پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
چگونه نیازهای همکاری از ذهن تا بازار تغییر می‌کنند؟ / با کمک به نوآوران سازمان، مفاهیم نو را بشناسیم و آنها را دنبال کنیم
بیشتر ایده‌های واقعاً نو یا در مرحله توسعه متوقف می‌شوند یا در مسیر، اصالت خود را از دست می‌دهند. برای رسیدن به ناممکن‌ها، رهبران باید به مبتکران کمک کنند تا در زمان‌های درست به روش‌های درست همکاری کنند. این مسیر شامل چهار مرحله است. با پیشرفت یک ایده از مرحله‌ای به مرحله دیگر، نیازهای همکاری در آن تغییر می‌کند.
خلق ایده اولیه
هر مفهوم جدید به‌عنوان یک جرقه از الهام‌های خلاقانه سرچشمه می‌گیرد. مدیران نوآوری می‌توانند جرقه خلق ایده را با قرار دادن افراد در معرض گستره وسیعی از دیدگاه‌ها برافروزند؛ چراکه از این راه انعطاف‌پذیری شناختی ایجاد می‌شود و ذهن‌ها برای ایجاد ارتباطات جدید در راستای رسیدن به ایده‌های اصیل آماده می‌شوند. به طور کلی، در این مرحله تعامل با آشنایان و غریبه‌ها بازده بیشتری از دوستان نزدیک دارد؛ چراکه ما بیشتر تلاش می‌کنیم تا خلاقیت را از این نوع ارتباطات بیرون بکشیم. آزمایش‌ها نشان داده‌اند که ایده‌های برآمده از ارتباطات با غریبه‌ها و آشنایان خلاقانه‌تر ارزیابی می‌شوند؛ هرچند ما ایده‌هایی را که از افراد نزدیکمان می‌شنویم، مفیدتر می‌دانیم.
همچنین بهتر است به جای بحث‌های گروهی در مرحله ایده‌پردازی، تعاملات یک‌به‌یک را تشویق کنیم. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که گروه‌ها در مقایسه با افراد، ایده‌های کمتر و کم‌کیفیت‌تری تولید می‌کنند. در بهترین حالت، مبتکران باید در تعاملات یک‌به‌یک با بیگانگان و آشنایان برای تحریک خلاقیت شرکت کنند و سپس برای بیشتر کردن اصالت ایده به تنهایی به خلق و تولیدش مشغول شوند.
پردازش ایده
در مرحله توسعه، ایده شکل پیدا می‌کند؛ اگرچه به‌هیچ‌وجه کامل نیست. تست‌های آزمایشگاهی و نمونه‌سازی برای شکل‌دادن به ایده و ارزیابی قابلیت‌ها، از بخش‌های اصلی این مرحله است. نیاز اصلی در مرحله پردازش ایده، پشتیبانی و تشویق است. بازخورد انتقادی جزءبه‌جزء در اینجا می‌تواند ایده را با برجسته‌کردن موانع و نادیده گرفتن ظرفیت‌هایش، در نطفه خفه کند. مبتكر ممکن است انتقادها را شخصی برداشت کند، ایده را رها سازد، و در آینده هم ایده‌های نو خود را به اشتراک نگذارد.
موضع سازنده و بازخوردهای مثبت، ضروری است. مدیران در این مرحله نباید در نقش حامی ظاهر شوند. مدیر به طور معمول بر ارزیابی ایده‌ها از دریچه تجربه و دانش پیشین تأکید می‌کند و فضای کمی برای پژوهش و کاوش باقی می‌گذارد. همچنین ایده‌پرداز ممکن است تصور کند مدیر همواره در حال ارزیابی است.
در هر دو مرحله پیشین، تأکید بر دریافت ورودی به‌صورت یک‌به‌یک است و نه گروهی. مناسبات اجتماعی گروه‌ها، تهدیدهای غیرضروری برای ایده‌های خلاقانه ایجاد می‌کند. برای مثال، تمایل ما به پذیرش اجتماعی و معنا بخشیدن به چیزها بر اساس نشانه‌های اجتماعی، ممکن است منجر به نابودی ایده‌ای شود که هنوز حتی به طور کامل تعریف نشده است.
ارتقای داخلی
این مرحله چند فعالیت اصلی را در خود جای می‌دهد: فروش داخلی ایده، تأیید گرفتن برای طرح و برنامه، تولید، و تحویل محصول نهایی. مبتکر یا مدیر کسب‌وکار، ایده را در اختیار واسطه‌های کلیدی، مانند هیئت‌های نوآوری یا تیم‌های مدیران ارشد که می‌توانند حمایت و منابع سیاسی را فراهم کنند، قرار می‌دهد. موفقیت در این مرحله نیازمند نفوذ در سازمان است؛ بنابراین، همکاری با یک کارگزار شبکه (network broker) مفید خواهد بود.
کارگزاران شبکه در موقعیت خوبی برای جلب توجه ایده‌ها قرار دارند؛ چرا که ارتباطات آنها امکان دسترسی به افراد و اطلاعاتی را فراهم می‌کند که دیگران ندارند. مراجعه به کسی که تنها دارای ارتباطات زیادی است، مزایای مشابهی را به همراه نخواهد داشت. نکته کلیدی این است که افراد نامتشابهی را به‌هم وصل کنیم که ایده و فرصت‌های مرتبط با آن، نقاط تماس بیشتری در سراسر سازمان پیدا کند. در کنار گسترش دامنه ایده، کارگزاران شبکه می‌توانند به توصیف ایده‌ها کمک کنند. آنها به دلیل گردش بين محافل و حلقه‌های اجتماعی گوناگون، می‌دانند که برای هر گروه چه چیزی اهمیت دارد و با زبان خودشان با آنها صحبت می‌کنند.
پیاده‌سازی
به محض اینکه فرد مبتکر، مجوز و بودجه لازم را دریافت کرد، سوت آغاز مرحله پیاده‌سازی به صدا درمی‌آید. فعالیت اصلی در این مرحله، ساخت و تحویل محصول است. نیاز اولیه تعامل در این مرحله، داشتن چشم‌انداز مشترک است. چشم‌انداز، به اعضای تيم حس مالکیت می‌دهد و آنها را برای از میان برداشتن موانع، توانمند می‌کند. وقتی تک‌تک اعضا بدانند که می‌توانند به هم اتکا کنند، نسبت به اهداف یکدیگر اطمینان داشته و به گروه و کار آن تعهد داشته باشند، می‌توانند چشم‌انداز ترسیم‌شده توسط فرد مبتکر را با میل و رغبت بپذیرند و در راستای آن گام بردارند.
چند پیشنهاد
مدیران نوآوری باید به همکاران خود کمک کنند تا انعطاف‌پذیری بیشتری در همکاری‌هایشان برای برآورده کردن نیازها داشته باشند و بستری فراهم کنند که در آن این مهارت تمرین شود.
فضاهایی برای تفکر مستقل و قرارگیری در معرض دیدگاه‌های گوناگون ایجاد کنیم. وقتی تازه وارد مرحله ایده‌پردازی می‌شویم، از افراد بخواهیم پیش از بحث با گروه ابتدا به‌صورت فردی ایده‌هایی را تولید کنند. اگر تیم یا گروهی مجبور بود در مرحله ایده‌پردازی دور هم جمع شود، تلاش کنیم پیش از اشتراک‌گذاری و در سکوت، طوفان فکری به‌پا کنیم.
گاه ایده‌پردازی به طور طبیعی در گروه اتفاق می‌افتد. در این صورت، بهتر است از افراد بیرونی دعوت کنیم در بحث‌ها شرکت کنند و سؤال بپرسند؛ حتی پرسش‌های ساده‌لوحانه از سوی کسی که هیچ سهمی در مسئله یا پروژه ندارد، می‌تواند گروه را به پردازش عینی‌تر ایده‌های اولیه هدایت کند تا دیدگاه‌های موافق خود را بازنگری و در نتیجه به خروجی‌های خلاقانه‌تری دست پیدا کند.
همچنین می‌توانیم تیم‌ها را بچرخانیم؛ به این صورت که افراد تازه‌وارد – به‌عنوان اعضای مهمان برای یک‌بار یا حتی چند هفته از گروه‌ها بازدید کنند. قرار دادن آنها در حوزه‌های گوناگون شرکت، به گسترش دیدگاه‌هایشان و تولید بینش‌های جدید کمک می‌کند.
غریبه‌هایی که می‌توانند مشکلات را از زاویه‌های جدیدی ببینند، دور هم جمع کنیم. به کارمندان فرصت دهیم تا مشکلاتی را که نیاز به راه‌حل‌های خلاقانه دارند با همکارانی خارج از حلقه نزدیک خود در میان بگذارند. برای مثال، ممکن است یک شورای ایده ایجاد کنیم که افرادی در آنها به‌صورت چرخشی حضور پیدا کنند، به چالش‌هایی که موجب سردرگمی افراد شده است گوش دهند و ابراز عقیده کنند.
شوراهای ایده همچنین می‌توانند برای مشکلاتی که شناسایی کرده‌اند، راه‌حل درخواست کنند و نیازی به تعامل رودررو نداشته باشند. همچنین، می‌توانیم سامانه‌های مجازی را برای امکان مشارکت گسترده در نظر بگیریم. مسابقات داخلی حل مسئله مبتنی بر وب، یکی از راه‌های یافتن ایده از سوی همکاران دورتری است که با یک مشکل یا پروژه خاص آشنا نیستند و می‌توانند بینش تازه‌ای ارائه دهند.
دوستان را برای توسعه ایده گرد هم آوریم. هنگامی که مبتکران به ایده‌ای رسیدند که دوست داشتند در آن کندوکاو کنند، آنها را تشویق کنیم تا نظرات اولیه را از افراد نزدیک خود بپرسند. رهبران کلیدی تیم را مجبور کنیم که با شناسایی و پرورش متحدان خلاق در داخل و خارج سازمان، بر روی این مانع روانی کار کنند. اما اگر یک ایده فقط بد باشد چه؟ آیا باید ایده‌ای را تشویق کرد که هرگز کارساز نخواهد بود؟ بله، اگر می‌خواهیم ایده‌های نو را تشویق کنیم، بهتر است اجازه دهیم برخی از ایده‌های بد تا مرحله نمونه‌سازی پیش روند تا از رها شدن پیش از موعد ایده‌های خوب پیشگیری کنیم. ارزیابی انتقادی را برای زمانی بگذاریم که ایده دارای محتوای کافی است و در مراحل اولیه اجرا، یعنی زمانی که جزئیات نهایی می‌شوند، قرار دارد.
ابرپیونددهنده‌ها (superconnectors) را شناسایی و افراد مبتکر را به آنها وصل کنیم. نقش کارگزاران شبکه یا ابرپیونددهنده‌ها در سازمان ممکن است برای ما واضح‌تر از افراد مبتكری باشد که با آنها کار می‌کنیم؛ چرا که به‌عنوان یک مدیر، دید بهتری داریم. پس به‌صراحت از کارگزاران شبکه نام ببریم و آنها را به مبتکران معرفی کنیم. همچنین، به یاد داشته باشیم که دیگر کارگزاران گاهی مؤثرترین آنها شغلی ندارند که موقعیت شبکه آنها را بازتاب دهد. همان‌طور که برای شناسایی این ابرپیونددهنده‌های پنهان تلاش می‌کنیم، به دنبال افرادی باشیم که در واحدهای تجاری گوناگون یا با آنها کارکرده‌اند و در نتیجه، روابط کلیدی را در سراسر سازمان نگه داشته‌اند. حتی اگر آنها تصمیم‌گیرنده نباشند، می‌توانند نقشی پررنگ ایفا کنند.
تیم‌هایی برای اجرا بسازیم. هنگام تشکیل تیم‌های اجرایی، به دنبال اعضایی باشیم که با یکدیگر رابطه دارند. روابط بین‌فردی، به‌اندازه تجربه پیشین و شایستگی فنی مهم است. روابط نزدیک، داشتن دیدگاه مشترک برای اجرا را ساده‌تر می‌کند؛ چیزی که ایجاد آن در کوتاه‌مدت دشوار است. فعالیت‌های تیم‌سازی بیرون از کار می‌تواند به گروه‌ها کمک کند تا آشنایی و آگاهی بین‌فردی پیدا کنند، اما استفاده از اعضایی که از پیش دارای رابطه هستند بسیار کارآمدتر است. سپس می‌توانیم با کارهایی که در ابتدا به پیروزی‌های کوچک منجر می‌شوند، پیوندشان را تقویت کنیم. تقویت پیوند از مسیر موفقیت، مؤثرتر و مقرون‌به‌صرفه‌تر از فعالیت‌های سرگرم‌کننده گاه‌به‌گاه و بیرون از کار است.
در حالت ایده‌آل، با پیشرفت ایده‌های نو از طرح مفهومی به محصول، همکاری درهم‌تنیده‌تر می‌شود. اگرچه افراد مبتکر برای خلاقانه الهام گرفتن نیاز دارند در معرض دیگران قرار گیرند، اما این در معرض بودن باید در همان مراحل ابتدایی محدود شود. در مرحله خلق و تولید ایده، تعامل انفرادی با غریبه‌ها یا آشنایان، ذهن را باز می‌کند و اصالت را رواج می‌دهد. هنگام توسعه که ایده‌ها نیمه‌کاره هستند و به اشتراک گذاشتن آنها خطرناک است، دوستان و نزدیکان می‌توانند از افراد مبتکر حمایت کنند و در مواجهه با عدم‌قطعیت‌ها، آنها را به ادامه دادن تشویق کنند.
همان گونه که یک ایده به سمت جذب داخلی پیش می‌رود، مبتکران باید با افراد بیشتری در بخش‌های مختلف سازمان ارتباط برقرار کنند تا منابع لازم را برای محصول تضمین کنند. در این مرحله باید شبکه‌های پیچیده را هدایت و مسیر آنها را تسهیل کرد. تیم‌ها سرانجام هنگام اجرا به وجود می‌آیند؛ زمانی که اجماع (consensus) ارزش بیشتری نسبت به تهدید دارد. هنگامی که نوآوری از توسعه جان سالم به در برد، «همسویی» مهم می‌شود و این چیزی است که ایده را به سرانجام می‌رساند.