پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تعمیق بانکداری شرکتی با توسعه بانکداری خرد / محمدرضا فرزین، مدیرعامل بانک کارآفرین در گفت‌وگو با عصر تراکنش از ورود این بانک به حوزه B2C می‌گوید
استراتژی اصلی بانک کارآفرین از ابتدای تأسیس، ارائه خدمات بانکی به بنگاه‌ها و کسب‌وکارها بوده و تاکنون این کار را به بهترین نحو انجام داده است؛ اما اکنون به نقطه‌ای رسیده که معتقد است نمی‌تواند خدمات B2B را بدون خدمات B2C ارائه دهد
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۷ / بانکداری شرکتی حوزهای است که حداقل در کشور ما کمتر بانکی به‌صورت تخصصی به آن پرداخته؛ حوزهای که حتی اگر بانکی به سراغش رفته باشد هم خیلی در آن عمیق نشده و به‌جز موارد معدودی در کشور، خیلی در آن قوی عمل نکرده است. بانک کارآفرین اما یکی از بانک‌هایی است که تمرکز اصلی آن طی سال‌های فعالیتش، حوزه بانکداری شرکتی بوده و همین امر هم باعث شده تصویر عمومی‌ای که از این بانک وجود دارد، یک بانک B2B باشد که فقط با کسب‌وکارها سروکار دارد؛ تصویری که درست است.
بانک کارآفرین اکنون به نقطه‌ای رسیده که معتقد است زمانی که خدمات B2B ارائه می‌کند، لاجرم باید به سمت حوزه B2C هم برود. اکنون کارآفرین در سومین دهه فعالیتش می‌خواهد در کنار تصویر قبلی که از خود در ذهن مردم بر جای گذاشته، سرویس‌های B2C را نیز گسترش دهد، خدماتی را برای نسل جدید ارائه کند و به سوی چابکی بیشتر برود؛ در این راستا از سال ۱۳۹۹ اقدامات و سرمایه‌گذاری‌هایی را در حوزه بانکداری خرد و بانکداری دیجیتال انجام داده؛ اقداماتی که گویا همگی بر اساس یک برنامه دوساله انجام شده‌اند تا ضعف‌هایی را که در حوزه‌های دیگر داشتند، جبران کنند؛ اما ورود به حوزه‌های جدید حتی اگر برنامه‌ریزی دقیقی هم داشته باشید، به این راحتی‌ها نیست و بانک کارآفرین به‌خوبی این موضوع را لمس کرده و می‌خواهد چابک‌تر و با برنامههای دقیق‌تری به سراغ حوزه‌های B2C برود.
محمدرضا فرزین، مدیرعامل بانک کارآفرین طی گفت‌وگویی، برایمان از توسعه رویکرد این بانک از بانکداری شرکتی به سمت بانکداری خرد و البته چالش‌هایی که در این مسیر با آن روبه‌رو شدند، گفت.
ما می‌دانیم که تمرکز اصلی بانک کارآفرین بر بانکداری شرکتی است و یک بانک B2B محسوب می‌شود. بانکداری شرکتی نیز حوزهای است که به‌جز موارد معدودی، بانک‌های کشور عملکرد قوی در آن نداشته‌اند. بانک کارآفرین تاکنون چه اقداماتی برای تقویت هرچه بهتر بانکداری شرکتی انجام داده و ارزش‌افزوده‌های بانک کارآفرین برای کسب‌وکارها شامل چه مواردی است؟
به‌درستی اشاره کردید که استراتژی اصلی بانک کارآفرین از ابتدای تأسیس، ارائه خدمات به SMEها بوده و به‌دنبال ارائه خدمت به واحدهای بسیار بزرگ نبوده‌ایم؛ چراکه بانک کارآفرین در مقیاس کوچک طراحی شده بود تا به کسب‌و‌کارهای کوچک و متوسط سرویس ارائه دهد. از ابتدا تمرکز ما به‌طور خاص بر SMEهای حوزه پیمانکاری بود؛ چون سهام‌داران اولیه بانک کارآفرین نیز مجموعه‌ای از پیمانکاران بودند که بانک را تأسیس کردند. از ابتدا کارآفرین با هدف خدمات بانکی B2B ایجاد شد و تاکنون همین استراتژی را دنبال کرده است.
ما «کارآفرین» را بیش از آنکه یک «بانک» بدانیم، یک «گروه مالی» تلقی می‌کنیم؛ یک گروه مالی که مجموعه‌ای از خدمات مالی را به مشتریان ارائه می‌دهد. بخشی از این خدمات مالی شامل تسهیلات و اعتبارات است، بخشی هم خدماتی است که از طریق کارگزاری ارائه می‌دهیم. ما چون «واحد تأمین سرمایه» نداریم، بخشی از خدمات را از طریق کارگزاری فراهم می‌کنیم، خدمات بیمه‌ای از طریق بیمه کارآفرین ارائه می‌شود و خدمات ارزی از مجرای صرافی ما صورت می‌پذیرد. خدمات وام‌های خرد لیزینگی هم در واحد لیزینگ ما جریان دارد. بدین ترتیب یک گروه مالی هستیم که هر جزء آن، بخشی از خدمات مالی را به مشتریان ارائه می‌دهد. استراتژی آتی ما نیز این است که تمام نیازهای مالی و تأمین مالی شرکت‌های کوچک و متوسط را برآورده سازیم.
با این حال اما نقطه‌‌ضعفی که همیشه داشته‌ایم و از سال گذشته به‌طور خاص مشغول برنامه‌ریزی برای رفع آن هستیم، مربوط به حوزه بانکداری الکترونیکی، بانکداری دیجیتالی و نئوبانک است. بانک کارآفرین تاکنون سرمایه‌گذاری زیادی روی این موارد نکرده است. APIها یکی از نقطه‌ضعف‌های ما و همچنین ملزومات اساسی برای ارائه بسته جامع خدمات مالی به بنگاه‌هاست. اکنون در حال سرمایه‌گذاری در این رابطه هستیم. استراتژی ما همچنان استراتژی بانکداری شرکتی است، ولی در کنار آن، دفتری هم تحت عنوان «بانکداری سرمایه‌گذاری» ایجاد کرده‌ایم تا کارهای تأمین سرمایه از طریق بانک را انجام دهد. یک دفتر «بانکداری تجاری» هم داریم که مجموعه‌ای از بانک‌های صنفی را که واحد حقوقی و شرکتی نیستند، پوشش می‌دهد. با بسیاری از اصناف نیز قرارداد بسته‌ایم. یک واحد هم به نام «بانکداری شخصی» ایجاد کرده‌ایم که خدمات سفارشی‌شده را به بنگاه‌ها و افراد ارائه می‌دهد.
یکی از ضعف‌های بانک کارآفرین را مربوط به بانکداری الکترونیکی دانستید. از سال گذشته با شکل‌گیری «هلدینگ نگاه» با توجه به رویکردی که این هلدینگ دارد، بانک کارآفرین وارد حوزه بانکداری خرد و بانکداری دیجیتالی شده است. این احساس نیاز از کجا نشئت گرفت که شما را به سمت رویکردهای B2C برد؟
وقتی خدمات B2B ارائه کنیم لاجرم باید به سمت حوزه B2C هم برویم. به‌عنوان مثال هنگامی که به یک بنگاه خدمت ارائه می‌دهیم، باید به مدیران و کارکنان آنجا هم به‌عنوان افراد حقیقی خدمت‌رسانی کنیم که این رویکرد را می‌توان B2B2C نامید. گاهی برعکس، به یک بنگاه خدمت ارائه می‌دهیم و می‌خواهیم مشتریان آنها را تأمین مالی کنیم تا محصولات شرکت را خریداری کنند؛ پس ناچار به ایجاد ابزارهای B2C می‌شویم؛ مثلاً کارت اعتباری یا APIهای ارائه خدمات بانکی از این دست ابزارها هستند. ما به این نقطه رسیده‌ایم که نمی‌توانیم محصولات B2B را بدون محصولات B2C ارائه دهیم.
در خصوص سرمایه‌گذاری بانک کارآفرین در حوزه ارائه سرویس‌های بانکی از طریق API گفتید. تاکنون در بحث ارائه API چه اقداماتی انجام داده‌اید؟ می‌دانیم که با توسعه و رشد سرویس‌های آنلاین و غیرحضوری صنایع مختلف در سال ۱۳۹۹، ارائه سرویس‌های بانکی از طریق API به کسب‌وکارها و نهادهای سوم برای پاسخ به حجم بالای نیازهای موجود، امری اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد. بانک کارآفرین برای همگام‌شدن با این روند، چه کرده است؟
اواخر سال ۱۳۹۹ با خرید ۵۱ درصد سهام مالکیتی و مدیریتی مجموعه مدیریت ثروت ستارگان که ۱۶ استارت‌آپ و دو صندوق تأمین مالی داشت، به حوزه ارائه API وارد شدیم و اکنون 16 استارت‌آپ داریم. از جمله این استارت‌آپ‌ها می‌توان به «آسان‌بورس» اشاره کرد که خدمات بورسی ارائه می‌دهد؛ «پی‌پینگ» در حوزه پرداخت‌یاری فعال است؛ «فون‌پی» اپلیکیشن پرداخت کرایه تاکسی و یک کیف پول است؛ «قسطا» یک لیزینگ اینترنتی است که خدمات لندتک ارائه می‌دهد؛ «بونس» نیز خدماتی در نقطه فروش و صندوق‌های فروشگاهی ارائه می‌دهد؛ «وام‌چی» در حوزه مدیریت دارایی فعالیت می‌کند؛ «شناسه» فاکتورهای صادرشده را شناسه‌دار می‌کند؛ «همبودگاه» در عرصه کتاب و فرهنگ، تأمین مالی می‌کند و «آدانیک» در زمینه امضای الکترونیکی فعال است و چندین استارت‌آپ دیگر نیز از سال گذشته با خرید ۵۱ درصد سهام مجموعه ثروت ستارگان به بانک کارآفرین پیوستند.
دو صندوق تأمین مالی نیز داریم که یکی «صندوق پژوهش فناوری» و دیگری «صندوقی مشترک با بانک پارسیان» به‌عنوان وی‌سی است. با خرید این مجموعه‌ها در واقع ارتباط بانک کارآفرین را با بنگاه‌ها و افراد از طریق ارائه API بیشتر کرده‌ایم.
همان‌طور که گفتم، ما از گذشته این نقص را داشتیم و در زمینه بانکداری الکترونیکی و بانکداری دیجیتالی سرمایه‌گذاری کافی نکرده بودیم. ما تابه‌حال «کارت اعتباری» نداشتیم، در حالی که در بانکداری خرد یکی از مهم‌ترین ابزارها، کارت اعتباری است. ما از سال گذشته در این حوزه سرمایه‌گذاری کردیم و امسال شروع به ارائه آزمایشی کارت اعتباری به بعضی از همکاران کردیم و تا یکی، دو ماه دیگر نیز کارت اعتباری بانک کارآفرین کاملاً راه‌اندازی می‌شود و فضای گسترده‌ای را برای عملیات خرد پوشش خواهد داد.
اکنون بسیاری از بانک‌ها به سمت خدمت افتتاح حساب غیرحضوری رفته‌اند که شیوع ویروس کرونا نیز نیاز به این روش را افزایش داد؛ به همین خاطر افتتاح حساب غیرحضوری یکی از برنامههای جدی بانک کارآفرین است که یکی، دو تا از استارت‌آپ‌های ما در این حوزه متمرکز هستند و مسائل امضای الکترونیکی را حل می‌کنند. بنابراین به‌زودی شاهد افتتاح حساب غیرحضوری در بانک کارآفرین خواهیم بود.
تمرکز ما همچنان بر حوزه B2B است، ولی حوزه B2C را به‌ناچار برای تکمیل خدمات خود لازم داریم؛ به‌استثنای حوزه «قرض‌الحسنه» که شخصاً معتقد هستم این حوزه به‌عنوان برکتی برای بانک به‌شمار می‌رود و باید خارج از مدل کسب‌وکاری بانک، آن را ارائه کرد. ما در بانک کارآفرین خدمت قرض‌الحسنه نداریم، ولی یکی از اهداف‌مان است و می‌خواهیم این خدمت را نیز ارائه دهیم؛ چراکه بخشی از تأمین مالی در کشور باید به‌صورت قرض‌الحسنه انجام گیرد. این مسئله بسیار مهم است و در زندگی افراد زیادی تأثیر برجسته‌ای دارد.
بانک کارآفرین 108 شعبه دارد، پس نمی‌تواند عملیات بانکداری خرد را به شکل گسترده انجام دهد؛ شعب ما قادر به اجرای بانکداری خرد نیستند؛ فقط از طریق بانکداری دیجیتال می‌توانیم بانکداری خرد را گسترش دهیم. در حال حاضر همچنان با سرمایه‌گذاری روی بانکداری دیجیتالی و افتتاح حساب غیرحضوری، به سمت ارائه خدمت قرض‌الحسنه می‌رویم و امیدواریم در آینده بتوانیم بخشی از نیازهای قرض‌الحسنه مردم را برآورده سازیم. این خواسته‌ها حتماً به ابزارهای خرد نیاز دارند که درصدد فراهم‌کردن این ابزارها هستیم.
برای حرکت به سمت بانکداری دیجیتال، برنامه‌ای جهت کاهش تعداد شعب خود دارید؟
خیر، ما در میان بانک‌های کشور یکی از کمترین تعداد شعب را داریم. از 108 شعبه ما 59 شعبه در تهران هستند و سایر شعب نیز اکثراً در شهرهای بزرگ قرار گرفته‌اند. در مشهد فقط سه شعبه و در تبریز و اصفهان و شهرهای بزرگ دیگر در حد دو، سه شعبه داریم و در بسیاری از شهرها هیچ شعبه‌ای نداریم. تعداد شعب ما به قدری زیاد نیست که بخواهیم آن را کاهش دهیم، ولی می‌خواهیم نئوبانک یا بانکداری دیجیتالی را با کربنکینگ جداگانه به فعالیت‌های بانکی خود اضافه کنیم. در واقع در مرحله اول، خدمات بانکداری دیجیتالی را در بانک عرضه می‌کنیم، ولی بعد از طی‌کردن دوران رشد، شاید یک نئوبانک جداگانه هم راه‌اندازی کردیم.
آیا حرکت به سمت بازار B2C باعث نمی‌شود بازار B2B که تمرکز اصلی بانک طی سالیان گذشته بوده، کمرنگ شود؟ در راستای حفظ تعادل این دو، چه اقدامی کرده‌اید؟
خیر. ورودمان به حوزه بانکداری خرد باعث کمرنگ‌شدن خدمات شرکتی ما نمی‌شود؛ چراکه در سال گذشته معاونت جدیدی تحت عنوان «معاونت بانکداری» شکل دادیم که شامل سه مدیریت «بانکداری شرکتی»، «بانکداری شخصی» و «بانکداری تجاری» است. در حال حاضر بخش عمده ارتباطات ما با مشتریان بزرگ از طریق مدیریت بانکداری شرکتی برقرار می‌شود. ما سال گذشته یکی از بالاترین نرخ‌های رشد تسهیلات و منابع را در نظام بانکی داشتیم. بخش عمده این رشد ناشی از همین نگرش جدید ما بود. «بانکداری شرکتی» ما مستقیماً با مشتریان بزرگ مذاکره و مشتری را جذب می‌کرد.
در سال گذشته مشتریان بزرگ و خوبی را جذب و با آنها شروع به همکاری کردیم. ما می‌خواهیم بر اساس استراتژی موجود، سبدی از خدمات مالی را ارائه بدهیم، نه اینکه فقط تسهیلات ارائه کنیم. مشتریان ما می‌خواهند که مدیریت ثروت، انتشار اوراق، ارائه تسهیلات ارزان‌قیمت به کارکنان، خدمات سرمایه‌گذاری و… را نیز عرضه کنیم؛ برای این مقاصد به توسعه API و همچنین توسعه زیرساخت‌هایمان نیاز داریم که سال گذشته این توسعه را در دستور کار خود قرار دادیم.
توجه داشته باشید که بخش عمده زیرساخت‌های الکترونیکی بانک کارآفرین خاص هستند؛ مثلاً کٌربنکینگی داریم که مختص بانک کارآفرین است. کٌر بسیاری از بانک‌ها مشترکاً توسط یک شرکت ایجاد شده، ولی کٌر بانک کارآفرین فقط مختص این بانک است. همچنین «چنل منیجر» و برخی سامانه‌هایی که شکل داده‌ایم، با زبان‌های بسیار یکتایی نوشته شده‌اند و این مسئله کارمان را تا حدی سخت کرده است.
ما هم می‌توانستیم از یک کٌر عمومی استفاده کنیم، اما تصمیم استراتژیک ما از روز اول این بود که خاص بمانیم و به سراغ محصولات مشترک نرویم؛ ولی این کار، ایجاد ابزارهای جدید را برایمان سخت کرد. ما سال گذشته روی محصولات جدید تمرکز کردیم و امسال به‌تدریج محصولات جدید خود را وارد بازار می‌کنیم. هدف‌مان این است که بانکداری خرد را از طریق بانکداری مجازی دنبال کنیم. اگر بانکداری مجازی ما توسعه یابد قطعاً خدمات بانکداری خرد ما نیز توسعه پیدا می‌کنند.
اواخر سال گذشته شاهد ری‌برندینگ بانک کارآفرین بودیم. چه نیازی به انجام این کار احساس شده بود؟
بانک کارآفرین اولین بانک خصوصی بود که وارد بورس شد، با این حال از زمان تأسیس بانک کارآفرین تاکنون، روی هویت‌سازی و معرفی بانک به مردم تلاش زیادی صورت نگرفته بود. بانک کارآفرین یک لوگو داشت که به نظر من بسیار قدیمی بود و رسالت بانک را به مخاطب نشان نمی‌داد. امروزه کسب‌وکارها دائماً بازتعریف می‌شوند تا پاسخگوی نیازهای جدید باشند و هویت‌های نوینی را شکل دهند. اینجا بود که ما هم نیاز به ری‌برندینگ و تغییر هویت بصری بانک کارآفرین را احساس کردیم که در نهایت توسط یک تیم حرفه‌ای انجام شد.
ما احساس می‌کردیم بخش عمده‌ای از مشتریان بالقوه، بانک کارآفرین را نمی‌شناسند و تصویری از بانک کارآفرین به‌عنوان مجرای بانکداری شرکتی ندارند. به همین دلیل در کنار توسعه محصولات و خدماتی که ذکر کردم، شروع به ری‌برندینگ کردیم و برندهای جدیدی را نیز شکل دادیم. من به شعب مختلف بانک کارآفرین می‌رفتم و می‌دیدم که لوگوی ما در هر یک از شعب‌مان به یک رنگ است. دایره لوگو باید طلایی باشد، ولی یک جا کِرِم بود و جای دیگر طلایی. در هر شهر بنا به امکاناتی که داشتند، از رنگ متفاوتی برای لوگوی بانک استفاده کرده بودند؛ یک جا رنگ سبز لوگو را به‌قدری پررنگ می‌کردند که توی ذوق می‌زد و یک جا از رنگ سبز کمرنگ استفاده کرده بودند. هیچ استانداردی برای استفاده از لوگو وجود نداشت.
حتی معماری و مبلمان داخلی شعب نیز با یکدیگر تفاوت داشت و استاندارد مشخصی برای آنها وجود نداشت. به همین دلیل کتابچه‌ای را با عنوان «برندبوک کارآفرین» طراحی کردیم که در آن برای هر کدام از این المان‌ها به‌صورت جزئی و دقیق فکر شده است. امروز اگر در یک شعبه بخواهند مبلمان را تغییر دهند، باید طبق برندبوک عمل کنند. تمام رنگ‌ها و طرح‌ها و تابلوها در برندبوک با جزئیات تعریف شده‌اند. در برندبوک به این جمع‌بندی رسیدیم که همچنان از رنگ سبز استفاده کنیم، ولی لوگو را تغییر دهیم که از حالت قدیمی خارج شود و شکل پویایی داشته باشد. بدین ترتیب لوگوی جدید که بیشتر طیف رنگ آن، سبز است، طراحی و نهایی شد.
تا شهریورماه ۱۴۰۰ تمام تابلوهای ما در سراسر کشور عوض می‌شود و تمام رنگ‌های پس‌زمینه تابلوهایمان یکسان خواهند شد. در داخل تمامی شعب نیز قرار است نوسازی انجام دهیم تا هر فردی به بانک کارآفرین می‌آید، تغییر را احساس کند؛ در واقع تغییر باید به چشم مشتریان بیاید. وقتی یک نرم‌افزار یا خدمت را تغییر می‌دهیم، مخاطب متوجه آن تغییر می‌شود، ولی تغییر فضا احساس جدیدی را ایجاد می‌کند. اکنون بسیاری از تابلوهای ما در تهران با برند جدید جایگزین شده‌اند.
برندبوک در تمام شعب ملاک عمل قرار گرفته و در شهرستان‌ها نیز شروع به اجرای آن کرده‌ایم. یک کار تبلیغاتی شهری هم در بیلبورد اتوبان‌های تهران شروع کرده‌ایم که به‌مرور به شهرستان‌ها نیز تسری می‌یابد. می‌خواهیم جایگاه و برند بانک کارآفرین را ارتقا دهیم و به‌مرور تبلیغاتی برای محصولات جدید داشته باشیم. در بانک ما هیچ‌وقت محصولات و خدمات از طریق تبلیغات به مشتریان ارائه نشده‌اند، در حالی که به نظر من وقتی کار جدیدی انجام می‌دهیم، باید از طریق تبلیغات به مشتریان اعلام شود.
با توجه به چشم‌انداز بانک کارآفرین که «سازمانی چابک و پیشرو در ارائه راهکار‌های مالی» است، به ما بگویید که شما چه نوع سازمانی را چابک می‌دانید و در راستای تحقق موضوع چابک‌بودن، چه کارهایی انجام داده‌اید یا برنامه‌ای برای آن دارید؟
تعریف ما از چابکی این است که نیاز مشتری را سریع تشخیص و با سرعت و کیفیت مناسب پاسخ دهیم. اگر یک مشتری به شعبه‌ای مراجعه کند و خدمت یا تسهیلاتی را که می‌خواهد، در حداقل زمان ممکن دریافت کند، می‌توانیم بگوییم آن بانک چابک است. بعضی مشتریان به یک خدمت درلحظه نیاز دارند؛ چابک‌بودن یعنی همین که خدمات به‌سرعت به مشتری ارائه شود و انعطاف‌پذیر باشیم.
بانک‌ها وقتی بزرگ می‌شوند انعطاف‌پذیری آنها کاهش و بوروکراسی افزایش می‌یابد و چابکی را از دست می‌دهند؛ مگر اینکه سازمان‌دهی مناسبی داشته باشند. ما می‌خواهیم تا حدی بزرگ شویم که چابک نیز بمانیم. با این حال حتی در زمان کوچک‌بودن هم چندان چابک نبودیم. یکی از ضعف‌های ما مربوط به نداشتن فناوری و سامانه‌های لازم بود که با توجه به اقداماتی که از سال گذشته شروع کردیم، درصدد حرکت به سمت یک بانک چابک هستیم تا چابک‌بودن به یکی از مزیت‌های نسبی ما تبدیل شود. بالأخره ما نمی‌توانیم با بانک‌های بزرگ رقابت کنیم، ولی چابکی می‌تواند مزیت رقابتی بانک‌های کوچک‌تر به‌شمار آید. تلاش ما این است که حتی وقتی بزرگ شدیم نیز چابک‌بودن را حفظ کنیم. به همین دلیل یک تیم حرفه‌ای به بانک آورده‌ایم و در حال تغییر دادن تمام رویه‌های بانک هستیم.
بسیاری از سامانه‌های مورد نیاز یک بانک چابک را طراحی کرده‌ایم و در حال اجرایی‌کردن بسیاری از آنها هستیم. یکی از این سامانه‌ها همان LOS است که خدمات اعتباری ارائه می‌دهد. هر مشتری که به شعبه مراجعه می‌کند، اطلاعات او در سامانه وارد می‌شود و تمام پیگیری‌های شعبه و کمیته‌های اعتباری از طریق این سامانه اتفاق می‌افتد. ماژول‌های مختلف حقوقی، اعتباری و اعتبارسنجی نیز به‌صورت یکپارچه در این سامانه جریان دارند و باعث صرفه‌جویی قابل توجهی در زمان ارائه خدمات اعتباری می‌شوند.
در حال حاضر نیز تمام کارهای ما اتوماسیون شده‌اند و کاغذبازی را در بانک ممنوع کرده‌ایم. شروع این کار از خود من بود، چون وقتی ما به‌عنوان مدیرعامل بانک به نوآوری و فناوری جدید توجه نکنیم، بدنه سیستم هم توجه نمی‌کند. تمام کارتابل‌ها و نامه‌های من سیستمی شده‌اند و دیگر هیچ کاغذی ردوبدل نمی‌کنم. سامانه منابع انسانی ما هنوز راه‌اندازی نشده، ولی قرار است تمام کارکنان بانک در سامانه منابع انسانی پرونده داشته باشند و مسائل منابع انسانی را از آنجا پیگیری کنند. همچنین در حال راه‌اندازی یک سامانه CRM هستیم. می‌دانید که سامانه‌ها به‌مرور داده تولید می‌کنند و تولید داده، زیرساخت سیستم‌های هوشمند است. در واقع سیستم هوشمند را نمی‌توان قبل از ایجاد سامانه‌ها و بانک اطلاعاتی مناسب شکل داد.
یکی از کارهایی که گفته‌ام در بانک انجام شود، این است که زمان ارائه خدمات باید به من اعلام شود؛ برای مثال باید بدانم فردی که درخواست وام ریالی دارد، چقدر معطل می‌ماند و چقدر طول می‌کشد تا وام به او ارائه شود. ما به نظارت نیاز داریم تا شعب کارشان را به‌موقع انجام دهند، کمیته‌ها به‌موقع برگزار شود و حداقل اطلاعات را از مشتری دریافت کنیم. یک مشتری که ده‌ها بار به بانک ما مراجعه کرده، هر بار نباید یک فرم جدید جلویش بگذاریم که پر کند.
ما باید تمام اطلاعات مشتری را در سامانه داشته باشیم و برای هر خدمت جدیدی فقط امضای مشتری را روی فرم تکمیل‌شده از قبل، بگیریم. اکنون می‌بینید که حتی فردی که ۲۰ سال مشتری یک بانک است، هر بار که به شعبه مراجعه می‌کند و خدمت جدیدی را می‌خواهد، باید تمام اطلاعات خود را از ابتدا روی یک کاغذ بنویسد. توجه داشته باشید که ما به کارهای کارشناسی و تخصصی نیاز داریم که تمام فعالیت‌ها را ارزیابی و یکپارچه کند. در بانک کارآفرین این فرایندها در حال انجام هستند. اگر بخواهیم در نظام بانکی کشور موفق باشیم و در فضای رقابتی بمانیم، چاره‌ای جز حفظ و سرمایه‌گذاری روی مزیت چابکی نداریم.
به نظر شما چقدر طول می‌کشد تا تمام فرایندهای بانک کارآفرین دیجیتال شوند و به چابکی به معنای واقعی برسید؟
ما سال گذشته شروع به اقداماتی در این حوزه کردیم و دیدگاه من این بود که تا پایان سال ۱۳۹۹ باید به «لبه دانش موجود در حوزه بانکداری مجازی» می‌رسیدیم. می‌دانید که بانک‌های دیگر از سال‌های قبل در حوزه بانکداری دیجیتالی سرمایه‌گذاری‌های وسیعی کرده‌اند و ما برای جبران عقب‌ماندگی خود باید به‌سرعت سرمایه‌گذاری می‌کردیم. سال گذشته می‌خواستیم به لبه دانش موجود در حوزه بانکداری دیجیتال برسیم و به‌مرور در بعضی محصولات از سایر بانک‌ها متمایز شویم و جلو بزنیم، اما تا پایان سال ۱۳۹۹ نتوانستیم به لبه دانشی مورد نظر برسیم، چون هرچه جلوتر آمدیم، ضعف و خلأهای موجود در بانک را بیشتر احساس کردیم. «هلدینگ نگاه» را هم تازه تأسیس کرده بودیم و به سازمان‌دهی نیاز داشتیم. با این حال در برنامه زمان‌بندی کنونی می‌خواهیم تا پایان شهریورماه ۱۴۰۰ بخشی از عقب‌ماندگی و تا پایان سال جاری تمام عقب‌ماندگی خود از برنامه‌هایمان را جبران کنیم.
نکته‌ای که در اقدامات بانک وجود دارد، این است که ما کاملاً بر اساس برنامه حرکت می‌کنیم. اکنون یک برنامه دوساله داریم که برای سال‌های 1399 و 1400 است. برنامههای ما دوساله هستند، چون معتقدیم برای بانک نمی‌توان برنامه پنج‌ساله نوشت. البته چشم‌انداز بلندمدت داریم، ولی برنامه‌ها را دوساله در نظر می‌گیریم تا قابل تحقق باشند. طبق ارزیابی‌هایی که صورت گرفت تا حدودی به خواسته‌های برنامه سال گذشته رسیدیم.
یکی از موضوعات اساسی برای هر بانک ارتقای نظام مدیریتی، نظام کنترلی و نظام امنیتی است و منظورم از امنیت، امنیت داده و امنیت معاملات است که بخش زیادی از فعالیت‌های بانک مربوط به همین حوزه‌ها می‌شود. سال گذشته در این حیطه‌ها تلاش زیادی کردیم که تماماً در قالب برنامه بودند. یک مدیریت به نام «مدیریت طرح و توسعه» داریم که اهداف برنامه دوساله را دنبال می‌کند و اهداف ریالی هم در «واحد بودجه» پیگیری می‌شوند.
برای هر شعبه و هر واحد ستادی، هدف مشخصی تعیین می‌شود و هر سه ماه یک بار، مجامع صوری را برگزار می‌کنیم و هر یک از شعب باید از عملکرد خود دفاع کنند. علاوه بر آن، شش شرکت وابسته به بانک کارآفرین هم داریم که هر سه ماه یک بار برایشان جلسه می‌گذاریم و باید دفاع کنند و بگویند که آیا به اهداف بودجه رسیده‌اند یا خیر.
«انضباط مالی» یکی از مهم‌ترین خواسته‌های ما در سال گذشته بود. در حال حاضر نیز تمام تلاش‌هایمان در قالب برنامه هستند. «واحد طرح و توسعه» از طریق فرم‌ها و سامانه‌ای که دارد، دائماً گزارش عملکرد و تحقق برنامه‌ها را می‌گیرد و به من گزارش می‌دهد. اگر در یک جا از طرح و برنامه عقب باشیم، حتماً جلسه می‌گذاریم و دلایل را بررسی می‌کنیم تا برنامه به اجرا درآید. در واقع به‌صورت کاملاً برنامه‌محور جلو می‌رویم. در برنامه‌هایمان تک‌تک پروژه‌ها تاریخ شروع، درصد پیشرفت، تاریخ پایان و آخرین وضعیت را نشان می‌دهند.
من هر روز صبح تمام شاخص‌های کلیدی بانک را چک می‌کنم؛ هر جا مشکلی ببینم همان موقع پیگیری می‌کنم، جلسه می‌گذاریم و دلایل را بررسی می‌کنیم و اگر به سیاست‌گذاری یا ارزیابی جدیدی نیاز باشد، سریعاً آن را انجام می‌دهیم. تمام این موارد را گفتم که بگویم تمام کارهای بانک کارآفرین کاملاً مبتنی بر برنامه و اهداف کمی و کیفی مشخصی پیش می‌روند.
مهم‌ترین دلیلی که باعث عقب‌افتادن بانک از برنامههای خود شد، چه بود؟
بسیاری از برنامه‌هایمان کاملاً محقق شده‌اند؛ برای مثال در مورد جذب منابع، اعطای تسهیلات و کاهش NPL موفق بودیم. NPL یا Non-Performance Loan به معنای «میزان اعتبارات غیرجاری» است، یعنی اعتباراتی که معوق شده یا سررسیدشان رسیده است. طبق برنامه‌ریزی توانستیم این رقم را در پایان سال گذشته به 4.5 درصد برسانیم.
اکنون یکی از مشکلات نظام بانکی مربوط به همین عدد است و 4.5 درصد یکی از کمترین ارقام در نظام بانکی است و فقط یک بانک دیگر را می‌شناسیم که عدد پایین‌تری داشته باشد، ولی سابقه آن بانک کم است. بانکی که دارای سابقه زیاد باشد، احتمال افزایش NPL در آن وجود دارد. میانگین این عدد در نظام بانکی کشور حدود ۱۲ درصد است که در یک بازه زمانی بانک کارآفرین در این شاخص به عدد 25 هم رسیده بود، ولی با برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده توانستیم آن را به 4.5 درصد برسانیم.
در بسیاری از شاخص‌ها موفق بودیم، ولی قسمتی از برنامه‌هایمان در زمان خود محقق نشد و باید در شش‌ماهه ابتدای امسال به تحقق برسند؛ برای مثال فکر می‌کردیم در زمینه بانکداری مجازی و بانکداری الکترونیکی بتوانیم به لبه‌های دانش در پایان سال گذشته برسیم، ولی نرسیدیم؛ زیرا ایجاد یک شرکت جدید، تغییرات تازه، سازمان‌دهی مجدد و جذب نیروهای جدید بخشی از زمان ما را گرفت و هرچه جلوتر رفتیم، دیدیم که دانش در این حوزه به‌سرعت رشد می‌کند و منتظر ما نمی‌ماند.
دائم باید سرمایه‌گذاری کنیم تا خودمان را به دانش روز برسانیم. همچنین فکر می‌کردیم بعضی سامانه‌ها سریع‌تر آماده شوند، ولی آماده نشدند؛ مثلاً متصور بودیم تا پایان سال ۱۳۹۹ افتتاح حساب غیرحضوری داشته باشیم، ولی با موانع مختلفی مواجه شدیم. بخشی از این موانع مربوط به مسائل قانونی بود؛ برای مثال بانک مرکزی حتماً امضای خیس می‌خواست و «واحد تطبیق» بانک می‌گفت که امضای الکترونیکی با مقررات بانک مرکزی در تضاد است؛ به همین خاطر مجبور شدیم قدری صبر کنیم. خوشبختانه پیرو مذاکرات با بانک مرکزی، این آیین‌نامه اصلاح شد و کار را پیش بردیم.
همچنین سال گذشته سود بانک نزدیک به شش‌برابر شد و فعالیت‌هایمان رشد بسیار زیادی داشت. تمام این موارد به خاطر تحولی بود که در بانک کارآفرین با همکاری تمام نیروها انجام شد؛ چون نگاه جدیدی به وجود آمد و از فرهنگ محافظه‌کاری بیش از حد به سمت ارتقای جایگاه در نظام بانکی پیش رفتیم. می‌خواستیم حداقل در نیچ‌مارکت خودمان جایگاه خوبی داشته باشیم و روی آن سرمایه‌گذاری کنیم؛ همین قضیه ناگهان نیروی محرکه بانک شد تا در تمام شاخص‌ها به‌طور متوازن رشد کنیم. توجه داشته باشید که بانک بزرگی که متوازن رشد نکند، به کشور یا مشتریان خود کمک نمی‌کند.
بانکی که متوازن بزرگ شود، در خدمت توسعه کشور قرار می‌گیرد؛ ولی بانکی که نامتوازن رشد کند ـ که مثال‌های زیادی از آن داریم ـ کل کشور را دچار مشکل می‌سازد و همیشه به‌عنوان یک معضل در نظام بانکی دیده می‌شود. ما می‌خواستیم رشد بانک کارآفرین متوازن باشد؛ مثلاً سیستم‌های امنیتی، تطبیق‌پذیری، ارائه خدمت به مشتریان، تنوع خدمات، فناوری‌های ارائه خدمت، نظارت و کنترل حساب همگی با هم رشد کند. به همین دلیل برنامه مدون نوشتیم و سیاست‌هایی را مشخص کردیم. خوشبختانه سال گذشته به بخش زیادی از اهداف رسیدیم و امسال برنامه دوساله را ادامه می‌دهیم.