پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
در گفت‌وگو با مدیرعامل تسکا مطرح شد / شرکت‌های به‌ظاهر خصوصی اما دولتی، بازار را گرفته‌اند
المیرا حسینی / «تسکا» از جمله شرکت‌هایی است که با سرمایه و دانش بنیان‌گذارانش تشکیل شده و طی 10 سال فعالیتش در صنعت آی‌تی به‌مرور توانسته به یک شرکت معتبر تبدیل شود و اعتماد بازار را به خود جلب کند. اما نه پروسه جلب اعتماد بازار به این سادگی‌ها به دست آمده و نه رشد کردن در فضایی که رگولاتورها و مجوزهای متعدد دارد، کاری آسان بوده است.
فرزاد مقدم، مدیرعامل تسکا که در آستانه 40سالگی قرار دارد، لیسانس مدیریت صنعتی و فوق‌لیسانس مدیریت اطلاعات دارد. او در گفت‌و‌گوی پیش رو از 10 سال پرفراز‌ونشیب تسکا می‌گوید و آینده‌ای که برای شرکت نسبتاً جوان خود متصورند.
پیش از ایجاد «تسکا» مشغول چه کاری بودید و چطور شد این شرکت را راه‌اندازی کردید؟
سال 1390 تسکا را تأسیس کردیم. اما پیش از ایجاد شرکت، مدتی به شکل فریلنس با همین نام تسکا فعالیت می‌کردم. علت تأسیس شرکت، این بود که ما شاهد خلاء فنی در بازار بودیم. بیشتر شرکت‌ها در آن زمان به خریداران مشاوره نمی‌دادند و فقط تجهیزات می‌فروختند. نه نیاز سازمان‌ها را درک می‌کردند و نه انگیزه‌ای برای این کار داشتند. ما فعالیت‌مان را با مشاوره، ارائه راهکار و در راستای آن تأمین، اجرا و پشتیبانی سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ، متوسط و کوچک شروع کردیم و در اصل یک پکیج کامل برای آنها فراهم کردیم.
تمرکز ما روی ارائه راهکارهای یکپارچه بود که تمام نیازهای یک سازمان یا شرکت را مرتفع کند. به همین خاطر به‌سرعت رشد کردیم. این‌طور نبود که به شرکت‌ها بگوییم یکسری تجهیزات داریم و بر اساس آنها، تجهیزی را به مشتری بفروشیم. اول از همه نیاز و دغدغه مشتری را بررسی و آنالیز می‌کردیم و بر اساس آن محصول یا سرویسی را ارائه می‌کردیم.
درباره فعالیت حال حاضر تسکا بیشتر توضیح می‌دهید؟
80 درصد بیزینس تسکا در صنعت آی‌تی کشور است و شامل ارائه راهکارهای یکپارچه درخصوص تأمین تجهیزات اکتیو دیتاسنترهاست، به طور کلی تجهیزات پردازشی، ذخیره‌سازی و زیرساخت شبکه و امنیت اطلاعات. 20 درصد دیگر بیزینس تسکا به حوزه پرداخت الکترونیک مربوط می‌شود که با نام تجاری پولام سرویس IPG (درگاه پرداخت اینترنتی) ارائه می‌کند.
سرویس پرداخت را بعدتر به مجموعه اضافه کردید یا از ابتدا آن را در نظر داشتید؟
ما سال 94 واحد پرداخت را استارت زدیم و برندمان BBPOS بود که آن زمان در جدول ارزیابی‌ها رتبه یک را داشت. اپلیکیشن‌های آن را در تسکا توسعه دادیم و شخصی‌سازی کردیم و… ولی در حوزه کارتخوان موبایلی (mPOS) با این فرایند مواجه شدیم که PSPها پوز را به شکل رایگان در اختیار مشتری قرار می‌دادند و حتی سرویس‌های اضافه را هم مجانی ارائه می‌کردند. حتی اینترنت مجموعه را تأمین می‌کردند تا از پوز آنها استفاده کنند. به خاطر بازاری که ایجاد کرده بودند، عملاً برای شرکت‌های بخش خصوصی توجیه اقتصادی نداشت که وارد این حوزه شوند.
ما حتی دولوپ اپلیکیشن و داک لول (Dock Level) آن را آماده کردیم ولی دیدیم در بازار با این شرایط، این محصول برای مشتریان جذابیتی ندارد. الان می‌بینیم که PSPها متوجه اشتباه خود شده‌اند و به این نقطه رسیده‌اند که در حال زیان دیدن هستند و سیستم بانکی کشور هم این زیان را به دوش می‌کشد. در حال حاضر این فرایند در حال تغییر است.
با وجود این سختی‌ها، چرا حوزه پرداخت برایتان جذابیت داشت؟
ما در آن زمان می‌دیدیم که 80 درصد بیزینس تسکا در حوزه پولی و مالی کشور است و برایمان حوزه جذابی بود، زیرا بسیار چابک است و دیتا بسیار سریع در آن رشد می‌کند و کلان‌داده در آن وجود دارد. به این خاطر که سرویس‌هایش 24ساعته و هفت روز هفته فعال هستند، برایشان مهم است که شرکتی بسیار چابک بتواند از سرویس‌هایشان پشتیبانی کرده و تجهیزات های‌تک آنها را تأمین کند. مجموعه این دلایل، حوزه پرداخت را برای ما جذاب می‌کرد.
«پولام» اینجا و به عنوان سرویس PFM (Personal Finance Management) متولد شد؛ سرویسی که بتواند آنالیزی از جریان هزینه‌های فرد ارائه دهد و شخص بداند که در هر بخش مصرفی چقدر هزینه می‌کند. اواخر سال 94 که تصمیم به این کار گرفتیم، در تعامل با بانک ها برای گرفتن دیتا، متوجه شدیم که آنها از ارائه این داده‌ها می‌ترسند و از این کار امتناع می‌کنند. آن زمان بحث‌هایی چون اپن‌بنکینگ هنوز مطرح نبود. با بسیاری از بانک‌ها جلسه گذاشتیم ولی هیچ‌کدام قانع نشدند و وقتی می‌دیدند ما با دیتای مشتری سر‌و‌کار داریم، می‌ترسیدند که این اطلاعات را به سمت رقیب ببریم و مشتریان‌شان را از آنها بگیریم.
خیلی هم برایش انرژی گذاشتیم اما دست آخر به این نتیجه رسیدیم که از این طریق به جایی نخواهیم رسید. دو مجموعه خدمات انفورماتیک و توسن در دسترس‌مان بودند. خدمات که رویکرد بسته‌ای داشت. توسن یک مقدار راه می‌آمد که همان هم می‌گفت باید اول بانک را مجاب کنید. تقریباً یک سال به دنبال گرفتن دیتا بودیم اما موفق نشدیم. بعد از آن تصمیم گرفتیم مستقیماً به مشتری‌ها سرویس بدهیم و خودمان این دیتا را از طریق تعامل با مشتری جمع کنیم و آنها را آنالیز کنیم. به این شکل وارد سیستم درگاه پرداخت اینترنتی شدیم و مجوز پرداخت‌یاری گرفتیم.
سرمایه اولیه‌ای که شرکت با آن تأسیس شد، از چه طریق تأمین کردید و در ادامه برای گسترش کار، چطور تأمین سرمایه مورد نیاز را انجام دادید؟ آیا سرمایه‌گذار داشتید؟
زمانی که تسکا کارش را شروع کرد، 10 میلیون تومان سرمایه داشت و در حال حاضر فقط سرمایه ثبتی شرکت، 20 میلیارد تومان است. طی این سال‌ها در فراز‌و‌نشیب بودیم و 100 درصد سرمایه از طریق بنیان‌گذاران مجموعه تأمین شده است. مثلاً برای پیاده‌سازی ERP (Enterprise Resource Planning) و راه‌اندازی پولام، کاملاً سرمایه‌گذاری شخصی را مدنظر قرار دادیم و همان سال من ماشین شخصی‌ام را برای این کار فروختم. البته برایم بسیار جذاب بود و این حوزه را دوست داشتم. در مجموعه دل‌مان می‌خواست برای ایده‌هایمان تلاش کنیم و با افق دید بلندمدت به موضوعات نگاه می‌کردیم.
اگر بخواهید درباره اندازه و حجم بازاری که در آن فعال هستید، صحبت کنید، چه چیزهایی می‌توان گفت؟ چه چشم‌اندازی برای این بازار متصور هستید؟
اندازه بازار را به شکل کمی نمی‌دانم ولی به شکل کیفی چرا. در سال 99 با همه‌گیری کووید 19 متوجه شدیم که تمام صنایع به بازار آی‌تی وابسته هستند؛ از دورکاری گرفته تا ابزارها، پرداخت آنلاین و… . شیوع کرونا این صنعت را واقعاً دستخوش تغییر کرد. اتفاقی که در ایران افتاد، عظیم بود و بسیاری از صنایعی که به هیچ عنوان تصور نمی‌کردیم بخواهند از حالت سنتی خود خارج شوند، مجبور شدند به صنعت آی‌تی به نحوی روی بیاورند.
در نتیجه بازار بسیار بزرگ است، اما بخشی از بازار که ما روی آن تمرکز کرده‌ایم، بسیار حساس و اساسی است. صنایع پولی و مالی کشور و صنایع نفت، گاز و پتروشیمی، بسیار حساس و تأثیرگذار هستند. ما روی این بخش سرمایه‌گذاری کردیم و هر چقدر هم که صنعت به سمت های‌تک شدن پیش می‌رود، بازار کوچک‌تر می‌شود و تعداد شرکت‌هایی که توانایی تأمین، مشاوره، پیاده‌سازی و اجرای چنین راهکارهایی را داشته باشند، انگشت‌شمار خواهد بود. برای همین ابزاری برای سنجش وجود ندارد که بگوییم چند شرکت و چه مقدار نیاز وجود دارد. به نظرم تک‌تک ما چه به صورت کاربر نهایی و چه به شکل شرکتی، این نیاز به پلتفرم‌ها را لمس کرده‌ایم.
چشم‌انداز شما برای تسکا چیست؟ برای حرکت به چه سمتی برنامه‌ریزی کرده‌اید؟
ما دو برنامه داریم. یکی تغییر و تحولات در واحد پرداخت است که می‌خواهیم سرویس درگاه پرداخت‌مان، یک سرویس اضافه باشد در کنار باقی سرویس‌هایی که ارائه می‌دهیم. در حوزه آی‌تی که 80 درصد فعالیت‌های شرکت را شامل می‌شود، برای دو صنعت هدف‌گذاری کرده‌ایم که بتوانیم به سبد مشتریان‌مان بیفزاییم. می‌خواهیم در این صنایع نیز قوی ظاهر شویم و نیازهای آنها را هم از نظر فنی و تأمین تجهیزات مرتفع کنیم. در همین راستا نیز در سال 98 اقدام به راه‌اندازی مرکز تولید و نوآوری تسکا کردیم تا هم مرکز خط مونتاژ و تولید تجهیزات را به آنجا انتقال دهیم و هم این فضا تبدیل به مکانی برای آموزش به فارغ‌التحصیلانی شود که در حوزه‌هایی چون پرداخت، هوش مصنوعی و… علاقه و انگیزه نوآوری دارند.
یعنی هم می‌خواهید بخش تولید را در این فضا داشته باشید و هم مرکز نوآوری تسکا را آنجا راه‌اندازی کنید؟
بله، دقیقاً. در این فضا می‌توانیم دانش‌مان را چه از طریق تیم تخصصی خودمان و چه از خارج از ایران انتقال دهیم. در اینجا افراد غربال می‌شوند و از انرژی و پویایی و انگیزه‌شان بهره می‌بریم.
شما به عنوان یک شرکت که به بلوغ رسیده، اقدام به تأسیس مرکز نوآوری کرده‌اید. بعضی‌ها روی استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند و برخی نیز واحد تحقیق و توسعه خود را به یافتن ایده‌های نوآورانه مأمور می‌کنند. به نظرتان چه ارتباطی میان اندازه شرکت و جنس کسب‌و‌کار با مدل رویکردشان به ایده‌های نوآورانه وجود دارد؟
چند نکته وجود دارد. یکی به این برمی‌گردد که شرکت چه نگاهی به نوآوری دارد. ما در هیئت‌مدیره تسکا معتقدیم برای جامپ کردن و ایجاد خلاقیت در مجموعه، نیاز داریم که دائماً افراد خلاق‌تر و چابک‌تر وارد سیستم شوند، چون اگر بنا بر تغییر باشد، اینها توان انجامش را دارند. به طور کلی برای وجود خلاقیت در هر مجموعه‌ای، نیاز است درهای آن شرکت به روی افراد و ایده‌ها باز باشد. مجموعه ما در مقیاس کوچک است و در مقیاس بزرگ، موضوع بازار آزاد دنیا مطرح است.
اما در مقیاس کوچک هم همین است. ما معتقدیم از مثلاً صد نفری که به ما ملحق می‌شوند، ایده‌ها و افکار متفاوتی را دریافت می‌کنیم. یقیناً همه آن ایده‌ها ممکن است به درد مجموعه نخورد، اما می‌توان به این افراد آموزش داد و آنها را در مسیر درست هدایت کرد. با کمک ارتباطات خارجی که مجموعه دارد و دانشی که افراد باتجربه‌تر مجموعه کسب کرده‌اند، می‌توان سمت‌و‌سوی مثبت تری به افراد و تیم‌های نوآور داد.
در اصل اینها هستند که می‌توانند نسل آینده رهبران و مدیران شرکت را تشکیل دهند. باید ما بپذیریم که این افراد هدایتگر آینده هستند. این طرز تفکر باعث شد که به سمت تأسیس مرکز نوآوری تسکا برویم، زیرا حوزه‌های مختلفی هستند که ما علاقه‌مندیم به آنها بپردازیم؛ بیگ‌دیتا، هوش مصنوعی و در مجموع حوزه‌هایی که می‌دانیم آینده را رقم می‌زند. برای این کار، دیدگاه‌های ما کافی نخواهد بود و نیاز به خلاقیت بیشتر و نگرش متفاوت‌تر داریم.
شما از جمله شرکت‌هایی هستید که مشتریان بزرگی دارید. نکته‌ای که در مورد کار با سازمان‌ها و مجموعه‌های بزرگ وجود دارد، این است که نه‌تنها در ابتدای فعالیت‌تان ایجاد ارتباط و ساختن اعتماد دشوار بوده، بلکه در ادامه نیز ممکن است تفاوت اندازه شرکت‌های دو طرف قرارداد، آنها را در مورد مسائل مالی و حقوقی دچار چالش کند. شما چطور این چالش‌ها را مدیریت کردید؟
در صنعت ما، حجم خریدها بسیار متفاوت است. واقعاً یک سازمان باید متقاعد شود و به این نقطه برسد که این شرکت توان انجام کار را دارد. در ابتدا فیلترهایی وجود دارد. مجموعه‌هایی هستند که شرکت‌ها را ارزیابی می‌کنند مثل شورای عالی انفورماتیک که بر اساس گردش مالی، تیم منابع انسانی و… شرکت‌ها را رتبه‌بندی می‌کنند. سازمان‌ها نیز بر اساس رتبه‌ها مناقصات خود را برگزار می‌کنند. ما بسیار تلاش کردیم تا به اینجا برسیم که پنج رتبه یک را کسب کنیم.
اما چالش اینجاست که در بسیاری از موارد در حق کسب‌و‌کارهای خصوصی اجحاف می‌شود. یکسری از مجموعه‌ها که بدنه دولتی دارند اما اسم خصوصی را یدک می‌کشند، بسیاری از پروژه‌ها را می‌گیرند و حتی بعد از اینکه در مناقصه پذیرفته شدند، توان انجامش را ندارند و برون‌سپاری می‌کنند. چنین شرکت‌هایی در همه صنایع نیز حضور دارند و در حق همه شرکت‌های خصوصی اجحاف می‌کنند که می‌توانند با گرفتن چنین پروژه‌هایی خیلی سریع پوست‌اندازی و رشد کنند. شرکت ما می‌توانست بسیار کمتر از این انرژی و وقت بگذارد تا در چنین جایگاهی قرار بگیرد. ما در سال چیزی در حدود 10، 12 مجوز را تمدید می‌کنیم و انرژی زیادی هم برای دریافت‌شان گذاشته‌ایم. برای چه؟ برای اینکه بتوانیم با یکسری از سازمان‌ها کار کنیم.
شما در سال‌هایی که فعالیت می‌کردید، آیا در جایی با مانع رگولاتور روبه‌رو شده‌اید و پیش آمده کاری را به خاطر دشواری فرایندهای دریافت مجوز یا عدم وجود قانون مناسب کنار بگذارید؟
بله، 100 درصد. نمونه‌اش همان PFM که پیش‌تر درباره‌اش توضیح دادم. استنباط شخصی‌ام این است که بدنه حکومت و رگولاتور، کاملاً سنتی است که فقط می‌گوید «انجام نده». به هیچ عنوان اجازه نمی‌دهد شرکتی رشد کند، زیرا نمی‌تواند اتفاقات جدید را مدیریت کند.
به نظرم افرادی که در بدنه رگولاتوری قرار دارند، در زندگی‌شان حتی نتوانسته‌اند یک مجموعه کوچک را مدیریت کنند، چون اگر این کار را کرده بودند، در تقابل با بخش خصوصی نبودند. یک کارآفرین از جان و ثروت و درآمد خود مایه می‌گذارد و سال‌ها زحمت می‌کشد تا یک کسب‌و‌کار را رشد دهد و تیمی را دور هم جمع کند. بعد رگولاتور با یک آیین‌نامه خیلی ساده، تمام فعالیت‌های آن کارآفرین را نابود می‌کنند. معتقدم نگاه رگولاتور به کسب‌و‌کارهای بخش خصوصی هیچ‌گاه جنس حمایت نداشته است. هروقت فردی از حاکمیت می‌گوید که می‌خواهیم از فلان بخش حمایت کنیم، ما چهارستون بدن‌مان می‌لرزد و آن بخشی را که از آن صحبت شده، رها می‌کنیم. گمان می‌کنم تمام کسبوکارها کم‌و‌بیش این دغدغه را دارند.
در برخی موارد رگولاتور اصلاً اجازه ورود نمی‌دهد و ما در حدود یک سال و نیم تلاش می‌کردیم که بتوانیم مجوزی دریافت کنیم و با فلان سازمان کار کنیم. هر مجموعه‌ای هم برای خود یک روند رگولاتوری راه انداخته و این بدنه‌ها که سیستم رگولاتوری دارند، آن‌قدر قدرتمند هستند که برای خود حکم امپراتوری را دارند. این اتفاق تمام صنایع را تحت تأثیر قرار داده است.
با توجه به اینکه شما سال‌هاست با شرکت‌های خارجی نیز در ارتباط هستید، تأثیر تحریم بر کسبوکارها را چطور ارزیابی می‌کنید؟ عده‌ای می‌گویند اتفاقاً تحریم‌های بین‌المللی تأثیر مثبتی بر رشد کسب‌و‌کارهای داخل گذاشته و اگر شرایط چنین نبود، کسب‌و‌کارهای داخلی در رقابت با خارجی‌ها، نمی‌توانستند به این راحتی عرض اندام کنند؛ در مقابل برخی معتقدند نداشتن ارتباط با جهان، نتیجه منفی داشته است.
ما دو نوع تحریم داریم؛ تحریم داخلی و تحریم خارجی. آن چیزی که کسبوکارها را نابود می‌کند، تحریم داخلی است نه خارجی. در حال حاضر مشکل ما با تحریم‌های داخلی است. ما از ابتدا به نحوی پایه‌های شرکت را بنا کردیم که به محض اینکه درهای کشور گشوده شود، کاملاً با شرکت‌های خارج از ایران منطبق باشیم و بتوانیم در بازار آزاد کار کنیم. تمام زیرساخت‌هایمان را بر این اساس چیده‌ایم؛ از سیستم مالی گرفته تا ساختارهای مدیریتی و فیچرهایی که پیاده‌سازی کرده‌ایم و…
ما برای وصل شدن به بازار جهانی لحظه‌شماری می‌کنیم.
اما در تحریم‌های داخلی، هر روز و هر ساعت یک قانون حکمرانی می‌کند، به‌خصوص در بخش تجارت خارجی. هر روز با چالش مواجه می‌شویم و با آن دست‌و‌پنجه نرم می‌کنیم. رگولاتوری سال‌هاست راه نفس ما را گرفته، این در حالی است که اصلاً نمی‌دانند ما چه کاری انجام می‌دهیم. جالب است که می‌خواهند برای تجهیزات ما که دانشی درباره آن ندارند، استانداردسازی انجام دهند.
شرکت‌هایی مانند شما که با نیروی فنی سر‌و‌کار دارند، در یکی دو سال اخیر با مشکل جذب و نگهداشت نیروی انسانی مواجه شده‌اند. شما هم چنین چالشی را تجربه کرده‌اید؟ نحوه جذب و نگهداشت نیروی متخصص در مجموعه شما به چه شکل است؟
دقیقاً مشکل اصلی در شرکت‌مان همین است. تقریباً هر ماه به دنبال جذب نیرو هستیم. چالش اصلی هم مشخصاً مهاجرت است. می‌توانیم طی یکی، دو ماه نیروی مورد نظر خود را جذب کنیم، اما نمی‌توانیم او را از مهاجرت منصرف کنیم. اختلاف درآمد در داخل کشور و خارج از ایران و همچنین آینده شغلی و درآمدی به گونه‌ای است که افراد را به سوی مهاجرت سوق می‌دهد. خودمان به عنوان صاحب کسب‌و‌کار این آسیب‌ها را بیشتر از سایرین درک می‌کنیم.
این معضل به‌خصوص در برخی صنایع مثل ما که کاملاً تکنیکال‌محور هستند، اساسی‌تر است. ما در گذشته برای جذب نیرو آگهی می‌دادیم و رزومه می‌آمد. الان دیگر با دادن آگهی، رزومه نمی‌آید و باید خودمان افراد را شناسایی و جذب کنیم. ما تیم منابع انسانی‌مان را مأمور این کار کرده‌ایم.
در کشور ما بی‌انگیزگی ایجاد شده و افراد امیدی به آینده کاری خود ندارند. مضاف بر این، افراد در حال برنامه‌ریزی برای رفتن هستند. با اشخاص مصاحبه می‌کنیم و از آنها می‌پرسیم آیا قصد مهاجرت دارند؟ و آنها می‌گویند که اتفاقاً دارند و موقعیتش باشد، خواهند رفت. برای نیرویی که می‌خواهد مهاجرت کند، کار چندانی نمی‌توان انجام داد و در همکاری طولانی‌مدت است که می‌توان برنامه آموزشی گذاشت و روی نیروی انسانی حساب کرد. این مشکل مختص ما نیست، ویرانگر است و طی دو سال اخیر از نیروهای شرکت ما تعداد زیادی مهاجرت کرده‌اند. کاری از دست شرکت‌ها ساخته نیست و باید رفاه کلی زندگی در ایران تغییر کند.
اگر بخواهید برای سال‌های فعالیت تسکا، چند نقطه عطف مشخص کنید، از چه اتفاقاتی سخن می‌گویید؟
می‌توانم بگویم که کرونا برای صنعت ما یک معجزه بود و اتفاق بسیار بزرگی بود، زیرا همه کاملاً درک کردند که صنعت آی‌تی یعنی چه و چقدر می‌تواند این صنعت پراهمیت باشد. اتفاق خوبی برای ما افتاد، با وجود اینکه فشار بر شرکت وارد شد، زیرا باید ساختارها را تغییر می‌دادیم. البته برای ما پیچیدگی عجیبی نداشت، زیرا ساختار ما به طور کلی وب‌پلتفرم است.
ما سعی کردیم هر سال برای خود طوری برنامه‌ریزی کنیم که انگیزه ادامه داشته باشیم. در حال حاضر راه‌اندازی مرکز نوآوری تسکا یک انگیزه است. واقعاً نمی‌دانم که تا چند درصد می‌توانیم به هدف‌مان برسیم ولی تمام انرژی‌مان را برای به سرانجام رساندن کار گذاشته‌ایم و در دهه دوم تسکا می‌خواهیم اندازه شرکت خود را افزایش دهیم. ما برای این اتفاق یک برنامه ده ساله چیده‌ایم.
بدترین اتفاق هم ظرف این سال‌ها که تأثیر زیادی بر ما گذاشت، آبان‌ماه سال 98 و قطعی اینترنت بود.