گفت‌وگوی نوروزی با محمد خلج، مدیرعامل گروه اسنپ / در تراز اوبر و دی‌دی!

هفته‌نامه کارنگ / اسنپ به انتخاب کارنگ کسب‌وکار سال اقتصاد نوآوری ایران است؛ کسب‌وکاری که محصولات و خدمات آن به جنبه‌های مختلف زندگی شهری انسان امروز ایرانی رسوخ کرده و هر روز و هر ساعت به هزاران نفر در سراسر کشور خدمت ارائه می‌دهد. در سالی که موانع و مشکلات و گرفتاری‌های کسب‌وکاری کم نبود، اسنپ از حمل‌و‌نقل تا سلامت و از صنعت غذا تا صنعت پرداخت؛ تلاش‌هایش برای نوآور ماندن را ادامه داد.

به همین دلیل محمد خلج، مدیرعامل گروه اسنپ یکی از چهره‌های منتخب ما در میان نوآوران سال ۱۴۰۰ بوده است. با او درباره این سال و پیش‌بینی‌هایش از سال آینده و برنامه‌های گروه اسنپ صحبت کرده‌ایم و البته به سبک و سیاق گپ‌و‌گفت‌های نوروزی رسانه‌ها، کمی هم از علاقه‌مندی‌هایش پرسیده‌ایم.

بگذارید مصاحبه را با مهم‌ترین سؤال شروع کنیم. مدیریت کسب‌وکاری چون اسنپ چه چالش‌هایی دارد؟

مایلم صحبتم را با ذکر این نکته آغاز کنم که عمده فعالیت‌های اسنپ به همت تک‌تک اعضای این شرکت در حال انجام است. من و تیم مدیریت نیز به نوبه خود در تلاشیم تا انجام فعالیت‌های اسنپ را تسهیل کنیم.

فکر می‌کنم برای همه روشن است که کسب‌وکارهای پیشرو با مشکلات زیادی دست به گریبان‌اند. به ویژه آنکه دولت و بخش مهمی از قانون‌گذاران و سیاست‌گذاران معتقدند که وضع موجود مطلوب است و از همین رو از تغییر و نوآوری پرهیز می‌کنند. این مقاومت‌ها همواره بر سر راه فعالیت ما وجود داشته و دارد.

بنابراین تعامل با دستگاه‌های حاکمیت و تغییر ذهنیت آنها در مدیریت سازمان‌های نوآور و فناورانه در اولویت قرار دارد. رسالت اصلی ما تفهیم طرف مقابل و تغییر نگاه و درک آنها درباره نوآوری است. با چنین تغییری است که می‌توان موانع را رفع و محصول خود را ارائه داد.

در حال حاضر، با توجه به سخت‌گیری‌هایی که در زمینه قوانین و اخذ مجوز وجود دارد، بسیاری از ایده‌ها و نوآوری‌ها در کشور از میان می‌رود و به آنها اجازه عرضه داده نمی‌شود. فلسفه و رسالت شرکت‌های بزرگ بر عهده گرفتن این سدشکنی است تا فرصت برای نوآوری‌های دیگر نیز فراهم شود.

سال 1400 برای اسنپ چه دستاوردها و چالش‌هایی داشته است؟

با وجود مشکلات و موانع موجود، شرکت اسنپ موفق شد در ارائه خدمات تداوم داشته باشد؛ این شرکت همچنین بخش قابل ‌توجهی از زنجیره خدمات خود را در این سال کامل کرد. اسنپ در زمینه توسعه منابع انسانی نیز دستاورد قابل ‌توجهی داشت. در دوره کرونا که بسیاری از شرکت‌ها ناچار به تعدیل نیرو شدند، منابع انسانی اسنپ دوبرابر شد. این دستاورد بزرگی در تداوم فعالیت‌های اسنپ در دو سال اخیر بود.

در زمینه حمل‌ونقل نیز اتفاقات بزرگی رقم خورد و اسنپ به رکورد سه میلیون سفر روزانه دست یافت. همچنان امیدواریم به ارقام بالاتری نیز برسیم. در حوزه مسئولیت‌های اجتماعی نیز کار‌های جدیدی آغاز شد. از باشگاه مشتریان خود به‌عنوان یک بستر و ظرفیت برای انجام برخی کارها استفاده کردیم. برای مثال، کمپین‌های مختلفی را برای کمک به افراد دارای معلولیت، زنان سرپرست خانوار، کودکان کار و کودکان بی‌سرپرست راه‌اندازی کردیم.

به نظرم این اتفاق بزرگی است که به واسطه فناوری و اقتصاد دیجیتال بتوانیم در جامعه هم‌افزایی داشته باشیم و در بزنگاه‌های مهم از ظرفیت مردم و کشور برای کمک به نیازمندان استفاده کنیم. به‌شخصه به این دست مسئولیت‌های اجتماعی علاقه‌مندم. در برخی کمپین‌های نیکوکاری اسنپ بیش از ۲۰۰ هزار مشارکت داشتیم و برخی از افراد امتیازات باشگاه مشتریان خودشان را تا پنج مرتبه به مشارکت در یک طرح نیکوکاری اختصاص دادند. اسنپ نیز به نیابت از آنها، معادل امتیازات جمع‌آوری‌شده، مبالغ را به خیریه‌ها اهدا کرده است.

اسنپ همچنین به تداوم کسب‌وکارهای سنتی کمک کرد. در دوره کرونا، به علت قرنطینه و تعطیلات، ادامه فعالیت برای این بنگاه‌های اقتصادی دشوار بود؛ ممکن بود دچار ورشکستگی و تعدیل نیروی کار شوند. اما ناوگان اسنپ، با لجستیکی که در اختیار داشت و همچنین با داشتن درگاه فروش اینترنتی در اپلیکیشن خود برای رستوران‌ها و فروشگاه‌های مختلف، کمک کرد که بخش سنتی اقتصاد ما دوام پیدا کند و این دستاورد کمی نیست. اسنپ علاوه بر اینکه در اشتغال‌زایی نقش داشته، در بسیاری از بخش‌های دیگر در نقش مکمل عمل کرده و موجب پایداری مشاغل دیگر شده است.

اوج فعالیت‌های ما در دوران کرونا بود. نه فقط ما، بلکه سایر شرکت‌های فعال در اقتصاد پلتفرمی نیز همین وضعیت را داشتند و نقش واسط را میان تولیدکننده و مصرف‌کننده بر عهده گرفتند؛ از این‌ رو این شرکت‌ها همچنین در قطع زنجیره انتقال ویروس کرونا نقش مهمی داشتند.

شما در بازارهای مختلفی؛ از غذا تا سلامت فعالیت دارید. کدام‌یک از این بازارها سال بهتری را پشت سر گذاشتند؟

به نظر من بخش حمل‌ونقل با رسیدن به این تعداد سفر اتفاق مهمی را رقم زد و ما را در تراز شرکت‌های بزرگ دنیا قرار داد. کسب‌وکار مشابه اسنپ در کشور چین با یک میلیارد و ۴۰۰ میلیون نفر جمعیت، روزانه ۳۰ میلیون سفر دارد. اگر نسبت تعداد سفرها به جمعیت را در نظر بگیریم، وضعیت ما در ایران بهتر است. شرکت اوبر (Uber) با فعالیت در 66 کشور، روزانه بین سه تا چهار میلیون سفر را ثبت کرده است. این در حالی است که ما به‌تنهایی سه میلیون سفر روزانه داشته‌ایم. البته این تعداد سفر در ایران دلایل خاص خودش را دارد، اما از منظر اعتماد جامعه به اسنپ برای ما دستاورد بزرگی محسوب می‌شود. در مجموع به نظر من اسنپ توانست در این دوران به حفظ روال زندگی روزمره کمک کند.

امیدواریم با کمک مجوزهایی که در حال رایزنی برای اخذ آنها هستیم، بتوانیم مجموعه‌ای از خدمات جدید را در حوزه حمل‌ونقل ارائه دهیم، از ‌جمله خدمات سفرهای بین‌شهری، کارپولینگ و سفرهای هیبریدی. در خدمات هیبریدی به تلفیق انواع حمل‌ونقل مانند خودرو و مترو فکر می‌کنیم که موجب کاهش هزینه کاربران می‌شود. حتی به ایده‌های حمل‌ونقل دریایی و هوایی نیز فکر کرده‌ایم. امیدواریم در آینده با در نظر گرفتن ملاحظات، بستر ارائه‌ٔ این خدمات فراهم شود.

برخی منتقدان اسنپ استدلال می‌کنند که وجود این میزان از سفرهای شهری اسنپ یا استخدام این تعداد راننده دستاورد مثبتی محسوب نمی‌شود. در پاسخ به این نقدها می‌خواهم به ذات کسب‌وکارهای این‌چنینی اشاره کنم. ایده اسنپ آن است که از ظرفیت خالی اتومبیل‌های در حال تردد استفاده کند تا علاوه بر درآمدزایی، به کاهش ترافیک و آلودگی و مصرف انرژی کمک کند. به نظر من هرچه تعداد ثبت‌نام بیشتر شود و افرادی که با خودروی شخصی در سطح شهر تردد می‌کنند (که ۴۵ درصد از ترددها را دربر می‌گیرد) به ناوگان اسنپ بپیوندند و از ظرفیت اتومبیل خود برای جابه‌جایی مسافران استفاده کنند، اتفاق خوبی است؛ بنابراین امیدواریم افرادی که امکان فعالیت در این پلتفرم را دارند، تشویق به ثبت‌نام شوند.

در زمینه حمل‌ونقل به ایده‌های بلندمدت خود اشاره کردید. ایده‌های کوتاه‌مدت شما چیست؟ آیا در سال 1401 نیز محصول یا خدمت مشخصی دارید؟

به‌زودی خدمات رزرو خودرو را به‌صورت آزمایشی ارائه خواهیم کرد. یعنی اگر شما در برنامه‌‌ریزی‌های خاص خودتان نیاز دارید که از در دسترس‌بودن خودرو مطمئن باشید، می‌توانید از قبل خودروی با راننده رزرو کنید. اگر شرایط کرونا کمی ثبات پیدا کند، اسنپ‌لاین یا خدمات خطی را دوباره فعال خواهیم کرد. هم‌اکنون خدمات بین‌شهری ما تا حدی راه ‌افتاده است؛ اما سعی می‌کنیم با رعایت استانداردها و ملاحظات لازم، آن را تقویت کنیم. همین‌طور شاید مطالعاتی روی کارپولینگ انجام دهیم. این خدمات در راستای کاهش هزینه کاربران و بیشینه‌کردن ظرفیت و پتانسیل حوزه حمل‌ونقل از منظر تأمین‌کننده (راننده و خودرو) است.

در زمینه حمل‌ونقل سبز (اسکوتر و دوچرخه) ایده‌ای برای راه‌اندازی یا همکاری با یک کسب‌وکار دیگر دارید؟

در مشهد کارهایی را در زمینه موتور برقی انجام داده‌ایم. در خصوص دوچرخه برقی نیز آزمایش‌هایی کرده‌ایم، به‌ویژه در حوزه خدمات تحویل کالا (delivery) و همچنین ارائه خدمات به افرادی که توان مالی کافی برای تهیه خودرو ندارند. اجرای پروژه دوچرخه اشتراکی و خدماتی نظیر آن زمانی توجیه‌پذیرند که کسب‌وکار دیگری در کنار آنها انجام شود. در غیر این صورت باید از حمایت و یارانه‌های شهرداری استفاده شود، اما اگر مدلی از کسب‌وکار به همراه این خدمات اجرا شود و از این طریق بتوان راه درآمدی برای افراد تعریف کرد، می‌توان کارهایی را در زمینه دوچرخه انجام داد. همه اینها مستلزم آن است که در طرح تجاری مورد نظر این ملاحظات دیده شود و بتوان طرح را برای سرمایه‌گذار توجیه کرد.

درباره چالش‌ها و موانع کاری‌تان نیز بگویید و اینکه کدام‌یک از بخش‌ها و محصولات اسنپ مطابق انتظارتان پیش نرفت؟

بزرگ‌ترین چالش ما و سایر کسب‌وکارها کمبود منابع انسانی است. این موضوع به واسطه‌ مهاجرت افراد از کشور رخ داده و حفظ نیروی متخصص را برای ما به چالشی بزرگ تبدیل کرده است.

چالش بعدی، ماهیت این مدل از کسب‌وکارهاست که نظم و قاعده پیشین را در حوزه کاری خود بر ‌هم می‌زنند و تحولی را ایجاد می‌کنند. این کار نیازمند صرف انرژی و زمان زیادی است؛ زیرا عرضه این خدمات، چه از منظر نوآورانه و چه از منظر قانونی، موانع زیادی بر سر راه خود دارد که در آینده نیز ادامه خواهد داشت. بسیار مهم است که زبان مفاهمه‌ای میان کسب‌وکارها و دولت، به‌ویژه متولیان قانون‌گذاری و برنامه‌ریزی و نظارت، به وجود آید. بسیار دشوار است که هم کسب‌وکارهای نوآورانه درکی از قوانین و مقررات حاکم بر کشور پیدا کنند و هم درک و شناختی از ماهیت این کسب‌وکارها در حاکمیت به وجود آید. در نتیجه طبیعی است که مشکلاتی بر سر راه ما قرار گیرد.

در بُعد کلان نیز باید به تحریم‌ها و نوسان نرخ ارز و عدم دسترسی به منابع بین‌المللی (منابع مالی، نیروی انسانی و دانش مدیریتی) اشاره کنم که می‌تواند روند رشد این کسب‌وکارها و سرمایه‌گذاری در آنها را با مانع مواجه کند. نوسان اقتصادی کشور تا حد زیادی روی کسب‌وکار تأثیرگذار است.

انتظار داشتیم در حوزه سلامت رشد بیشتری داشته باشیم. باید اجازه داده می‌شد که بیش از این کار کنیم. این نه به خاطر کم‌کاری شرکت، بلکه به‌دلیل موانع یادشده و رویکردهای سلیقه‌ای، نبود قانون یا برعکس ازدیاد قوانین و… رخ داد. در واقع بیشتر شرایط و موانع بیرونی بود که موجب شد ما نتوانیم در این زمینه به اندازه انتظار رشد کنیم و به اهداف‌مان دست یابیم. اگر همراهی بیشتر می‌بود، ما با تحول عظیمی رو‌به‌رو می‌شدیم.

اسنپ با افزایش شفافیت و دسترسی افراد به خدمات می‌توانست در زمینه بهداشت و سلامت زمینه‌ساز تغییرات بزرگی شود. این شرکت دسترسی افراد به دارو و آزمایش در منزل و مشاوره با پزشک – فارغ از موقعیت و محل زندگی‌شان – را به‌صورت متوازنی زیاد کرد، اما موانع بیرونی که به آنها اشاره کردم، موجب شد این بخش از خدمات کمتر از انتظار رشد کند.

در دنیا، در زمینه سلامت شاهد رشد بازار و نوآوری بودیم. این تحول سبک زندگی مردم را تغییر داد و به تعدیل شرایط دشوار پاندمیک کمک کرد. شاید ناظران و سیاست‌گذاران قانونی با رویکردی بازتر می‌توانستند این نوآوری را در این شرایط دشوار محقق کنند.

یکی از مهم‌ترین حلقه‌های اقتصاد دیجیتال، صنایع و کسب‌وکارهایی هستند که لازم است از فناوری استفاده کنند. یعنی فناوری با مدل کسب‌وکارشان آمیخته می‌شود. این اتفاق برای حوزه سلامت نیز افتاد و فناوری واردش شد. صرف‌نظر از شرکت‌های دانش‌بنیان که در این مدت در حوزه سلامت بی‌نظیر کار کردند، در حوزه ارائه خدمات در اقتصاد پلتفرمی مشکلاتی وجود داشت. با وجود این نباید فراموش کرد که با پافشاری شرکت‌ها و کسب‌وکارها و ورودشان به این حوزه، این اتفاق محقق شد؛ حال اینکه چقدر از انتظارات‌مان دور بودیم، بحث دیگری است.

اقتصاد نوآوری میان سال‌های 1385 تا 1395 به شرکت‌های آنلاین (دات‌کام‌ها) معطوف شده بود؛ نمونه بارز آن استارتاپ‌ها بود. این استارتاپ‌ها کمک کردند که شرکت‌های مؤثر در اقتصاد کلان به این فکر بیفتند که بخشی از اقتصاد نوآورانه باشند؛ یعنی هم نوآوری را در داخل سازمان‌های خود به کار گیرند و هم در بازارهای جدید خدمات و محصولات نوآورانه ارائه دهند. شرکت‌هایی چون ماموت، گلرنگ، میهن و… . این اتفاق مبارکی است. در دنیا نیز چنین روندی رخ داده است؛ چنان ‌‌که والمارت در رقابت با آمازون در حال بازنگری در ساختار خود است. به‌طور کلی ورود کسب‌وکار سنتی چقدر می‌تواند به بزرگ‌شدن اقتصاد نوآورانه کمک کند؟ شما نیز در اسنپ این تجربه را داشته‌اید؛ یعنی وقتی شرکت‌های بزرگ به‌عنوان سرمایه‌گذار و شریک در کنار اسنپ قرار گرفتند، اتفاقات بزرگی افتاد. عده‌ای در این زمینه نگران‌اند و می‌گویند که ما در حال عبور از عصر استارتاپ‌ها هستیم…

به نظر من لازم است کسب‌وکارهایی که دیجیتالی نشده‌‌اند و از فناوری استفاده نکرده‌اند، به این حلقه بپیوندند. این حلقه اکنون متشکل از اقتصاد دیجیتال (که نیاز زیرساختی این حوزه است) و اقتصاد مشارکتی یا پلتفرمی است. زمان آن رسیده که کسب‌وکارهای یادشده هم به این حلقه بپیوندند و زنجیره را تکمیل کنند. حضور شرکت‌های بزرگ و کسب‌وکارهایی که فناوری را به‌عنوان بخشی از مدل کار خود پذیرفته‌اند، اتفاق خوبی است و این در تضاد با از میان رفتن استارتاپ‌ها و شرکت‌های نوپا نیست. حضور شرکت‌های بزرگ اتفاقاً بازار گسترده‌تر و چشم‌انداز بهتری را برای کسب‌وکارهای کوچک ایجاد می‌کند.

فعالیت اسنپ در مراحل اولیه با تعداد کمی راننده و سفر آغاز شد؛ این شرکت اکنون تا‌ اندازه‌ای رشد کرده که نیازمند همکاری با شرکت‌های مستقل برای ایده‌پردازی و اجرای آنهاست. این همکاری‌ها یک اکوسیستم فناورانه را به وجود خواهد آورد؛ یعنی بازیگران بزرگ بازار، زمینه را برای ظهور کسب‌وکارهای جدید در حوزه فناوری فراهم می‌کنند. در مقابل این کسب‌وکارها هم در زمینه ارائه خدمت یا تولید محصول به شرکت‌های بزرگ کمک می‌کنند، هم در زمینه روش‌ها و محصولات نوآورانه و هم در زمینه کاهش هزینه. هرچه شرکت‌هایی مانند اسنپ بزرگ‌تر شوند، مشاغل و افراد بیشتری می‌توانند با آن همکاری کنند.

گزارش‌ها نشان می‌دهد که پنج الی شش درصد از تولید ناخالص کشور سهم اقتصاد دیجیتال است. البته تعیین و محاسبه این نرخ دشوار است؛ زیرا مرز روشن و تعریف‌شده‌ای میان این اقتصاد و سایر بخش‌های اقتصادی وجود ندارد، ولی با توجه به اینکه برای این اقتصاد تا سال ۱۴۰۴ هدف‌گذاری ۱۰درصدی شده (یعنی انتظار رشد دوبرابری)، لازم است بازیگران و حوزه‌های بیشتری درگیر این بخش از اقتصاد کشور شوند. اولین گام برای رسیدن به این هدف (افزایش سهم اقتصاد دیجیتال در تولید ناخالص ملی) آن است که بخش‌های مهم اقتصادی کشور از بازار دیجیتال استقبال کنند و در آن مشارکت داشته باشند.

در میان شرکت‌های بزرگی که به این حوزه وارد شدند، مسیر و مدل کدام‌یک را بیشتر پسندیده‌اید، حتی اگر رقیب اسنپ باشند؟

شرکت‌هایی که در این حوزه در حال فعالیت هستند، در زمینه تجارت الکترونیک، حمل‌ونقل، سلامت، تبلیغات و غیره، سبقه طولانی و خوبی دارند؛ یعنی دوام آورده‌اند و توانسته‌اند بخشی از بازار را دیجیتالی کنند. برآیند عملکرد این شرکت‌ها را می‌توان در پاندمی کرونا دید. این دوران نشان داد که عملکرد این شرکت‌ها چقدر بهینه بود و به مردم کمک کرد. صرف‌نظر از اسم این شرکت‌ها، همین‌ که در این شرایط سخت؛ اعم از مسائل مربوط به منابع انسانی، سرمایه، تحریم و قوانین دوام آورده‌اند، کار شجاعانه و قابل تقدیری است.

همچنین، باید تبریک ویژه‌ای به کسب‌وکارهایی گفت که ریشه‌دار هستند (مانند مواد غذایی، نفت و پتروشیمی) و در عین ‌حال، در ارائه خدمات و تولیدات خود، از فناوری و همکاری با شرکت‌های دانش‌بنیان و استارتاپ‌ها استفاده و استقبال می‌کنند. شما زمانی شروع به تغییر می‌کنید که خود را دقیق و صحیح شناخته‌اید. به نظر می‌رسد که این شناخت در این کسب‌وکارها به دست آمده و تغییر در حال رخ‌دادن است. فرایندی که به این تغییر منجر می‌شود، یک مزیت رقابتی است. بسیاری از کسب‌وکارها شناخت صحیحی از خود ندارند و در نتیجه در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. 

شما قبلاً اعلام کردید که اسنپ وارد سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارها نیز می‌شود؛ اما این خبر خیلی کلی بود و برای آن زمان‌بندی مشخصی ارائه نشد. آیا در سال 1401 درباره بخش سرمایه‌گذاری اسنپ اخبار بیشتری می‌شنویم؟ آیا هدف‌گذاری کرده‌اید که در چه حوزه‌هایی و با چه مقیاسی سرمایه‌گذاری ‌کنید؟

بله؛ راه‌اندازی اسنپ‌ونچرز یکی از دستاوردهای مسئولانه‌ٔ اسنپ در سال جاری است و افتخار این را داریم که افراد شناخته‌شده‌ای در کمیته بررسی ایده‌ها حضور داشته باشند. این وظیفه اسنپ است که به‌عنوان مجموعه‌ای با هفت ‌سال سابقه از نسل جدید کارآفرینان حمایت کند تا قوی‌تر شوند و در کنار هم اکوسیستم استارتاپی ایران را رشد دهیم.

اسنپ‌ونچرز با در اختیار داشتن ابزارها و مزایای متعدد گروه اسنپ می‌تواند شرایطی را برای فرد یا تیم‌های نوپا فراهم کند تا تمرکز خود را روی رشد ایده‌های نوآورانه بگذارند و در مسیر ساخت محصول و ارتباط با کاربران پیش بروند.

امید داریم از طریق همکاری مشترک با متخصصان این حوزه، مانند ایرانسل، این ایده را به یک جریان تبدیل کنیم، تا صرف‌نظر از منافع مادی حمایت از کسب‌وکارها، به شکوفایی ایده‌ها و مهم‌تر از آن حفظ منابع انسانی در کشور کمک کنیم.

آیا عدد و میزان مشخصی برای این سرمایه‌گذاری تعیین کرده‌اید؟

برنامه کلی مشخصی برای نقشه‌راه سرمایه‌گذاری داریم، ولی محدودیت خاصی هم نداریم و اگر تیم‌های مناسبی را شناسایی کنیم، به میزان لازم سرمایه‌گذاری خواهیم کرد؛ بنابراین پتانسیل ایده‌های ارسالی در چگونگی سرمایه‌گذاری ما نقش دارد و تلفیقی از حمایت‌های مالی و همچنین انتقال دانش مدیریتی و تجربی را خواهیم داشت.

در حوزه پرداخت آیا محصول خاصی، به‌ویژه در حوزه فین‌تک برای ارائه‌دادن دارید؟

در سال گذشته، اتفاق خوبی که در حوزه فین‌تک به دست تیم اسنپ‌پی محقق شد، محصول BNPL (الان بخر، بعداً پرداخت کن) بود. به نظر من، ما شاید بزرگ‌ترین پلتفرمی هستیم که این خدمات را ارائه می‌دهیم. اکنون بیش از سه میلیون نفر به این خدمات دسترسی دارند. این سرویس جای توسعه بیشتری نیز دارد و خرید اقساطی را نیز به آن خواهیم افزود؛ همچنین قصد داریم با شرکت‌های دیگر همکاری کنیم تا آنها نیز بتوانند از این خدمات در پلتفرم خود استفاده کنند. درباره این کار جزئیات بیشتری اعلام خواهد شد.

آیا برنامه‌ای برای ورود به حوزه‌هایی که تاکنون در آن فعالیتی نداشته‌اید، دارید؟

از جمله حوزه‌هایی که قصد داریم به آن وارد شویم، شبکه توزیع کالاهای اساسی است. اسنپ قصد دارد با ستاد تنظیم بازار همکاری کند. تلاش ما آن است که این خدمات تا شب عید به مردم عرضه شود و مردم بتوانند مستقیماً با قیمت‌‌های تنظیم بازاری و یارانه‌ای مایحتاج خود را خریداری کنند. این اتفاق بزرگی است. هم‌اکنون نیز این سیاست در حال اجراست، اما امیدوارم با ورود اسنپ گسترده‌تر شود و بدین ترتیب تورم و واسطه‌گری در بازار کنترل شود و تولیدکننده و مصرف‌کننده منتفع شوند.

شما به هر حوزه‌ای وارد شده‌اید، عملکرد خوبی داشته‌اید، اما یکی از بخش‌های کسب‌وکار شما که نمی‌توان از آن دفاع کرد، مسئله کارگران پلتفرمی است که برای شما نیز چالش ایجاد می‌کند. آیا نمی‌خواهید برای آن راه‌حلی پیدا کنید؟ یکی از نکته‌هایی که همواره در صحبت‌های شما شنیده‌ام، بحث سلامت، بیمه و مزایای متعلق به رانندگان بوده است. اما به نظر می‌رسد باید به راه‌حلی برای به رسمیت شناختن کارگران پلتفرمی رسید. شما در این‌باره برنامه‌ای دارید؟

اجازه دهید سؤال شما را با یک سؤال پاسخ دهم. به نظر شما اسنپ به‌عنوان کارفرما از اینکه کارکنانش ناراضی باشند، راضی است؟ طبیعتاً بخشی از زمان و انرژی مجموعه ما معطوف به ارائه خدمات رفاهی به کسانی می‌شود که در این پلتفرم کار می‌کنند.

البته باید توجه داشت که بخشی از این خدمات به حمایت‌ها و برنامه‌های دولت بستگی دارد. بر اساس قانون کار، کارگر کسی است که محل و ساعت و ابزار و درآمد کارش را کارفرما تعیین کند. این تعریف درباره کارگران پلتفرمی صدق نمی‌کند. راننده مالک خودرو است و زمان و محل حضورش نیز در اختیار خود اوست؛ بنابراین رابطه‌ای که در قانون کار تعریف شده، در اسنپ وجود ندارد. این رابطه جدید باید در قوانین دیده شود و به‌عنوان راه‌حلی کلی برای همه پلتفرم‌ها در نظر گرفته شود.

با وجود این ما به‌عنوان شرکت اسنپ موظفیم نهایت امکانات را از متولیان، دولت و مجموعه خودمان در راستای نفع رانندگان به کار گیریم. همچنین مذاکراتی را برای بیمه تأمین اجتماعی داشته‌ایم که اخبار آن به‌زودی منتشر می‌شود.

من چند واژه می‌گویم و شما واژه‌ای را که در برابرشان به ذهن‌تان می‌رسد، بفرمایید:

رگولاتور.

پدرخوانده.

بورس.

هدف دست‌یافتنی.

بامیلو.

تجربه گرانبها و گران‌قیمت

ایران.

ترکیبی از مام میهن، سرزمین مادری و عشق.

مهاجرت.

به کجا؟

تپسی.

رقیب قابل احترام.

دیجی‌کالا.

پیشرو.

روزی چقدر می‌خوابید؟

میانگین ۴ساعت.

سرگرمی شما چیست؟

مطالعه در حوزه مدیریت و کسب‌وکار، ترجمه، رسیدگی به آکواریوم‌ام، تماشای مسابقات ورزشی، فیلم، گیم و قطعاً در کنار خانواده بودن.

تعطیلات نوروز کجا هستید؟

در محل کار. شاید در صورت نبودن شرایط قرنطینه، به همراه خانواده سفر برویم.

الگوی مدیریتی شما کیست؟

تمامی مدیرانی که در این شرایط سخت و دشوار در حال تلاش و ارزش‌آفرینی هستند و هر کدام در حوزه فعالیت خود و در زمینه‌ای که دارای کسب‌وکار هستند، با وجود تمامی مشکلات و موانع، ارزشی جدید را به جامعه ارائه می‌دهند. هر کدام به نوبه خود برای من الهام‌بخش بوده‌اند و همواره از آنها یاد گرفته‌ام.

اما اگر بخواهم به‌عنوان الگو از کسی نام ببرم، مدیران ایرانسل (آقایان دزفولی و عباسی) بسیار برایم الهام‌بخش هستند؛ پیگیری و انرژی تحسین‌برانگیزی دارند. مهارت‌های چندگانه‌ای دارند، یعنی مدیریت یک شرکت بزرگ اپراتوری را بر عهده دارند و در عین ‌حال ارتباطات حاکمیتی و تنظیم مقررات و مسائل رقابتی را به‌خوبی مدیریت می‌کنند. مدیریت کسب‌وکارهایی که از سویی نوع فعالیت‌شان بر اساس دارایی‌های ملموس (tangible assets) است (مانند همراه اول، ایرانسل و رایتل) و از سوی دیگر کل کشور را پوشش می‌دهند، بسیار دشوار است. من از مدل کاری این دو نفر بسیار گرته‌برداری کرده‌ام.