راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

فشار فناوری یا نیاز مشتری؟

بانک آینده، بانکی که از ادغام سه بانک و مؤسسه مالی و اعتباری پدید آمده است خیلی زود عزم خود را برای جهش جزم کرده است. مدیریت نوگرا و با تجربه بانک در همین مدت کوتاه توانسته است با طرح‌های جذاب خود، چشم‌ها را به سوی خود خیره کند. یکی از شاخصه‌های این بانک، محصولات و نوآوری‌های آن است و به همین منظور در ساختار سازمانی خود مدیریتی منحصر به این موضوع ایجاد کرده است. مدیر امور طرح و توسعه بانک آینده، یکی از کسانی است که در عرصه خلق ایده‌ها و تولید محصولات جدید برای بانک نقش پررنگی دارد. مهندس سید حامد قنادپور که محیط بانک‌ها و شرکت‌های بانکی را تجربه کرده، حرف‌ها و ایده‌های نوینی دارد و پیشنهادهای کاری مشخصی برای بانک‌ها مطرح می‌کند. قنادپور پیش از حضور در بانک آینده، مدیر بازاریابی شرکت توسن، معاون مدیرعامل شرکت پرداخت نوین و قائم مقام مدیرعامل شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی بوده است. متن گفت‌وگو با مهندس قنادپور را در زمینه «توسعه محصولات بانکی» با هم می‌خوانیم.

.

گسترش فضای رقابتی در بین بانک‌های کشور در نتیجه افزایش تعداد بانک‌ها و خصوصی‌سازی بانک‌های دولتی پدیده ملموسی است که ظرف یک دهه گذشته در کشور رخ داده است. توسعه محصولات و خلق خدمات نوین، یکی از عرصه‌های رقابتی است که می‌تواند در تمایز یک بانک و پیش افتادن از رقبا، موثر باشد. با این حال در عمل شاهد هستیم که محصولات بانک‌ها به ویژه در حوزه بانکداری الکترونیک تمایز چندانی از هم ندارند. ارزیابی شما از وضعیت توسعه محصول بانک‌ها در کشور چیست و در این زمینه با چه کاستی‌هایی مواجه هستم؟

اگر مروری گذرا بر تاریخچه بانکداری الکترونیکی در کشور داشته باشیم، یک زمانی از ابزارهای کامپیوتری و انفورماتیکی استفاده می‌شد. بعد از آن شاهد طرح مفهوم Core Banking هستیم و بعد از آن هم محصولات مدرن‌تر بانکداری الکترونیکی ارائه شده‌اند. همه اینها در یک مسیر صورت گرفته است و این مفاهیم و محصولات همه بر مبنای نظر مهندسان و بخش فناوری اطلاعات توسعه یافته است. به دلیل رقابت شدیدی که در حال حاضر در میان بانک‌ها وجود دارد، هر محصولی که توسط بانکی تولید می‌شود، بلافاصله بانک‌های دیگر تلاش می‌کنند، همان محصول را تولید و عرضه بکنند. در صورتی که بازار خدمات و محصولات بانکی و بانکداری الکترونیکی، یک بازار بکر در کشور است و محصولات زیادی را در آن می‌شود تولید و ارائه کرد. اگر بخواهیم یک ریشه‌یابی از مشکلات این حوزه داشته باشیم، این مشکلات ناشی از چند مساله است:

  • نگاه مدیران و کارشناسان بانک‌ها برای توسعه محصول برگرفته از نگاه فناوری است. یعنی می‌خواهند از جانب فناوری وارد عرصه تولید محصول شوند. مثلا به داشته‌های خود در عرصه فناوری نگاه می‌کنند که یک سامانه بانکداری یکپارچه و بسترهای تکنولوژیک دارند و بر مبنای آن به سراغ ایجاد محصولات جدید می‌روند، در صورتی که برای توسعه محصول یک نگاه دیگر و مکمل که شاید مهمتر از فناوری هم باشد، نیاز است و آن نگاه سمت مشتری است، یعنی اینکه مشتری چه چیزی نیاز دارد. ما بر مبنای سیستم‌ها و داده‌های موجود محصولاتی را تولید می‌کنیم، بدون اینکه بررسی کنیم مشتری چه چیزی لازم دارد. مشتری علاوه بر کارت و اینترنت بانک و محصولات دیگری که بر مبنای داشته‌های موجود ما شکل گرفته، نیازهای دیگری هم دارد. اگر خود را جای مشتری بگذاریم، آن موقع می‌توانیم بفهمیم مشتری چه نیازی دارد و برای رفع آن فکر می‌کنیم و محصول ارائه می‌کنیم. در حالی که نگاه ما همچنان دید مهندسی است نه بازار. به همین خاطر در حال حاضر اگر محصولات بانک‌های مختلف را بررسی کنیم، عمدتا مشابه‌اند و کمتر با محصول متفاوتی روبه‌رو می‌شویم. با تغییر نگاه و رویکردمان باید طرحی نو در اندازیم.
  • مشکل دیگر این است که محدودیت‌ها بر ما غالب شده است. به قول بزرگی اولین گام آزادی، پذیرش محدودیت است. ما به جای پذیرش محدودیت‌ها و مشکلات و پیداکردن راه‌حل‌های متفاوت برای غلبه بر آن‌ها، اجازه دادیم آنها بر دوش ما سوار شوند. تا صحبت از ایجاد یا توسعه محصول می‌شود، محدودیت‌های سامانه بانکداری یکپارچه یا مشکلات سرویس‌دهی به شعب را بهانه می‌کنیم. در حالی که اگر از جنبه فناوری به این محدودیت‌ها نگاه نکنیم بلکه از زاویه دید مشتری به آنها بنگریم، خیلی قضیه متفاوت می‌شود و می‌توان کارهای متفاوتی انجام داد. مشتری می‌خواهد در خانه یا شعبه کارش انجام شود. اگر بخواهد در شعبه حضور پیدا کند، چه تسهیلاتی برای او در نظر گرفته‌ایم که در شعبه راحت باشد؟ از فناوری اطلاعات، فقط سمت پشت باجه را دیده‌ایم و برای جلوی باجه، فکری نکرده‌ایم. از آن طرف در خانه هم برای ارائه خدمت به مشتری خوب عمل نکرده‌ایم. تمام بانک‌های کشور برای ارائه خدمت در خانه، تنها بر روی اینترنت بانک و حداکثر موبایل‌بانک، تمرکز کرده‌اند. اگر مشتری خواست در خانه چک وصول کند یا پول نقد بگیرد چه؟ فناوری اطلاعات در این قضایا هم می‌تواند کمک کند و کارها را تسهیل کند.
  • فرآیند توسعه محصول در بانک‌های کشور بصورت کامل وجود ندارد. کمتر بانکی است که برای «تولد ایده تا تولید محصول» فرایند داشته باشد، یعنی مطمئن باشد که ایده‌ای از نگاه مدیریتی از دست نمی‌رود. این کار در دنیا فرآیند و روش دارد. وقتی به سراغ این روش‌ها هم میرویم، متاسفانه شعاری فکر می‌کنیم. جلسه طوفان فکری را برای این برگزار می‌کنیم که بگوییم ما هم چنین جلساتی داریم و گزارش تعداد جلسه بدهیم. وقتی فرآیندی برای توسعه محصول داشته باشیم، می‌شود به جایی رسید که بزرگان دنیا رسیدند. مثلاً برای توسعه محصول باید جلسات طوفان فکری داشته باشیم، مکانیزم خلق ایده داشته باشیم. ایده‌های تولید شده را سرکوب نکنیم و بدانیم چگونه به آن فضای رشد بدهیم. چه فضایی درست کنیم که ایده‌های ارزشمند، تولید و ارائه شود، چگونه ایده‌ها را شناسایی کنیم، چگونه به محصول تبدیل کنیم و چگونه تجاری‌سازی کنیم. همه اینها در دنیا روش‌های موفق و شناخته شده‌ای دارد که می‌توانیم از آنها بهره‌برداری کرده و بومی‌سازی کنیم.
  • توسعه محصول در بانک‌های کشور عموماً متولی ندارد. به عبارتی نظام مدیریت محصول نداریم. اگر محصولات بانک‌ها مسئول داشته باشد، که وظیفه فکر کردن به آن و رصد کردن آن را داشته باشد و تجارب جهانی را در این زمینه ببیند، می‌توانیم فرآیند توسعه محصول را راه بیاندازیم و پیش برویم.

.

شاید یکی از دلایلی که باعث شده بانک تخصصی به معنای واقعی نداشته باشیم، همین عدم مطالعه و توان برای خلق محصولات جدید است. در نتیجه همه بانک‌ها تقریبا خدمات یکسانی را ارائه می‌کنند، در حالی که در دنیا انواع بانک‌های تخصصی برای صنایع و مقاصد مختلف وجود دارد. نظر شما در این زمینه چیست؟

ما چون به مشتری توجه نداریم، این مشکل پیش آمده است. توجه به مشتری با خود مفهوم بخشبندی را به همراه دارد و سازمان مجبور است مشتریان را به گروه‌های مختلف تقسیم کند. چون دید فنی به توسعه محصول داریم، مشتری مغفول مانده است و به مباحث بازاریابی خیلی دقت نمی‌کنیم. اگر دید مشتری محور باشد، ممکن است برای افراد ۵۰ سال به بالا خدمات خاص ارائه کنیم یا برای اصناف خاص مثل مهندسان و پزشکان خدمات دیگری بدهیم. بعد از بخش‌بندی است که می‌توان برای گروه‌های خاص خدمات خاص ارائه کرد. در حال حاضر کمتر خدمتی در شبکه بانکی را می‌توان دید که گروه سنی یا صنفی مخاطب آن معلوم باشد. سرویس موبایل بانک ارائه می‌کنیم و انتظار داریم همه از پیر و جوان و از شخصی که هیچ اطلاعی ندارد تا کسی که در لبه فناوری است، از آن استفاده کنند. نکته اصلی اینجاست که اگر توسعه محصول از نگاه مشتری باشد، آن موقع بانکداری اختصاصی معنا پیدا می‌کند. بانکداری اختصاصی یعنی خدمتی برای قشر خاص. اگر هدفگذاری روی گروه پزشکان باشد، می‌توان بر روی نحوه زندگی، میزان اعتمادپذیری آنها به سیستم‌های الکترونیکی و نیازهای مالی آنها مطالعه کرد و خدمات خاص بر مبنای آن نیازها ارائه کرد.

.

در حال حاضر در ساختار سازمانی بانک‌ها، کمتر بانکی اداره مرتبط با توسعه محصول دارد و این کار با فعالیت‌های دیگری در ادارات مشترک است. چقدر وجود یک اداره و متولی خاص را برای توسعه محصول ضروری می‌دانید؟

حوزه فناوری در بانک‌ها دو مسئولیت دارد؛ یکی نقش ستادی و پشتیبانی است که باید کمک کند سایر فعالیت‌ها بهتر انجام شود و کارهایی مثل ایجاد زیرساخت، شبکه، نرم‌افزار و نگهداری را برعهده دارد. یک نقش دیگر بانکداری الکترونیکی که امروزه اتفاقا مزیت رقابتی بانک‌ها در آن نهفته است، نقش توسعه دهنده کسب‌وکار (Business Developer) است. یعنی توسعه کسب‌وکار بانکی از این راه محقق می‌شود. امروزه این نقش تا جایی پیش رفته است که بانک‌های مجازی موفق در دنیا داریم، که فناوری اطلاعات صد در صد توسعه دهنده کسب‌وکار آن است. پس می‌شود از این راه هم کسب‌وکار را توسعه داد، چون تجربه شده و موفق هم بوده است.

بحث توسعه محصول هم همینگونه است. فارغ از اینکه این بحث در دل بانکداری الکترونیکی هست یا نه، یک مفهوم مهم و حیاتی برای کسب‌وکار بانک است و باید متولی داشته باشد، همانگونه که واحدهای مختلف بانک SLA داخلی دارند، باید جایی هم برای توسعه محصول باشد که بتوان از آن بازخواست کرد و پاسخگو باشد. این بخش مسئول توسعه محصول است و مسئول اینکه اگر بانک رقیب محصولی ارائه کرد، پاسخ دهد چرا قبلا به آن فکر نکرده است. این نکته مهمی است که یک متولی پاسخگو در حوزه توسعه محصول داشته باشیم که آینده را ببیند و برای آن فکر و برنامه داشته باشد. به نظر من باید جایگاه بخش توسعه محصول را در بانک‌ها، همشأن بخش فناوری اطلاعات و حتی بالاتر ببینیم. تجربه‌های موفق در دنیا هم موید همین نکته است. در دنیا نقش CIO (مدیر ارشد فناوری اطلاعات) داریم که معادل CEO (مدیرعامل) کار می‌کند و اهمیت دارد و با فناوری کسب‌وکار بانک را به جلو هدایت می‌کند.

.

یکی از مشکلات بانک‌ها را نداشتن فرآیند توسعه محصول ذکر کردید. فرآیند توسعه محصول شامل چه مراحل و اقداماتی است؟

فرآیند توسعه محصول، معمولا بدین گونه است که در نقطه‌ای باید خلق ایده صورت بگیرد. خلق ایده خود چندین راه و روش دارد. یک راه این است که فضای بازی در سازمان ایجاد شود که همه بتوانند نظر بدهند. این کار مستلزم یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده است که همه بتوانند ایده بدهند. پس باز کردن فضا یک راه برای خلق ایده است، اما کافی نیست، باید یک متولی و مسئول داشته باشیم برای اینکه ایده خلق کند. نگاه سنتی این است که منتظر بمانیم تا ایده‌ای به ذهن برسد و سیب نیوتن به سر آدم بخورد. اما در دنیای امروز دیگر این روش جواب نمی‌دهد، بلکه باید به دنبال آن بود تا این سیب به سر آدم بخورد. برای این کار روش‌هایی وجود دارد که برگزاری جلسات طوفان فکری از جمله این روش‌هاست. مکانیزم‌های دیگری هم وجود دارد، مثل درخت ایده، که ایده‌ای مطرح می‌شود و با مشارکت بخش‌های مختلف سازمان توسعه می‌یابد. برای خلق ایده می‌توانیم از مدل‌های مختلف علمی که برای این کار توسعه یافته است، استفاده کنیم. می‌توان از افراد آینده نگر (Visioner) یا پژوهش‌های آینده نگر استفاده کرد. یک منبع خیلی مهم در این زمینه، ملاحظه و مطالعه روندها (Trends) است.

در کشور عادت چندانی به مطالعه روندها نداریم، این در حالی است که در کشورهای توسعه یافته، مطالعه روند هر حوزه‌ای جزء ملزومات کار آنهاست. این نکته‌ای است که می‌تواند ما را حتی نسبت به غربی‌ها متمایز کند. یکی از الزمات دیگر خلق ایده و توسعه یک محصول، داشتن نظام مدیریت محصول است. نظام مدیریت محصول، نه فقط در اجرا بلکه نسبت به توسعه محصول، مسئولیت دارد. بنابراین باید مطالعه و بررسی داشته باشد، تحقیقات میدانی بکند، رقبای داخلی و خارجی را ببیند و مسئول و متولی فکر کردن در حوزه آن محصول باشد. با این راه‌ها می‌توان به این اطمینان رسید که نقصانی در خلق ایده وجود نخواهد داشت و خودمان می‌توانیم خلق ایده را انجام دهیم.

فاز بعدی توسعه محصول بعد از خلق ایده، امکان سنجی ایده‌ها و انتخاب و اولویتبندی ایده‌هایی است که قابلیت اجرایی دارند. سوالاتی مثل اینکه آیا می‌شود این ایده را اجرا کرد؟ آیا تجاری هست یا نه؟ باید در این مرحله پاسخ داده شود. یکی از نکاتی که در این مرحله باید حتما دیده شود، زمان مناسب ارائه محصول است. ممکن است محصولی تولید کنیم که زمان آن گذشته باشد یا ممکن است محصولی را تولید کنیم که هنوز فرهنگ آن ایجاد نشده باشد و مستلزم فرهنگ‌سازی است. لذا باید به ازای هر ایده یک چرخه حیات محصول (PLC:Product Life Cycle) طراحی کنیم که در چه مقطعی قرار است این محصول ارائه شود و در طول زمان‌های مختلف باید به چه نقطه‌ای برسد. موضوع بعد تجاری‌سازی محصول است که آیا قابلیت تجاری‌سازی دارد یا خیر و با توجه به مزایایی که ایجاد می‌کند، تجاری‌سازی شود و بعد از آن وارد فاز تولید محصول می‌شویم. تولید محصول هم روش‌های متفاوتی دارد. ممکن است ما نگاه تمامیت‌خواهی داشته باشیم و بخواهیم هر چیزی را خودمان تولید کنیم. اما تجربه دنیا می‌گوید باید تولید محصول به صورت مشارکتی صورت بگیرد.

باید مشارکت کنیم و از توانمندی‌های مختلف استفاده کنیم. خوشبختانه آن نگاه بسته‌ای که در اکوسیستم بانکی بود، بازتر شده است، اما باز هم باید بازتر شود. شبکه بزرگی از فعالان صنایع مختلف هستند که می‌توانند در تولید محصول به بانک‌ها کمک کنند. ما باید این شبکه بزرگ را ببینیم و شبکه خودمان را کوچک و محدود نکنیم. وجود شبکه توسعه‌دهندگان محصول، یکی از الزاماتی است که در حال حاضر خلا آن در نظام بانکی احساس می‌شود. البته در سال‌های اخیر تلاش‌هایی در این راستا انجام شده است که امیدوارم نهادینه بشود.

بعد از تولید محصول، نظام مدیریت محصول مسئول نگهداری آن هم هست و بعد از تولید باید چرخه حیات محصول را نگه دارد و نشان دهد که محصول میرا نیست و با توسعه روی محصول ایجاد شده یا اضافه کردن خدمات جدید، مانا بودن آن را ثابت کند. آنچه از تولد ایده تا تولید محصول گفته شد، همه مراحل شناخته شده‌ای هستند و بانک‌ها به راحتی می‌توانند آانها را داشته باشند. به لحاظ نظری راه توسعه محصول همین است که اشاره شد، اما باید اجرایی شود و یک متولی داشته باشد. مدیر ارشد بانک باید تفکر پیشرو بودن داشته باشد، اگر چنین تفکری داشت از واحد ذیربط خودش در مقابل هر نوآوری و محصول جدید رقبا انتظار پاسخگویی دارد.

.

نقش تحقیق و توسعه (R&D) در فرآیند توسعه محصولات بانکی چقدر اهمیت دارد و ارزیابی شما از فعالیت‌های تحقیق و توسعه بانک‌ها در این زمینه چیست؟

R&D یک نقش کلیدی در توسعه محصول دارد. در کشور خودمان اگر نگاه کنیم، وقتی صحبت از نوآوری می‌شود، چند بانک به ذهن متبادر می‌شود که همه آنها در کار تحقیق و توسعه موفق هستند. البته مشکل تحقیق و توسعه در کشور منحصر به بانک‌ها نیست، بلکه در همه بخش‌ها این مشکل وجود دارد و R&D را به عنوان مرکز هزینه نگاه می‌کنیم. اگر سازمانی R&D را در بخش سرمایه‌گذاری طبقه‌بندی کرد، می‌توان به موفقیت آن دل بست. اگر حقوق پرسنل این بخش را در قسمت سرمایه‌گذاری ثبت کرد، آن موقع می‌توان امیدوار به کار بود، پژوهش کرد و کار متمایزی ارائه داد.

باید در بانک‌ها برای این بخش سرمایه‌گذاری شود. البته نباید این کار حالت نمایشی داشته باشد و صرفا اسم یک واحد R&D داشته باشیم، اما هیچ خروجی نداشته باشد. تحقیق و توسعه هم، مستلزم فرآیند است چون در آن کار میدانی هم انجام میشود. البته در حال حاضر خوشبختانه IT امکانات بی‌نظیری در اختیار ما قرار داده است و پایگاه‌های اطلاعاتی زیادی در دنیا هستند که اطلاعات مورد نیاز را حتی برای کشور ما فراهم کرده‌اند و با قیمتهای مناسبی میفروشند. با این کار نیازی به برخی تحقیقات و اختراع دوباره چرخ نیست. از این داده‌ها می‌توان استفاده کرد و فازهای بعدی را پیش برد.

.

فهم این که در حال حاضر فضای رقابت بانکی گسترده شده است، کار چندان دشواری نیست. تعدد بانک‌های خصوصی، خصوصی‌سازی بانک‌های دولتی و ورود IT، همه منجر به رقابتی‌تر شدن عرصه خدمات بانکی شده است. اهمیت توسعه محصول در استراتژی رقابتی بانک‌ها چیست و چگونه بانک‌ها می‌توانند از آن در کوران رقابت بهره‌برداری کنند؟

توسعه محصول وقتی منجر به توسعه بازار شود، می‌تواند اهداف بزرگی را محقق کند. در حوزه بانکی رقابت زیاد است، ولی واقعیت آن است که بانکهای کشور در حوزه کوچکی در حال رقابت با هم هستند. آنها در اقیانوسی قرمز در حال شنا هستند در حالی که بازار بانکی می‌تواند مثل بخش آبی اقیانوس، خیلی بزرگ باشد و لازم نیست آنها در این بخش با هم رقابت کنند. متاسفانه این مساله را در رفتار بانک‌ها شاهد هستیم. در یک مغازه ۴-۵ پایانه فروش می‌بینیم، اما جاهای دیگری رها شده‌اند، مئلاً محصولات روی پایانه فروش محدود و تکراری است. این مسائل در حوزه‌های دیگر هم هست. در همین شهر تهران مناطقی را داریم که از نبود خودپرداز رنج می‌برند، اما جاهایی هم هست که چندین خودپرداز نصب شده است. شعب هم همینگونه توزیع شده است.

در حوزه محصول همین اتفاق افتاده است. ما در جاهایی محصولاتی ارائه می‌دهیم که مخاطبان نیازی به آنها ندارند. بنابراین باید بازارها را کشف کنیم و توسعه محصول، منجر به توسعه بازار شود. در بحث جهانی هم همینگونه است. غیر از عدم اتصال به شبکه ویزا و مستر که کاستی بزرگ ماست، از لحاظ توان ارائه سرویس و محصول خیلی فاصله زیادی با خارج نداریم و برخی جاها به خصوص در شبکه‌های ملی حقیقتا جلوتر از آنها هستیم. ولی اگر بخواهیم عمق کار را بررسی کنیم، ملاحظه می‌شود اتفاقا، در اقیانوس قرمز در حال رقابت هستیم. من معتقدم هم می‌توانیم در حوزه‌هایی رقابت کنیم و هم مقیاس بازار رقابت را توسعه بدهیم. برای این کار باید در کنار هم قرار بگیریم تا هم‌افزایی ایجاد کنیم و با سینرژی به توسعه بازار کمک کنیم. به نفع بانک‌هاست که در جاهایی کنار هم باشند و بازار را توسعه بدهند. توسعه محصول خیلی می‌تواند به این فرایند کمک کند.

.

به نظر می‌رسد توسعه محصول یک موضوع بین‌بخشی در داخل بانک است. همکاری بین سه بخش کسب‌وکار، بازاریابی و فناوری اطلاعات را برای ایجاد یک محصول موفق چقدر اهمیت دارد و برای رسیدن به این هماهنگی چه توصیه‌هایی دارید؟

بانکداری الکترونیک را کم‌کم باید یک موضوع فرابخشی دید. در سازمان‌ها مشاهده می‌شود هرجا مدیر ارشد مجموعه معتقد به فناوری است، در پیشبرد فناوری موفق است اما وقتی این تفکر نباشد، به مشکل بر می‌خورد. به هرحال همه جا این شکاف بین کسب‌وکار، فناوری و بازاریابی وجود دارد. هر چقدر بتوان تفکرات این مجموعه‌ها را به هم نزدیک‌تر کرد، این شکاف کمتر می‌شود. افراد موفق در IT بانک‌ها کسانی هستند که کسب‌وکار بانک را بلدند و جنس سپرده و تسهیلات، منابع و مصارف را خوب می‌دانند و بانکی موفق است که تحویلداران داخل شعبه‌اش مفهوم IT را می‌داند. این کار نیازمند یک پروسه فرهنگسازی است. بالطبع هرچه این شکاف کمتر باشد، موفقیت بیشتر است.

.

با توجه به مزایای زیادی که یک فرآیند توسعه محصول موفق دارد مثل توسعه بازار، پاسخگویی به نیاز مشتری و رفاه مصرف کننده، چه کارهایی می‌توان انجام داد که بانکداران را با فرایند درست توسعه محصول آشنا کنیم و به این کار عادت بدهیم؟

همانطور که اشاره شد یکی از بزرگ‌ترین نقص‌هایی که وجود دارد، افرادی که در بخش کسب‎وکار بانک‌ها هستند، معمولا از محصولات فناورانه استفاده نمی‌کند، طبق بررسی‌های انجام شده، کارمندان شعب معمولا از اینترنت بانک و موبایل بانک استفاده نمی‌کنند و در شعبه کار خودشان را انجام می‌دهند. کسی که خودش با محصولات فناورانه مأنوس نیست، نمی‌تواند آن را در بانک بفروشد. مهمترین کانال عرضه محصولات بانکی شعبه است اما کارمند شعبه به آن محصول طراحی شده نیازی ندارد، استفاده نمی‌کند و بنابراین نمی‌تواند بفروشد. در سطوح بالای بانک هم وضعیت بهتر نیست. واقعا چند درصد از مدیران بانک‌ها از محصولات بانک خودشان استفاده می‌کنند؟

بالطبع به دلیل عدم آشنایی فرد با محصول بانک خودش، حداقل در مرحله معرفی به مشکل برمی‌خورد. وقتی ارباب رجوع به شعبه مراجعه می‌کند، محصولات جدید بانک به او پیشنهاد نمی‌شود، چون کارمند استفاده نکرده است و به قولی لذت این محصول را نچشیده است تا بتواند آن را ارائه کند. واقعیت این است که شعب، فروشنده و بازاریاب محصولات هستند و باید این مشکل رفع شود. برای رفع این مشکل باید از راهکارهای الزام، ایجاد انگیزه و تشویق استفاده کرد تا افراد از محصول خودشان استفاده کند. خوب است اولین استفاده کننده محصولات جدید شخص مدیرعامل بانک باشد و این اتفاق باید رخ دهد، چون مدیرعامل ممکن است مزایا را بداند ولی وقتی امتحان نکرده هیچ حسی نسبت به آن ندارد. هستند بانک‌هایی که مدیرعامل بانک اولین استفاده کننده است و این بانک‌ها در توسعه محصول پیشرو هستند.

.

مطالعه روندها به عنوان یک مساله مهم در توسعه محصول و منشا خلق ایده‌ها مطرح است. از طرف دیگر به عنوان فرصتی برای گسترش بازار به آن اشاره کردید. چه روندهایی را برای خلق محصولات جدید در حوزه بانکداری الکترونیک باید مدنظر داشته باشیم؟

یک سری روند در حوزه بانکداری وجود دارد که خوب است، مسئولان توسعه محصول از بانک‌های مختلف در کنار هم بنشیند و یک متولی مثل مرکز فابا وجود داشته باشد که گروه‌هایی را برای مطالعه روندها شکل دهد و روی این موضوع کار کنند. چند روند قابل ذکر است که لزوما در حال حاضر محصول نیست ولی تعقیب آنها یا فکر کردن به آن‌ها می‌تواند در آینده به محصول منجر شود:

  • یکی از روندهایی که در همه حوزه‌ها از خودرو تا موبایل و غیره به آن توجه می‌شود، توجه به سبک زندگی (lifestyle) است. وقتی دنیای کسب‌وکارها به این سمت می‌رود، خوب است در حوزه بانکی هم فکر کنیم که سبک زندگی چه کمکی می‌تواند به کسب‌وکار بانکی بکند؟ این یکی از روندهای آینده بانک‌های دنیاست. یکی از محورهای مهم سبک زندگی بحث درآمد و هزینه و بودجه است که متولی آن می‌تواند بانک باشد. بانک می‌تواند فکر کند چه محصولی را تولید کند که در سبک زندگی مشتری تاثیر داشته باشد.
  • یکی دیگر از روندها، وب ۲ است. اینکه گوگل و فیسبوک موفق شده‌اند، چرا بانک‌ها گوگلی فکر نکنند؟ منظورم صرفاً استفاده از وب ۲ و نگاه فناوری به آن نیست، بلکه روندی که در این عرصه طی شده است، مهم است. مثلا بحث مشارکت مخاطب، یکی از مفاهیم و تجارب مهم در وب ۲ است. بیاییم ببینیم چه کار کنیم که مشارکت مخاطبان را مثلا در اینترنت بانک بگیریم. نتیجه این کار می‌شود محصول اینترنت‌بانک متفاوت و در لایه‌های بعدی شبکه‌های اجتماعی و بانکداری اجتماعی را مدنظر قرار بدهیم. همه ما مظاهر شبکه‌های اجتماعی را می‌بینیم، اما به روندی که طی شده است، توجه نمیکنیم. بحث بعدی که در روند وب ۲ می‌تواند آموزنده باشد، نوع واسط کاربری و ساده بودن آن است.
  • یک روند دیگر بازی گونه کردن (Gamification) است. این بحثی است که در کسب‌وکارهای مختلف به سمت آن می‌روند. ما باید بررسی کنیم چگونه می‌توان این موضوع را به حوزه بانکی آورد و معنای آن در حوزه بانکی یعنی چه؟
  • یک روند مهم دیگر مشارکت بین بخشی و فراحوزه‌ای است. در وب۲ ما شاهد هستیم که وب به عنوان بستر ارائه سرویس دیده شده است، مثل احراز هویت گوگل. اینها چیزهایی است که به صورت یک روند است و در حوزه بانکی می‌توان مصادیق آن‌را پیدا کرد. مثلاً فکر کنیم بانک و صنعت خودرو چگونه می‌توانند با هم کار کنند؟ مثلا چگونه فرد در خودرو می‌تواند کار بانکی انجام دهد. با همفکری خودروساز یا حوزه‌های دیگر مثل سلامت و … می‌توان محصولاتی را طراحی کرد. اول باید آن نقطه مشترک را پیدا کرد. یکی از روندها همین است که مثلا یک موبایل ساز و تولید کننده کفش محصول مشترک تولید می‌کنند. نایک و اپل محصول مشترک تولید کردند. هیچ ایرادی ندارد و حالا بانک‌ها آیا نمی‌توانند این کار را انجام بدهند؟ این روند از حوزه‌هایی است که ایده‌های قشنگی هم از دل آن در می‌آید.
  • روند دیگر، سرویس‌گرایی (SOA) است. این هم یکی از روندهایی است که به صورت جدی مطرح است. اخیراً از این مفهوم بیشتر شنیده‌ایم و البته آن را هم در سطح زیرساخت‌ها می‌بینیم. در حوزه banking core می‌خواهیم SOA داشته باشیم، اما واقعا باید در حوزه تولید محصول این را مدنظر قرار دهیم و بستر توسعه و تولید محصول را با نگاه SOA داشته باشیم. هیچ اشکالی ندارد که بانک‌های ما پلت فرمی در اختیار قرار دهند که دیگران بتوانند روی آن محصول ایجاد کنند و مثلا روند قبلی که مشارکت بود را محقق کنند.

مدل اپل، مدل جالبی است که یک پلت فرم فراهم کرده و این آزادی را داده است که دیگران هرچه خواستند روی آن توسعه دهند. خوب است بانک‌ها هم چنین پلت فرمی را داشته باشند. اینجاست که بحث مشارکت بانک‌ها و توسعه بازار مطرح می‌شود. یعنی چهار تا بانک با هم می‌نشیند، پلت فرمی را ایجاد می‌کنند و این پلت فرم را در اختیار کسب‌وکارهای مختلف قرار می‌دهد که آنها روی آن محصول ایجاد کنند. این یک بحث توسعه بازار است که منجر به گسترش بازار بانکی می‌شود. کلا نگاه به روندها خیلی مهم است و اگر نهادی مثل فابا یا پژوهشکده پولی و بانکی یا سایر نهادها متولی این هم‌افزایی باشد، کار مهمی است که می‌تواند خروجی‌های ارزشمندی به همراه داشته باشد. جلسات هم‌اندیشی برگزار شود که در آن راجع به روندهای بانکی صحبت و تبادل نظر بشود، این بحث‌ها جذاب است و همه بانک‌ها مشارکت می‌کنند.

منبع: ماهنامه بانکداری الکترونیک

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.