سال‌های اخیر در میان جریان شدید مهاجرت به خارج از کشور تبدیل به مرکز تربیت نیروهای نخبه وفادار به ساختار شده است. طیف جدید مدیران فناپ هم که زمینه گسترش آن را به شاخه‌های مدرن مانند بازار مخابراتی و محتوایی فراهم کرده‌اند، عموما برخاسته از همین جمع موسوم به سمپادی‌ها هستند که ارتباطی مرید و مرادی با مدیرعامل فعلی و البته بسیار صمیمی میان خودشان دارند. شنیدن کری‌خواندن‌ها در آستانه رفتن به استادیوم آن هم پیش از دربی سرخابی لبخند را روی لب‌هایمان می‌آورد.
.
مدیریت
طبقه مدیریت دم و دستگاه خاصی ندارد. آپارتمانی کوچک است که پاراوان‌بندی شده است و در غیاب شهاب جوانمردی مدیرعامل که به شدت سرما خورده است، حسین اسلامی دستیار اجرایی و جانشین در امور بازاریابی مدیرعامل را پیدا می‌کنیم. اسلامی آشکارا یکی از مهره‌های راهبردی سال‌های اخیر فناپ است که چسبیده به دفتر ریاست ایده‌های مدیریتی بالادستی را دنبال می‌کند. روایت وی از شمایل جدید فناپ دارای روایتی کاملا جدید است. تردیدی نمی‌کند که پای تخته برود و ایده‌ها را جانی تصویری ببخشد.
ظاهرا راهبرد تجاری جدید فناپ در ردای یک هلدینگ وام‌دار مفهوم دولت‌شهر و حتی فراتر از شهرداری یا مدیریت شهری است. پازل شرکت را هم بر اساس همین تصویر کلی چیده‌اند که یک نخ تسبیح مهره‌هایی همچون حمل و نقل هوشمند، خدمات ارزش افزوده، ساختمان‌های هوشمند و خدمات الکترونیکی را به یکدیگر متصل کند:«برای تحقق این ایده سرمایه‌گذاری‌های سنگینی کرده‌ایم و حتی برای خرید شرکت‌های خارجی هم اقدام کرده‌ایم.» مبنای این تجارت کلان فناپ را هم کسب درآمد از پول‌های خرد شهروندان تشکیل داده و برای تمامی این حوزه‌ها اقدام به نامسازی کرده است که در نهایت زنجیره‌ای متصل به یکدیگر را می‌سازد:«اگر تاکنون عمده پروژه‌های رونمایی‌شده در بخش‌هایی مانند حمل و نقل شهری بوده است به این دلیل نیست که ما صرفا بر این حوزه متمرکز هستیم، بلکه ناشی از این حقیقت است که برای مواردی مانند بلیت الکترونیکی بازار راغب‌تر بوده ولی این بخش کوچکی از بازار هدف ما برای ایجاد نظام شهروندی هوشمند است. در حوزه‌هایی مانند فروشگاه‌های الکترونیکی و ارتباط با اصناف سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و به دنبال حوزه‌هایی هستیم که فعلا در این فاز دارای متولی واحد باشند.»
.
اسلامی این رای را رد نمی‌کند که چهره بیرونی فناپ به ندرت با گستردگی دامنه فعالیت و میزان گردش مالی آن همخوان است ولی آن را ناشی از تمرکز این شرکت تاکنون بر تجارت سازمانی در بازارهای بانکی، بیمه و سهام می‌داند که این روند نیز در حال تنوع یافتن است:«درآمدهایی که در حال حاضر شرکت داتین به عنوان بازوی بانکی هلدینگ به سبد درآمدی می‌آورد، حتی یک دهم درآمد کل گروه هم نیست که نشان می‌دهد برخلاف تصور رایج فناپ بسیار فراتر از یک ارائه‌کننده راهکار بانکی است.» در میان حرف‌هایش حتی نام نرم‌افزارهای سازمانی مانند ERP و BMS را می‌توان شنید که مشخصا بازار غول‌های صنعتی با تجربیاتی ناخوشایند در این زمینه دارند.
.
در این شمای جدید از دید اسلامی و اتاق فکر فناپ آنها در حال پوست انداختن از یک مجموعه بانکی به هلدینگ هستند:«این حقیقت که بسیاری ممکن است به سبب نام بانک پاسارگاد به ما روی کرده باشند و حتی هنوز هم روی بیاورند، غیرقابل انکار است ولی در حقیقت اکنون آنچه ما را در بازار ارتباطات کشور پیش می‌برد تلفیق تجربیات‌مان در بازار بانکی با سرمایه‌گذاری در بازار مخابرات است. ما یک پردازشگر تخصصی در زمینه تراکنش (TP) هستیم و هر جا این تراکنش انجام شود، پای این شیر تبادل می‌نشینیم.»
.
انتقاد‌های تندمان را از ایده‌هایی که بیشتر علمی هستند تا مالی می‌شنود. بار دیگر به خاستگاه فناپ به عنوان یک شرکت فناوری در خدمت مجموعه‌ای مالی و اعتباری بازمی‌گردد:«این تصور درست نیست که فناپ لزوما به تمامی پروژه‌هایش نگاه بلندمدت دارد و به آنها سوبسید می‌دهد. در بسیاری از موارد این شرکت‌های مجزای عضو هلدینگ باید مطابق اصل بقا امرار معاش کنند یا به کل منحل شوند. در نهایت جنس فناپ الهام گرفته شده از بازار مالی و بانکی کشور است که در آن باید در وهله اول توانایی ایجاد سود را داشته باشید و در حقیقت خود حرکت به سمت یک هلدینگ شدن هم به همین منظور است.»
.
مجموعه فناپ با الهام ترکیب اولیه موسسانش در زمینه‌هایی مانند تجارت یا حتی ایجاد یک انکوباتور برای استارت‌آپ هم فعال است که بخش‌های مسکوت‌مانده فعالیت شرکت را هم توضیح می‌دهد. بازوهای وارداتی فناپ عملا تمامی مایحتاج فناورانه آن را از بازارهای بین‌المللی به ویژه در زمینه‌هایی مانند تجهیز شعبات بانکی تامین می‌کنند ضمن اینکه در زایشگاهی که برای شرکت‌های دانش‌بنیان در گروه تدارک دیده شده، استارت‌آپ‌ها هم سرمایه و امکانات برای بقا را پیدا می‌کنند. شرکت یک نمونه خیره‌کننده در ایفای نقش به عنوان پیمانکار عمومی است:«از ۲۲۰ میلیارد تومان درآمد تلفیقی سال گذشته گروه تنها ۱۷ درصد در داخل گروه و بقیه بیرون از ساختار هلدینگ تامین شدهاند. هرچند شرکت در حال همه‌گیر کردن طرح تحولی مبتنی بر ارزیابی راهبردی است نه مالی.» پس از توضیحات اسلامی مشخص است دیگر با یک شبکه تجاری روبه‌رو هستیم نه یک شرکت؛ هلدینگ در آستانه رسیدن به ۲۰ شرکت زیر چتر فناپ است و از ۵۰۰ نفر نیروی دفتر مرکزی شمار آنها به حدود ۲۰۰ نفر رسیده و قرار است حتی به زیر ۷۰ نفر در سال آتی برسد.
.
استقلال
در جست‌وجو برای یافتن مدیرعامل، محسن یوسف‌پور را کم و بیش در موقعیت انجام‌شده قرار می‌دهیم. او مدیر بخش راهکارهای نوین پرداخت و خدمات ارزش افزوده است و ساختمان مجلل جردن را رها کرده است تا سری به طبقه مدیریتی در مرکز بزند. در بحبوحه پروژه باشگاه هواداران با ایرانسل تیم خبری ناگزیرش می‌کنند چند لحظه‌ای را هم گپ بزند.
مجموعه‌اش در حال چرخش هر چه بیشتر به سمت استقلال است و یکی از بزرگ‌ترین بخش‌های درآمدی هلدینگ فناپ را در همکاری با اپراتورها رقم زده است. دو سال پیش خودشان از راهکارهای بانکی منفصل شدهاند و کسب و کار موفقی را راه اندازی کرده‌اند. معتقد است استقلال مجموعه‌هایی مانند فناپ یک شمشیر دودم برای مدیرانش است که در عین ارتقای تسلط و اختیارشان بر واحدهای در حال توسعه، آنها را ناگزیر می‌کند سرانجام با دغدغه‌هایی که تاکنون شرکت مادر پاسخگوی آنها بوده است، روبه‌رو شوند:«فارغ از آسان یا دشوار بودن تصمیم برای هلدینگ شدن به نظر می‌رسد در مورد دپارتمانی که باید روی خدمات ارزش افزوده تمرکز کند، این انفصال اجتناب‌ناپذیر است چرا که سنگ بنای فناپ ارائه راهکار سازمانی یا دولتی است ولی عمده تمرکز خدمات ارزش افزوده روی مشترکان عمومی یا همان مردم است که جنس کار را متفاوت می‌کند.»
.
با تکیه بر این تفاوت یوسف‌پور رفتن به سمت مجموعه‌های مستقل را یک انتخاب ناگزیر می‌داند که شاید تلقی بیرونی استفاده از ظرفیت‌های جدید در بازار باشد ولی در نهایت انگیزه اصلی فقط بهینه شدن ساختار مدیریتی است:«حتی در بیرون از ایران هم اساس راهبرد بازاریابی بین‌المللی و نمایشگاهی حضور تحت نام فناپ است چون در این زمینه دنبال شفافیت هستیم.» منکر این نیست که حضور قدرتمند فناپ در بازار بانکی و به ویژه سامانه یکپارچه بانکی (Core Banking) یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود ولی در عین حال تاکید دارد که لزوما ارائه راهکارهای نوین پرداخت در گرو فروختن Core نیست:«فناپ در زمینه‌هایی مانند بازار سرمایه گرفته تا زیرساخت‌های حمل و نقل هوشمند کار کرده است. همه اینها مبنای خدمات ارزش افزوده ما هستند ولی ما محدود به آنها نیستیم و ارتباط قوی اپراتورها هم یک جریان کسب و کار قوی است.» هوشمندانه فناپ را به عنوان یکی از معدود گزینه‌های موجود در میانه بازار مخابراتی و بانکی تحلیل می‌کند که دارای توان مالی، فنی و تجربه لازم برای ارائه خدمات ارزش افزوده است.
.
تجهیز و پشتیبانی
هرچند فناپ در بازنگری جدیدش در تلاش برای رسیدن به نگاهی کاملا جمعی، فراتر از یک شرکت بانکی است ولی در میان راضی کردن تیم، برای اینکه سری هم به داتین و بخش کربنکینگ شرکت بزنیم، هستیم. مجتبی ابدالی از بخش تجهیز را عملا غافلگیر می‌کنیم. جوان محجوبی است که توضیحاتش نشان می‌دهد همه زمینه‌های فعالیت فناپ لزوما ناملموس نیست و در مواردی حتی وارد شاخه‌هایی کم و بیش عمرانی هم می‌شود. قبلا واحدهای تجهیز و پشتیبانی یکی بودند ولی ظاهرا با گسترش زمینه‌های تجاری حالا از یکدیگر جدا شده و همچون سایر واحدهای تجاری موفق در صف مستقل شدن قرار گرفته‌اند. خود بخش تجهیز به لحاظ تاریخی قدیمی‌ترین دپارتمان فناپ است و اصل کار را از تجهیز ساختمان‌ها و شعبات بانک پاسارگاد شروع کرده است:«طیف کارهای ما از شبکه، دوربین‌های مداربسته، ابزارهای امنیتی، برق، سانترال و حتی سیستم صف می‌شود که حتی تا تجهیزات اداری، پول‌شمار، اسکناس، ملزومات اداری و دستگاه فتوکپی را هم شامل می‌شود. ملاحظات مختلفی از خود استانداردهای بانک پاسارگاد تا نظرات نیروی انتظامی در نظر گرفته می‌شود.»
.
تیم‌ها که نیاز به استقرار فیزیکی دارند با توجه به ۳۵۰ شعبه بانک پاسارگاد در سراسر کشور با حجم کار قابل توجهی مواجهند که فارغ از مقیاس کار باید حساسیت فرآیند پشتیبانی فعالیت‌های بانکی را نیز در نظر گرفت. جالب است این بخش از فعالیت‌های شرکت هم که ذاتا برای ارائه خدمات به خود گروه پاسارگاد طراحی شده، حالا به مرز تجاری‌سازی نیز رسیده و بانک‌هایی مانند گردشگری، پارسیان وحتی بانک ملی هم در زمره مشتریان آن هستند. همکاری‌هایی هم با بانک‌های سینا و اقتصاد نوین داشته‌اند:«عملا ما در کار شعبه‌سازی یک نهاد کاملا تخصصی هستیم، برای مثال در یکی از پروژه‌های اخیر برای بانک شهر شعبه‌ای را در شهر زاهدان به صورت کامل ساختیم که فارغ از طنز پیش از تبدیل شدن به بانک یک رستوران بود.»
.
همین واحد است که با تکیه بر تجربیاتش در زمینه شعبه‌سازی قدم بعدی را هم در زمینه هوشمند‌سازی ساختمان‌ها برداشته است و پروژه سنگین دانشگاه خاتم در تهران با متراژی بالغ بر ۱۴ هزار متر مربع، نشان‌دهنده همین ارتقای تجاری فناپ است که گام بعدی برج ناهید در خیابان آفریقاست. تسلط خود گروه بر ابزارهای به‌کاررفته در تجهیز یک فاکتور تعیین‌کننده است.
.
تکامل تدریجی
فناپ در مقاطع مختلف تصمیم‌های متفاوتی در واکنش به شرایط و اقتضائات مختلف خود و کشور گرفته است که همه آنها لزوما مطلق نیستند و در حال توسعه یافتن و تعریف شدنند. انکارشدنی نیست که ما تمایل داریم به عنوان یک پیمانکار عمومی در فضای فناوری اطلاعات و ارتباطات کشور فعالیت کنیم ولی هویت اصلی خودمان به عنوان یک واحد پردازش تراکنش (Transaction Processor) نیز همچنان جزو اولویت‌‌های ماست. در بیانی صادقانه آنچه شما و بازار فناوری از مجموعه فناپ می‌بینید، بیش از آنکه ناشی از تصمیم‌های هیات مدیره باشد برون‌داد واقعیت‌های درون گروه فناپ است.
.
راهبردهایی که فناپ برای توسعه اهدافش انتخاب کرده است، با توجه به اکوسیستم خود ایران انتخاب می‌شوند و سعی در ایجاد زنجیره‌هایی از مشارکت با بازیگرانی از بازارهای موازی است. لزوما همه این موارد هم نباید منجر به حضور بازیگران در خود ترکیب سهامداران فناپ شود. در این زمینه تمرین‌هایی کرده‌ایم ولی اغلب آنها در حد مشارکت با اشخاص باقی مانده است چون مشارکت با سازمان‌‌ها نیازمند بلوغ بیشتری است. پیچیدگی سهامداری هم فقط در سمت ما نیست، برای همین به تمرین‌های فعلی برای مشارکت نیاز داریم.خوشبختانه هیچ کدام از بخش‌هایمان فاقد سود نیست ولی اینکه میزان سود چقدر بوده موضوع بحث است. یکسری از فعالیت‌های ما هنوز در فاز سرمایه‌گذاری هستند. از آنجا که ما داریم مجموعه‌های خدمت‌محور را تاسیس می‌کنیم لزوما دنبال آن نیستیم که هر یک از این خدمات به تنهایی سودآور باشند و به سبد خدمات نگاه می‌کنیم.
.
شاید تا دو سال پیش این نگاه که درآمد ما از داخل گروه پاسارگاد حیاتی است، درست بود ولی در سال اخیر فقط ۱۷ درصد از کل درآمد گروه از داخل پاسارگاد تامین شده است. البته همچنان ماموریت داخلی خودمان را در توسعه خدمات و سودآوری گروه پاسارگاد به رسمیت می‌شناسیم و برای توسعه سودمان هم به آن وفاداریم.
.
حمل و نقل
فقط چند پله پایین‌تر واحد راهکارهای حمل و نقل هوشمند یا همان طور که خودشان صدایش می‌کنند، ITS یک دنیای متفاوت است. انگار از یک بافت مدیریتی و بانکی ناگهان به میانه یک اردوی دانشجویی پرتاب شدهاند. شیشه‌ها، دیوارها و میزها پوشیده از نمودار و جداول هستند که معماری شبکه‌های متنوعی را نشان می‌دهند و در گوشه‌گوشه اتاق‌ها می‌توان گلدان‌های قدیمی، جدید و حتی در حال رشدی را دید که روی میزها سایه می‌اندازند. عکس‌های تیم کوهنوردی، شب شعر و میزهایی شلوغ پر از نمونه‌های ابزارهای جدید نشان می‌دهد چرا این طبقه پرسر و صداترین و زنده‌ترین بخش ساختمان است.
مصطفی نقی‌پورفر مدیر واحد حمل و نقل هوشمند یکی از ستون‌های فناپ است؛ مدیری فن‌سالار با خوی دانشگاهی و نگاهی کاملا اعتقادی. برشی که او از دلیل و نحوه تاسیس ITS در فناپ تصویر می‌کند هم به پایه قدمتی که دارد ریشه‌ای است. جریان را به حمایت خود مجید قاسمی، موسس بانک پاسارگاد، از تشکیل فناپ نسبت می‌دهد که از دید وی اهمیت بنیادین فناوری برای بانک پاسارگاد را اثبات می‌کند:«در کشور ما جریان شعارزدگی بسیار جدی است ولی دکتر قاسمی واقعا در عمل به جوان‌گرایی اعتقاد دارند. پس به نوعی همین نگاه در خود فناپ هم نهادینه شده است. هرچند با توجه به حساسیت و رسالت اولیه، شرکت بر تولید سیستم‌های بانکی متمرکز شد ولی در جشن تولد اول فناپ خود ایشان راهبردی را مطرح کردند که باید شرکت با فروشی میلیاردی به بزرگ‌ترین شرکت فناوری کشور و خاورمیانه تبدیل شود. موضع بسیار بلندپروازانه بود و با توجه به مقیاس بازار فناوری ایران ایجاب می‌کرد دنبال حوزه‌های جدید برای توسعه فعالیت‌های شرکت باشیم.»
.
تلاش‌های وی برای رسیدن به الگوهای بین‌رشته‌ای با زمینه‌های اشتراک فناوری به موضوع حمل و نقل هوشمند، می‌رساند:«این شاخه برای حفظ جان و وقت انسان‌ها و کاهش آلودگی هوا بود. نیروی متخصص ما در ایران هم روی نرم‌افزار و مشخصا پردازش تصویر صاحب مزیت نسبی بود. به این ترتیب زمینه کاری هم برای نخبه‌های ما فراهم می‌شد. موضوع که برای هیات مدیره مطرح شد، در سال ۸۶ به تاسیس رسید.»
خودش صادقانه معترف است بازار به‌رغم وسعت و اهمیتی که دارد، نتوانسته است چندان رشد پیدا کند:«در کشور مطالعات خوبی در زمینه ITS انجام شده ولی در مثلثی که در این بازار وجود دارد، دست‌کم دو رکن آن دولتی یا عمومی هستند یعنی قانونگذار و ضابط آن دولتی است و در دولت معمولا به زیرساخت حمل و نقل هوشمند آن بسیار بخشی نگاه شده است. در حالی که ارزش این زیرساخت به مجتمع شدن آن است. هنوز این فرهنگ مدیریتی جا نیفتاده است که باید از همین زیرساخت موجود استفاده بهینه کرد.»
.
بانکی‌ها
مشخص است در بحبوحه تلاش فناپ برای تمرکز‌زدایی همچنان مدیران درگیرند که ارتباط راهبردی بخش‌های مختلف از دست نرود. برای رفتن به شرکت داتین که احتمالا مشهورترین بخش اقماری هلدینگ است، از میان بقایای صبحانه‌خوری آن روز صبح رد می‌شویم که مطابق توضیحات آدینه، بحث درباره راهکارهای پس از تحریم بوده است؛ فناپ به استقبال فضای پس از مذاکرات ژنو و چالش‌ها و فرصت‌های ناشی از آن رفته است.
تا به میرداماد برسیم ترافیک عصرگاهی شهر را تسخیر کرده است. داتین در نقطه طلایی خیابان بانکی پایتخت نرسیده به تقاطع آفریقا جای خوش کرده و فضای این شرکت به کل از گروه مادر متمایز است. سید علی دانشگر مدیرعامل داتین هم شمایل عمومی مدیران محافظه‌کار بانکی را ندارد؛ بلندقامت، رسانه‌ای و خندان. شیشه‌های قدی شلوغی خیابان زیر پایش را نشان می‌دهد و او نگاهی متفاوت به جریان جدایی داتین از خود فناپ مرکزی دارد:«از بعد شخصی نگاه آقای قاسمی از ابتدا این بود که فناپ باری از دوش توسعه‌دهندگان راهکارهای بانکی کشور بردارد به جای اینکه آن را افزون کند، از سوی خود گروه هم فناپ همواره ارائه‌دهنده راهکارهای بانکی بوده است ولی این تنها رسالت و توانایی گروه فناپ نیست و مستقل شدن واحدهای تخصصی مانند داتین امکان تمرکز برای خود آن شرکت‌ها و امکان گسترش فناپ را فراهم می‌کند.»
.
دانشگر نمی‌پذیرد که چنین تغییرات مدیریتی‌ای می‌تواند تاثیر سوئی بر بازار رو به گسترش فناپ در زمینه‌هایی مانند کربنکینگ داشته باشد. از دید وی شاید محصول کربنکینگ محصولی کلیدی و راهبردی برای گروه فناپ باشد ولی لزوما هسته فعالیت‌های تجاری آن را تشکیل نمی‌دهد:«دورنمای شرکت تبدیل شدن به بزرگ‌ترین گروه فناوری ایران و منطقه است و همه این اهداف از طریق نرم‌افزارهای بانکی ممکن نیست. در داخل فناپ هم ما با تشابه بسیار یک واحد تجاری مستقل بودیم فقط حالا ما می‌توانیم چابک‌تر تماس بگیریم.»
.
داتین در شرایطی از فناپ منفک شده است که حالا دیگر یک شرکت کاملا تثبیت‌شده است با بازار شکل گرفته و مشتریانی قابل اتکا:«سرعت توسعه فناپ نشان می‌دهد مدیران این مجموعه عموما افرادی توسعه‌طلب هستند چه در زمینه نرم‌افزار و محصول چه در زمینه خود تجارت. ما هم خودمان همین خط مشی را در داتین دنبال می‌کنیم.»
.
فروشنده‌ها
روز در حال پایان یافتن است. ساختمان داتین را که ترک می‌کنیم برای رسیدن به بخش توسعه کسب و کار کربنکینگ به اتفاق هومن مسگری قدم می‌زنیم. ساختمان مقصد در کمال تعجب بسیار آشناست. دفاتر سابق ایرانسل در جردن حالا در تصرف فناپی‌ها هستند تا نشانه دیگری باشد برای رسیدن به چند قدمی بازار تلکام کشور. با وجود اینکه ساعات انتهایی روز است هنوز می‌توان تیم‌هایی از کارشناسان را در سالن‌ها دید که برای رفتن عجله‌ای ندارند و حرف‌های مسگری نشان می‌دهد چرا هنوز بازار کربنگینگ داتین از بازارهای رو به گسترش فناپ است:«این تصور که حالا همه بانک‌ها نرم‌افزار کربنکینگ دارند درست نیست و از لحاظ تعریف و فناوری آنچه دارند فقط یک سیستم است. ضمن آنکه بالاخره هر کسی هم نیازمند ارتقای فناوری و محصولاتش است.»
.
اولویت با مشتریان
این واحد درصدد است از طریق شفاف کردن روابط بین شرکت‌ها با مجموعه مادر و خطوط تجاری آنها زمینه را برای حفاظت و توسعه هر چه بیشتر نام تجاری فناپ فراهم کند. این تعامل و همکاری باید برای پرهیز از جزیره‌ای شدن در یک شرکت بزرگ حتما وجود داشته باشد. ما مرکز داده جامعی از مشتریان داریم که ممکن است با واحدهای مجزایی از شرکت کار کرده باشند ولی زمینه توسعه همکاری با آنها وجود دارد. فناپ به سبب ماهیت چندوجهی تجارتش دامنه متنوعی از مشتریان دارد و حتی به بیانی طنزآمیز هر ابزاری که از آن الکترون عبور کند، می‌تواند بخشی از تجارت ما باشد پس نیازمند این مدیریت واحد مشتریان درون خود گروه فناپ هستیم. نه‌تنها خود پروژه‌ها بلکه میزان رضایت یا نارضایتی آنها هم سنجیده می‌شود تا مورد استفاده اجرایی و کارشناسی قرار گیرد.
.
در انتها هم معماری کربنکینگ‌مان این امکان را به ما می‌دهد که به شکل ماژولار آن را بفروشیم و این انتخابی نیست که دیگران داشته باشند.» از دید وی شاید بازار کربنکینگ در نهایت در خطر اشباع باشد ولی این به معنای از دست رفتن درآمد آن نیست و تمایل بانک‌های بزرگ و دولتی به توسعه درونی کربنکینگ هم این چشم‌انداز روشن را از بین نمی‌برد:«اگر هم فرض کنیم که خیلی‌ها دوست دارند کل فناوری را زیر کلید خودشان داشته باشند، گزینه‌‌هایی داریم که کل فناوری را به آنها انتقال بدهیم و در یک پروسه تدوین‌شده کل تیم و منبع اصلی را در اختیار آنها بگذاریم. به این ترتیب یک‌شبه واحد فناوری آنها کارکشته خواهد بود. گروه فناپ حتی این گزینه را هم دارد که با شراکت با بانک مشتری شرکت ثالثی را تشکیل دهد که بانک هیچ دغدغه‌‌ای از بابت فقدان کنترل نداشته باشد. پس گروه فناپ به همه این الگوهای همکاری اعتقاد درونی دارد.»
.
امنیتی‌ها
در میانه چرخ زدن‌هایمان در داتین سری هم به اتاق محمدعلی فرداد مدیر بخش زیرساخت فناپ و مدیر فنی داتین می‌زنیم که بر حسب تصادف در حال برگزاری جلسه هیات مدیره با تیم دژ گستر ایمن پاسارگاد است؛ بازمانده همان تیم قدیمی توسعه‌دهنده نرم‌افزار ایمن. این شرکت هم یکی از خریدهای اخیر گروه فناپ در زمینه امنیت است که شرکتی را که زمانی ورشکستگی آن به عنوان تولید‌کننده ضدویروس ایرانی اعلام شده بود، حالا تبدیل به شریک ایرانی بیت‌دیفندر کرده است.
.
سه هزار کلاینت بانک پاسارگاد نسخه شبکه ایمن را در اختیار دارند و همه این موارد فقط بخشی از رویکرد جدید پاسارگاد به مساله امنیت است و به روایت خود فرداد فقط بعدی از آن رعایت استانداردهای جهانی در تولید نرم‌افزارهای بانکی است:«بسیاری از بانک‌ها تست‌های نفوذ را روی محصولات تولیدی ما انجام می‌دهند و خوشبختانه تاکنون هیج مورد حادی گزارش نشده است. امنیت سرورها و شبکه‌ها هم در هر صورت وجهی از رویکرد امنیتی ما هستند که در زمینه‌هایی مانند هاردنینگ خودمان فعال هستیم ولی در زمینه‌هایی مانند فایروال و مواردی مانند مانیتورینگ شبکه این راه‌حل‌‌ها را به صورت مجزا در صورتی که از سوی بانک‌های مشتری درخواست شوند، نیز عرضه می‌کنیم.»
.
در توضیحات وی می‌توان دید که فناپ خود را برای ارائه گسترده‌تر راه‌حل‌های امنیتی حتی در سطوح کاربر نهایی نیز آماده کرده است که راهبرد توسعه شرکت به حیطه‌‌های جدید را نیز نشان می‌دهد:«شما در همه سطوح امنیت هم که فعالیت کنید، یک ثبت‌کننده کلید از سمت کاربر یا فیشینگ می‌تواند کل امنیت کاربر را به خطر بیندازد. در حال حاضر همین نسخه سورنا از ایمن را به همین منظور به کاربران‌مان توصیه می‌کنیم. حتی مرکز داده‌ای کامل‌تر از بیت‌دیفندر دارد و چون کاربران، مشتریان ما یعنی مشتریان بانک‌ها به شمار می‌آیند، بخشی از بازار هدف‌مان هستند.» در حوزه امنیت سازمانی هم خود داتین تیم‌هایی را مجهز کرده است که چند صد نیرو دارند و از ارتباط نزدیک خودشان با تیم توسعه کربنکینگ نهایت استفاده را می‌برد.
منبع: ماهنامه پیوست / شماره نهم / دی ماه 1392