پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
در این شرکت متخصصان، متخصصان را رهبری می‌کنند / اپل چطور برای نوآوری سازمان‌دهی شده است؟
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۱ / شرکت اپل در سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدماتش نوآوری‌های زیادی کرده و به این کار مشهور است. در سال 1997 که استیو جابز به این شرکت بازگشت، اپل هشت هزار کارمند و هفت میلیارد دلار درآمد سالانه داشت، اما به‌دلیل این نوآوری‌ها، درآمد این شرکت در سال 2019 به 260 میلیارد دلار رسید و اکنون بالغ بر 137 هزار کارمند دارد. البته، طراحی سازمانی و مدل رهبری این شرکت نیز نقش مهمی در موفقیت آنها داشت.
وقتی جابز به اپل آمد، این شرکت نسبت به اندازه و هدفش ساختاری سنتی داشت و به دو واحد کسب‌وکار تقسیم شده بود که هر یک مسئولیت‌های P&L (سود و زیان) خودشان را داشتند. واحد محصولات مکینتاش، واحد سامانه اطلاعاتی، واحد محصولات سرور و غیره همگی توسط مدیران کل اداره می‌شدند. همچنین، درست مانند بیشتر واحدهای کسب‌وکارهای غیرمتمرکز، مدیران اپل هم بر سر مسائل مختلف (به‌خصوص در رابطه با قیمت‌گذاری انتقالی) با یکدیگر مشاجره داشتند.
جابز معتقد بود که این سبک مدیریت سنتی، مانع نوآوری در این سازمان شده است. به همین خاطر، در اولین سالی که به‌عنوان مدیرعامل اپل به شرکت ملحق شده بود، در عرض یک روز مدیران اجرایی را از کار برکنار کرد، کل شرکت را در یک P&L واحد گذاشت و نهادهای کارکردی جدا از هم را به یک سازمان وظیفه‌ای واحد تبدیل کرد (به تصویر مربوط به «سازمان وظیفه‌ای اپل» مراجعه کنید).
در آن زمان، ایجاد ساختار وظیفه‌ای برای شرکتی در ابعاد اپل بسیار تعجب‌برانگیز بود، اما عجیب‌تر از آن، این است که اپل همچنان این ساختار را حفظ کرده و حتی الآن که 40 برابر بزرگ‌تر و بسیار پیچیده‌تر از سال 1998 است، هنوز ساختاری وظیفه‌ای دارد. در حال حاضر، معاونان رئیس اپل به جای آنکه بر «محصولات» متمرکز باشند، مسئولیت «وظایف» را بر عهده دارند.
همچنین در کل نمودار سازمانی، مدیرعامل شرکت (که قبلاً استیو جابز بود و اکنون تیم کوک است) تنها کسی است که به طراحی، مهندسی، کارکرد، بازاریابی و خرده‌فروشی محصولات اصلی اپل رسیدگی می‌کند. در واقع، شرکت به غیر از مدیرعامل با هیچ مدیرکل دیگری کار نمی‌کند (مدیران کل کسانی هستند که کل فرایند تولید، توسعه و فروش محصول را مدیریت می‌کنند و طبق بیانیه سود و زیان ارزیابی می‌شوند).
تاریخچه کسب‌وکار و نظریه سازمانی می‌گوید، وقتی شرکت‌های کارآفرینی رشد می‌کنند و بزرگ‌تر یا پیشرفته‌تر می‌شوند، باید ساختار وظیفه‌ای خود را به ساختار چندواحدی تبدیل کنند تا بتوانند فرایند مسئولیت‌پذیری و کنترل را در یک راستا قرار دهند و به این ترتیب، نگذارند تمام تصمیم‌گیری‌ها به جایگاه‌های بالای نمودار سازمانی محول شود. وقتی کنترل کارکردهای کلیدی را به‌طور کامل به رهبران واحد کسب‌وکار می‌دهیم، آنها می‌توانند برای رسیدگی به نیازهای مشتریان هر واحد، بهترین تصمیم را بگیرند و نتایج کارشان را به حداکثر برسانند.
همچنین، مدیران می‌توانند با نظارت بر کار آنها عملکردشان را ارزیابی کنند. همان‌طور که آلفرد چندلر، یکی از تارخ‌شناسان دانشکده کسب‌وکار هاروارد نوشته، بعضی از شرکت‌های آمریکایی مانند دوپونت و جنرال‌موتورز در اوایل قرن بیستم ساختار وظیفه‌ای خود را رها کردند و ساختار چندواحدی پیدا کردند. سپس در نیمه دوم قرن بیستم، اکثر شرکت‌های بزرگ از آنها دنباله‌روی کردند. اپل ثابت کرد که این رویکرد سنتی اصلاً ضروری نیست و برای شرکت‌هایی که مدام در معرض تغییرات فناوری و تحولات صنعتی هستند، ساختار وظیفه‌ای مزایای بیشتری دارد.
وفاداری اپل نسبت به ساختار وظیفه‌ای به این معنا نیست که ساختار آن از گذشته تاکنون ثابت بوده است. همزمان با اینکه اهمیت هوش مصنوعی و حوزه‌های دیگر فناوری بیشتر شد، ساختار اپل هم تغییر کرد. در این مقاله فواید نوآوری و مشکلات رهبری مدل سازمانی اپل (که مدلی منحصربه‌فرد و در حال تکامل است) را توضیح می‌دهیم تا افراد و شرکت‌ها یاد بگیرند چطور در محیط‌های در حال رشد به موفقیت برسند.
| مشکل چیست | شرکت‌های بزرگی که در صنایع مختلف رقابت می‌کنند، نمی‌توانند خودشان را همگام با فناوری‌های در حال تغییر پیش ببرند. |
| علت اصلی مشکل | بیشتر این شرکت‌ها به چند واحد کسب‌وکار تقسیم شده‌اند که هریک از این واحدها کارکردها و وظایف خاص خودشان را دارند. بنابراین تصمیم‌گیرندگان کلیدی (یعنی رهبران واحد) از همه حوزه‌ها خبر ندارند و نمی‌توانند به‌خوبی مسئولیت امور را بر عهده بگیرند. |
| مدل سازمان اپل | شرکت اپل حول «وظایف» شکل گرفته و فقط کسانی حق تصمیم‌گیری دارند که تخصص کافی برای این کار داشته باشند. رهبران هر بخش با یکدیگر همکاری می‌کنند و همگی، از تک‌تک جزئیات خبر دارند. |
چرا اپل سازمان وظیفه‌ای را انتخاب کرده است؟
هدف اصلی اپل این است که بتواند با محصولات خود زندگی روزمره افراد را توسعه دهد. به همین خاطر پیوسته انواع جدیدی از محصولات را وارد بازار می‌کند (مانند آیفون و اپل‌واچ) و مدام روی آنها نوآوری انجام می‌دهد. دوربین‌های آیفون نمونه خوبی از این نوآوری پیوسته هستند. وقتی در سال 2007 گوشی‌های آیفون برای اولین‌بار وارد بازار شدند، استیو جابز در رویداد سالانه اپل محصولات جدید شرکت را معرفی کرد، اما در این سخنرانی فقط شش ثانیه درباره دوربین‌های آیفون صحبت کرد. از آن زمان تاکنون، اپل با نوآوری‌هایی که در دوربین‌های آیفون داشته، کمک زیادی به صنعت عکاسی کرده است؛ تصویربرداری دامنه دینامیک بالا یا همان HDR (در سال 2010)، عکس‌های پانوراما (در سال 2012)، فلش‌های True Tone (در سال 2013)، لرزش‌گیر اپتیکال تصویر (در سال 2015)، دوربین دوگانه (در سال 2016)، حالت پرتره (2016) و عکاسی در شب از جمله این نوآوری‌ها هستند.
آنها برای اینکه بتوانند چنین نوآوری‌هایی را انجام دهند، از ساختار مبتنی بر تخصص وظیفه‌ای استفاده می‌کنند. یعنی حق تصمیم‌گیری در هر حوزه به‌خصوص، به کسانی داده می‌شود که بیشترین تخصص و تجربه را در آن حوزه داشته باشند. این ساختار بر اساس دو دیدگاه پایه‌گذاری شده؛ اولاً، اپل در بازاری رقابت می‌کند که میزان تغییر و تحولات فناورانه در آن بسیار زیاد است. پس برای اینکه در این رقابت پیروز شود، به تشخیص و داوری کسانی احتیاج دارد که از آن فناوری‌ها دانش عمیقی داشته باشند. قبل از آنکه اپل بتواند از بازار بازخورد دریافت کند یا آینده بازار را پیش‌بینی کند، باید حدس بزند کدام فناوری‌ها و طراحی‌ها بیشتر از همه برای تلفن‌های هوشمند، کامپیوترها و غیره جواب می‌دهند. اگر برای پی‌بردن به این موضوع به جای مدیران اجرایی، متخصصان فنی تصمیم‌گیرنده باشند، اعتبار این حدسیات بیشتر می‌شود و نتیجه بهتری می‌دهد.
دوم اینکه، اگر اپل می‌خواست سود کوتاه‌مدت و هزینه‌ها را معیار اصلی قضاوت در مورد رهبران و سرمایه‌گذاری‌ها قرار دهد، هیچ‌گاه نمی‌توانست بهترین محصولات ممکن را به مشتریان ارائه دهد. مثلاً مدیران ارشد تحقیق‌وتوسعه به جای آنکه بر اساس درآمد محصولات دستمزد بگیرند، بر اساس عملکرد شرکت حقوق می‌گیرند. به این ترتیب، تصمیم‌گیری‌های شرکت دیگر تحت فشار اهداف مالی کوتاه‌مدت قرار نمی‌گیرد. تیم مالی در جلسات تیم مهندسی (که درباره برنامه‌ریزی محصولات است) حضور پیدا نمی‌کنند و در مقابل، تیم مهندسی نیز در تصمیم‌گیری‌های مربوط به قیمت‌گذاری دخالت نمی‌کنند.
البته نمی‌گوییم که اپل هیچ توجهی به هزینه‌ها ندارد. این شرکت نیز مانند هر شرکت دیگری هنگام تصمیم‌گیری درباره فناوری‌ها و ویژگی‌های محصول، میزان درآمد و هزینه‌های آن را در نظر می‌گیرد، اما این کار را متفاوت از شرکت‌هایی با ساختار سنتی انجام می‌دهد. در ساختار سنتی، رهبران تحقیق‌وتوسعه هزینه و قیمت محصول را به‌عنوان تنها پارامترهای تصمیم‌گیری در نظر می‌گیرند، اما در ساختار وظیفه‌ای، رهبران این هزینه‌ها را با فوایدی که محصول برای مشتری دارد، مقایسه می‌کنند.
در سازمان وظیفه‌ای، توسعه محصولات و ویژگی‌های جدید مانند نوعی شرط‌بندی به حساب می‌آید که در آن، شرکت یا می‌بازد و یا می‌برد. مکانیسم کنترلی که برای اطمینان از این شرط‌بندی استفاده می‌شود، ارزیابی‌های فردی و تیمی هستند. برای مثال، معرفی دوربین‌های دوگانه یا حالت پرتره آیفون 7 پلاس در سال 2016 را در نظر بگیرید. ایجاد چنین فناوری‌هایی بسیار هزینه‌بر بود. پس این ویژگی باید آن‌قدر مزیت‌های زیادی را برای مشتری ایجاد می‌کرد تا بتواند هزینه فراوان آن را توجیه کند.
به گفته «پاول هوبل»، یکی از مدیران اپل، این شرکت در این پروژه ریسک زیادی کرد (پاول هوبل رهبر ارشدی است که روی پروژه «حالت پرتره دوربین آیفون» کار می‌کرد)؛ اگر کاربران حاضر نمی‌شدند برای این قابلیت پول بیشتری بدهند، این پروژه با شکست مواجه می‌شد. در نتیجه، اعتبار او و تیمش خدشه‌دار می‌شد و دفعه بعدی که پیشنهاد یک بهروزرسانی پرهزینه را می‌دادند، ممکن بود کسی با آنها موافقت نکند.
وقتی به جای مدیران اجرایی رهبران متخصص عنان این کار را به دست بگیرند، نتیجه کار بهتر می‌شود؛ زیرا مدیران اجرایی فقط مسئول رسیدگی به اهداف درآمدی هستند و بر اساس اعداد و ارقام تصمیم می‌گیرند، در صورتی که متخصصان، بین هزینه‌های مورد نظر و تجربه مشتری تعادل برقرار می‌کنند. در نتیجه، ریسک نوآوری کمتر می‌شود. قاعده اصلی کسب‌وکارهای سنتی (که ساختار واحدی دارند) این است که کنترل و مسئولیت‌پذیری را در یک راستا قرار دهند، اما قاعده اصلی کسب‌وکارهای وظیفه‌ای این است که حق تصمیم‌گیری و تخصص را در یک راستا قرار دهند (یعنی حق تصمیم‌گیری را به افراد متخصص بدهند).
اکنون می‌دانید که نحوه سازمان‌دهی شرکت اپل چه ارتباطی با نوآوری‌های این شرکت دارد. همان‌طور که چندلر می‌گوید؛ «ساختار هر شرکت از استراتژی آن نشئت می‌گیرد»، هرچند اپل از ساختاری که چندلر برای ابرشرکت‌های بین‌المللی بزرگ پیش‌بینی کرده بود، استفاده نکرد. اکنون اجازه دهید شما را با مدل رهبری ساختار اپل آشنا کنیم.
سه خصوصیت رهبری
از زمانی که استیو جابز ساختار وظیفه‌ای اپل را پیاده‌سازی کرده، مدیران اپل در هر سطحی که باشند (از معاون رئیس ارشد گرفته تا مدیران رده‌پایین‌‌تر) باید این سه خصوصیت رهبری را داشته باشند؛ «دانش و تخصصی عمیق» که به آنها اجازه دهد در تمام وظایف مربوط به واحدشان شرکت کنند، «به تمام جزئیات این وظایف توجه کنند» و حاضر باشند که در زمان تصمیم‌گیری جمعی، «با بخش‌های دیگر مذاکره کنند». وقتی مدیران دارای چنین خصوصیاتی باشند، تصمیمات‌شان را با همکاری افراد متخصص و باصلاحیت می‌گیرند.
تخصص عمیق: برخلاف شرکت‌های دیگر، در اپل مدیران کل بر مدیران دیگر نظارت نمی‌کنند؛ بلکه رهبران متخصص، متخصصان دیگر را هدایت می‌کنند. آنها عقیده دارند اگر بخواهیم به متخصصی یاد دهیم چطور شرکت را مدیریت کند، بسیار آسان‌تر از این است که بخواهیم به مدیران یاد دهیم چطور یک متخصص باشند. در اپل، متخصصان سخت‌افزار بخش سخت‌افزار را مدیریت می‌کنند، متخصصان نرم‌افزار نیز بخش نرم‌افزار را مدیریت می‌کنند و همین روند برای بخش‌های دیگر نیز اتفاق می‌افتد (خیلی کم پیش می‌آید که در اپل از این قاعده فاصله بگیرند). این رویکرد به تمام سطوح پایین‌دستی سازمانی سرایت می‌کند و وارد حوزه‌هایی می‌شود که هر روز تخصصی‌تر می‌شوند. رهبران اپل معتقدند کسانی که در حوزه به‌خصوصی استعداد دارند، دوست دارند با دیگر استعدادهای جهانی همکاری کنند. درست مانند زمانی که ورزشکاری به یک تیم ورزشی ملحق می‌شود، با بهترین‌ها بازی می‌کند و از آنها یاد می‌گیرد.
حتی قبل از این هم استیو جابز باور داشت که مدیران اپل باید در حوزه مدیریت خود تخصص داشته باشند. او در یکی از مصاحبه‌های خود در سال 1984 گفته بود: «در اپل به مرحله‌ای رسیده بودیم که با خودمان فکر کردیم، حالا که قرار است به شرکت بزرگی تبدیل شویم، پس باید یک تیم مدیریت حرفه‌ای استخدام کنیم. به همین خاطر این کار را انجام دادیم، اما نتیجه خوبی نگرفتیم. آنها می‌دانستند چطور باید سازمان را مدیریت کنند، اما نمی‌دانستند سایر کارها را چطور انجام دهند. کارمندان بااستعداد چرا باید بخواهند با کسی کار کنند که چیزی از او یاد نمی‌گیرند؟ و می‌دانید کدام قسمت ماجرا جالب است؟ می‌دانید بهترین مدیران چه کسانی هستند؟ کسانی که هیچ علاقه‌ای به مدیر شدن ندارند، اما تصمیم می‌گیرند که مدیر شوند… چون هیچ‌کس به‌خوبی آنها این کار را انجام نمی‌دهد.»
راجر روزنر، رئیس کسب‌وکار اپلیکیشن نرم‌افزار اپل، نمونه بارزی از این نوع رهبری است. بسیاری از اپلیکیشن‌های اداری مانند پیجس (پردازش متن)، نامبرز (صفحه گسترده)، کینوت (نرم‌افزار ارتباطی برای ارائه و سخنرانی)، گاراژبند (ساخت موسیقی) آی‌مووی (ویرایش فیلم) و نیوز (اپلیکیشنی برای ارائه محتوای خبری) زیر نظر روزنر بوده‌اند. روزنر که در دانشگاه کارنگی ملون مهندسی الکترونیک خوانده بود، در سال 2001 به‌عنوان مدیر ارشد بخش مهندسی به اپل ملحق شد و بعد، به مدیریت اپلیکیشن‌های آی‌ورک و معاون رئیس اپلیکیشن‌های اداری تغییر سِمَت داد.
از سال 2013 او معاون رئیس اپلیکیشن شرکت اپل است. با تخصص و دانشی که روزنر از تجربیات پیشین خود به دست آورده (او در چندین شرکت نرم‌افزاری کوچک‌تر، مدیریت بخش مهندسی را در دست داشته) تبدیل به متخصصی شده که می‌تواند متخصصان دیگر را رهبری کند.
همان‌طور که گفتیم در یک سازمان وظیفه‌ای، افراد متخصص متخصصان دیگر را رهبری می‌کنند. یعنی مجموعه‌ای از متخصصانِ یک حوزه را گرد هم می‌آورند و باعث می‌شوند آنها از یکدیگر یاد بگیرند. برای مثال، اپل بیش از 600 متخصص در زمینه فناوری سخت‌افزار دوربین دارد که در گروهی تحت رهبری «گراهام تاون‌سند» (متخصص دوربین) با یکدیگر همکاری می‌کنند.
از آنجایی که آیفون‌ها، آیپدها، لپ‌تاپ‌ها و کامپیوترهای رومیزی اپل همگی دوربین دارند، اگر اپل به‌صورت واحدی سازمان‌دهی شده بود، این متخصصان در کل خطوط تولید پخش می‌شدند. البته این موضوع میزان همکاری را بین آنها کاهش می‌داد، تخصص جمعی آنها را از بین می‌برد و در نهایت، قدرت آنها را در حل مسئله و ایجاد و اصلاح نوآوری‌ها کمتر می‌کرد.
توجه به همه جزئیات: یکی از اصولی که در شرکت اپل رواج یافته، این است که «رهبران باید جزئیات سازمان‌شان را در هر سه سطح مختلف بدانند»؛ زیرا این موضوع برای تصمیم‌گیری سریع و کارآمد در بالاترین سطوح سازمان ضروری است. اگر مدیران بدون داشتن جزئیات در جلسه تصمیم‌گیری حضور پیدا کنند، تصمیم باید به تعویق بیفتد یا اینکه بدون جزئیات صورت بگیرد. مدیران تجربیاتی را که درباره ارائه‌دادن به رهبران ارشد دارند، در اختیار افراد دیگر قرار می‌دهند (رهبران ارشد کسانی هستند که ستون‌های صفحه گسترده، کدها و نتیجه آزمایش یک محصول را بررسی می‌کنند).
البته، رهبران زیادی هستند که ادعا می‌کنند تمام جزئیات را مدنظر دارند. اما تعداد کمی از آنها به پای رهبران اپل می‌رسند. برای مثال طراحی گوشه‌های گرد موبایل را در نظر بگیرید. روش استاندارد برای ایجاد چنین قوسی، این است که با استفاده از کمان یک دایره، ضلع‌های مربع را به یکدیگر متصل کنیم و به این ترتیب، آن را از حالت گوشه‌دار به حالت قوس‌دار تبدیل کنیم، اما رهبران ارشد اپل از روش استاندارد استفاده نمی‌کنند. آنها اصرار دارند که برای ایجاد این شکل، از منحنی‌های پیوسته استفاده کنند و شکلی به وجود بیاورند که در جامعه طراحی به آن «مربع دایره‌ای» (squircle) می‌گویند.
با این روش، گوشه‌های آیفون زودتر گرد می‌شوند، ولی این انحنا به‌مرور ایجاد می‌شود و به‌صورت ناگهانی زاویه نمی‌گیرد. این مثال به‌خوبی نشان می‌دهد که رهبران اپل تا چه حد به جزئیات توجه می‌کنند (تصویر «نمونه‌ای از توجه رهبران اپل به جزئیات» را ببینید). وقتی گوشه‌های موبایل (یا دستگاه‌های دیگر اپل) به این صورت طراحی می‌شوند، نور در گوشه‌ها منعکس نمی‌شود و تصویر به‌صورت یکسان در صفحه‌نمایش پخش می‌شود.
برای آنکه چنین تفاوتی ایجاد شود، به ظرافت‌کاری‌های زیادی احتیاج است. این‌طور نیست که فقط با تغییر چند فرمول ریاضی مشکل حل شود. رهبران عملیاتی اپل باید از تلورانس تولید خیلی دقیقی استفاده کنند و میلیون‌ها گوشی آیفون و محصولات دیگر اپل را با مربع‌های دایره‌ای تولید کنند. چنین سطحی از دقت به جزئیات، به دست کارمندان رده‌پایین انجام نمی‌شود و باید به رهبران سازمان سپرده شود.
داشتن رهبرانی که در حوزه خودشان تخصص دارند و به جزئی‌ترین مسائل توجه می‌کنند، عواقب مهمی در نحوه اداره شرکت اپل دارد. رهبران می‌توانند به وجود مشکل پی ببرند، آن را بررسی کنند و به آن رسیدگی کنند. آنها دقیقاً می‌دانند کدام جزئیات مهم هستند و تمرکزشان را باید در چه قسمتی بگذارند. بسیاری از افراد کار کردن با رهبران اپل را آزادانه و حتی هیجان‌انگیز می‌دانند. چون این رهبران افراد متخصصی هستند و خیلی بهتر از مدیران می‌توانند به راهنمایی و مربی‌گری افراد بپردازند. در نتیجه کارمندان می‌توانند در کنار یکدیگر تلاش کنند و بهترین کار زندگی‌شان را، در حوزه مورد علاقه‌شان انجام دهند.
آمادگی برای همکاری در مذاکرات: اپل صدها تیم متخصص دارد. گاهی، تنها برای یکی از ویژگی‌های محصول جدید، ده‌ها تیم به کار گرفته می‌شوند. مثلاً، اپل برای تولید دوربین‌های دوگانه‌ای که قابلیت عکس‌برداری پرتره دارد، به حدود 40 تیم متخصص احتیاج داشت؛ تیم طراحی سیلیکون، نرم‌افزار دوربین، مهندسی اطمینان‌پذیری، سخت‌افزار حسگر حرکت، مهندسی ویدئو، core motion و تیم طراحی حسگر از جمله این تیم‌ها بودند.
به نظرتان اپل چطور می‌تواند محصولاتی را تولید و توزیع کند که تا این حد به همکاری احتیاج دارد؟ جواب، مذاکرات همکارانه است. از آنجایی که در اپل هیچ واحدی به‌تنهایی مسئولیت محصول یا خدماتی را بر عهده ندارد، همکاری بین واحدها بسیار مهم است.
وقتی مذاکرات به بن‌بست می‌خورند (چه بخواهیم، چه نخواهیم، گاهی این اتفاق می‌افتد)، مدیران رده‌بالا از جمله مدیرعامل و معاونان رئیس، رأی تساوی‌شکن می‌دهند. حتی بهترین رهبران هم برای آنکه این کار را سریع و با نهایت توجه به جزئیات انجام دهند، گاهی به مشکل برمی‌خورند. به همین خاطر شرکت اپل بسیاری از جایگاه‌های مدیریت خود را به معاونان رئیس داده است؛ زیرا آنها افراد باتجربه‌ای هستند که از نحوه کارکرد اپل اطلاع دارند.
با این حال، با توجه به اندازه و قلمرو وسیع اپل، حتی تیم مدیریت هم نمی‌توانند همه این بن‌بست‌ها و اختلافات را برطرف کنند. گاهی اوقات وابستگی‌های هم‌رده‌ای باعث می‌شوند روابط بین‌فردی معاونان رئیس و مدیران مختل شود. این موضوع نه‌تنها به پروژه‌ها؛ بلکه به کل شرکت ضربه می‌زند. در نتیجه، برای آنکه افراد بتوانند جایگاه رهبری‌شان را در واحد خود حفظ کنند، باید به‌شدت روحیه همکاری داشته باشند.
مذاکره به این معنا نیست که رهبران نمی‌توانند نظرشان را بیان کنند. برعکس، آنها باید نظراتی محکم، مستدل و باپایه‌واساس داشته باشند و بتوانند از دیدگاه‌شان دفاع کنند. اما در عین حال، وقتی شواهد نشان می‌دهد نظرات دیگران بهتر است، حاضر باشند دیدگاه‌شان را تغییر دهند. البته انجام این کار همیشه آسان نیست.
داشتن رأی قاطع و پذیرا بودن نسبت به نظرات دیگران، به‌طور همزمان کار بسیاری سختی است و نیازمند دو عامل است؛ اول رهبران باید از هدف مشترک سازمان و ارزش‌های آن درک عمیقی داشته باشند و حاضر باشند برای آن ازخودگذشتگی کنند. دوم، بتوانند بدون توجه به سختی کار، مسیر درست را از مسیر غلط تشخیص دهند. یعنی اگر انجام کاری سخت بود، به خاطر این موضوع آن را رد نکنند.
توسعه حالت پرتره در دوربین‌های آیفون، نمونه خوبی از توجه به جزئیات در رهبران و همکاری فراوان بین تیم‌ها بود. این پروژه نشان داد که داشتن هدفی مشترک، چقدر بر شکل‌دهی به مذاکرات و حل آنها تأثیر دارد. در سال 2009 هوبل پیشنهاد داد در گوشی‌های آیفون قابلیتی را توسعه دهند که به افراد کمک می‌کرد با قابلیت «بوکه» عکس پرتره بگیرند (بوکه به افکتی در عکاسی می‌گویند که پشت‌صحنه در آن تار می‌شود).
در دنیای عکاسان، این حالت باکیفیت‌ترین نوع عکاسی محسوب می‌شود. در آن زمان فقط با دوربین‌های تک‌لنزی بازتابی می‌توانستند چنین عکسی بگیرند، اما هوبل فکر کرد اگر از طراحی لنز دوگانه و ترفندهای عکاسی کامپیوتری استفاده کنند، می‌توانند این قابلیت را در دوربین آیفون نیز به وجود بیاورند. ایده او با هدف اصلی تیم دوربین آیفون همخوانی داشت؛ «هرچه افراد بیشتری بتوانند عکس‌های بهتری بگیرند، بهتر است.»
وقتی تیم اپل سعی داشت این ایده را به واقعیت تبدیل کند، مشکلاتی بر سر راه‌شان قرار گرفت. آنها در اولین تلاش‌هایشان توانستند عکس‌های پرتره فوق‌العاده‌ای تولید کنند، ولی در بعضی موارد، الگوریتم نمی‌توانست بین شیء مرکزی (مانند صورت که باید واضح می‌بود) و بک‌گراند (که باید مات می‌شد) تمایز ایجاد کند. برای مثال اگر شخصی می‌خواست از پشت توری از چهره فردی عکس بگیرد، دوربین علاوه بر بک‌گراند، کناره‌های توری را هم تار می‌کرد و نمی‌توانست صورت فرد و توری را به یک اندازه واضح نشان دهد.
شاید با خودتان بگویید: «عکس‌گرفتن از پشت توری چه اهمیتی دارد؟ اصلاً خیلی کم پیش می‌آید فردی بخواهد چنین عکسی بگیرد»، اما برای تیم اپل، بی‌توجهی به موارد نادر یا شرایط دشوار (موقعیت‌هایی که مهندسان به آن «حالت‌های گوشه‌ای» می‌گویند)، باعث می‌شد از استاندارد مهندسی «تأثیر صفر» سرپیچی کنند. استاندارد تأثیر صفر می‌گوید تکنیک‌ها و فناوری‌های مورد استفاده در فرایندهای دیجیتال نباید هیچ تأثیر نامطلوب یا ناخواسته‌ای روی داده‌ها داشته باشند.
همان‌طور که «میرا هاگرتی» به خاطر دارد، این حالت‌های گوشه‌ای باعث شدند بین تیم دوربین آیفون و تیم‌های دیگر اپل مذاکرات دشواری سر بگیرد (میرا هاگرتی معاون رئیس نرم‌افزار حسگر و نمونه‌سازی تجربه کاربری بود که بر تیم الگوریتم و سخت‌افزار نظارت می‌کرد). «سباستین مرینومس»، معاون رئیس تیم نرم‌افزار دوربین که در نهایت گزارش این پروژه را دریافت کرد، تصمیم گرفت ارائه این ویژگی را تا سال بعد به تأخیر بیندازد تا تیم برای حل خطاهای آن زمان کافی داشته باشد. همان‌طور که هوبل می‌گوید؛ «این حقیقت تلخی بود که باید می‌پذیرفتیم و آن را انجام می‌دادیم.»
تیم‌های مهندسی برای آنکه بتوانند بر سر استانداردهای کیفی به توافق برسند، از رهبران ارشد بازاریابی و طراحی دعوت کردند تا در جلسه مذاکرات حضور یابند و دیدگاه جدیدی ارائه دهند. رهبران مؤلفه هنری دیگری را نیز مطرح کردند و پرسیدند: «چه چیزی باعث می‌شود پرتره‌ها زیباتر شوند؟» آنها برای آنکه بتوانند استاندارد تأثیر صفر را دوباره ارزیابی کنند، عکس‌هایی از بهترین عکاسان پرتره جمع‌آوری کردند و متوجه شدند که در برخی از این عکس‌ها، علاوه بر بک‌گراند قسمت‌های کناری صورت هم کمی تار شده و در عوض، چشم‌ها بسیار واضح است. پس از تیم الگوریتم خواستند همین ویژگی را در دوربین اپل ایجاد کنند. وقتی تیم‌ها موفق شدند، می‌دانستند که دیگر استاندارد قابل قبولی دارند.
یکی دیگر از مشکلاتی که در این زمان پیش آمد، عدم نمایش عکس پرتره با بک‌گراند تار بود. تیم دوربین آیفون آن را طوری طراحی کرده بود که کاربران فقط بعد از گرفتن عکس می‌توانستند این افکت را مشاهده کنند. تیم طراحی رابط انسانی (HI) با محصول آنها مخالفت کرد. آنها گفتند که افراد باید افکت را به‌صورت زنده مشاهده کنند و بتوانند قبل از گرفتن عکس تغییراتی روی آن اعمال کنند. «جانی منظری»، یکی از اعضای تیم HI به تیم دوربین یک نمونه آزمایشی داد.
همان‌طور که «تاون‌سند» به ما می‌گوید: «وقتی نمونه آزمایشی را دیدیم، فهمیدیم که این دقیقاً همان کاری است که باید انجام دهیم.» اعضای تیم سخت‌افزاری دوربین مطمئن نبودند که بتوانند این کار را انجام دهند اما «سخت‌بودن کار» بهانه خوبی برای رد کردن این پروژه نبود؛ زیرا این ویژگی به‌وضوح می‌توانست تجربه کاربری فوق‌العاده‌ای به ارمغان بیاورد. بعد از ماه‌ها تلاش مهندسان، تیم مهندسی ویدئو که یکی از ذی‌نفعان کلیدی این پروژه بود، راه‌حلی پیدا کرد و در نهایت همکاری‌شان نتیجه داد (این تیم مسئول نرم‌افزار سطح‌پایینی بود که حسگر و عملیات دوربین را کنترل می‌کرد). «عکاسی پرتره» یکی از مهم‌ترین مؤلفه‌های تبلیغاتی اپل بود و باعث شد کاربران برای انتخاب این موبایل دلیل خوبی داشته باشند.
همان‌طور که در این مثال می‌بینید، در مذاکرات همکارانه اپل افراد زیادی هستند که با ایده‌های افراد مخالفت می‌کنند، آن را رد می‌کنند یا به تعویق می‌اندازند. آنها از نظرات سازنده یکدیگر استفاده می‌کنند تا به بهترین راه‌حل دست یابند. برای آنکه چنین رویکردی امکان‌پذیر شود، اپل به رهبران ارشد روشنفکری احتیاج دارد که پذیرای نظرات دیگران باشند. همچنین بتوانند رهبران حوزه‌های دیگر را تشویق کنند که برای دستیابی به اهداف‌شان به همکاری بپردازند.
تاون‌سند که مسئولیت دوربین آیفون را بر عهده دارد، به ده‌ها تیم دیگر احتیاج داشت تا در پروژه عکاسی پرتره به او کمک کنند (تیم‌هایی که هر یک تعهدات و مسئولیت فراوانی داشتند). در اپل به این کار مسئولیت بدون کنترل می‌گویند؛ «زمانی که مسئولیت به اتمام‌رساندن پروژه‌ای را داری، اما قرار نیست همه تیم‌های آن پروژه را خودت کنترل کنی.» این فرایند ممکن است کمی بی‌نظم به نظر برسد، اما نتایج فوق‌العاده‌ای دارد.
وقتی تیم‌های مختلف با هدفی مشترک با یکدیگر کار می‌کنند (درست مانند پروژه عکاسی پرتره)، نوعی «بی‌نظمی مطلوب» به وجود می‌آید، اما وقتی تیم‌ها طبق نظرات و دستورکار خودشان پیش می‌روند و توجهی به اهداف مشترک ندارند، «بی‌نظمی نامطلوب» به وجود می‌آید. البته کسانی که بی‌نظمی نامطلوب به وجود می‌آورند، یا نمی‌توانند رفتارشان را تغییر دهند؛ از جایگاه رهبری اپل یا حتی از کل شرکت اخراج می‌شوند.
رهبری در مقیاس بالا
نحوه سازمان‌دهی اپل در 20 سال گذشته موجب موفقیت و نوآوری‌های چشم‌گیری شده است، اما این ساختار مشکلاتی نیز به همراه داشته، به‌خصوص از سال 2008 که درآمد و تعداد کارمندان این شرکت به بیشترین حد خود رسیده است. همزمان با اینکه شرکت رشد می‌کند، وارد بازارهای جدیدی می‌شود و به فناوری‌های جدیدتری روی می‌آورد، ساختار وظیفه‌ای و مدل رهبری آن هم باید تکامل پیدا کند. اینکه حوزه‌های مختلف تخصص چطور سازمان‌دهی شوند تا بهتر با یکدیگر همکاری کنند و سریع‌تر تصمیم بگیرند، بر عهده مدیرعامل شرکت است.
از جمله تغییراتی که تیم کوک (مدیرعامل اپل) در سال‌های اخیر ایجاد کرده، می‌توان به این موارد اشاره کرد: او واحد سخت‌افزار را به دو بخش مهندسی سخت‌افزار و فناوری‌های سخت‌افزار تقسیم کرد، دو حوزه به نام هوش مصنوعی و یادگیری ماشین را به واحدهای سازمان اضافه کرد و تیم رابط کاربری را از تیم نرم‌افزار جدا کرد تا آن را با تیم طراحی صنعتی ادغام کند. این موضوع باعث شد واحد طراحی یکپارچه‌ای به وجود بیاید.
یکی دیگر از مشکلاتی که در نتیجه رشد سازمانی به وجود آمده، فشاری است که مدیران تیم اجرایی و معاونان رئیس متحمل می‌شوند. اگر اپل بخواهد اندازه یا قلمرو وظایف هر یک از رهبران ارشد را کاهش دهد و تعداد و گستره جزئیاتی را که او با آنها سروکار دارد، محدود کند، باید تعداد رهبران ارشدش را افزایش بدهد. اما این کار همکاری را دشوارتر و حتی غیرممکن می‌کند.
اپل که به‌خوبی از این مشکل اطلاع دارد، سعی کرده تعداد رهبرانش را محدود نگه دارد تا بهتر بتوانند در فعالیت‌های بین‌واحدی با یکدیگر همکاری کنند. در سال 2006، یک سال قبل از آنکه اپل محصولات آیفون را راه‌اندازی کند، حدود 17 هزار کارمند داشت؛ تا سال 2019 این تعداد تقریباً هشت‌برابر شد و به 137 هزار کارمند رسید.
در این میان، تعداد معاونان رئیس تنها دوبرابر افزایش پیدا کرد و از 50 نفر به 96 نفر رسید. نتیجه این شد که هر یک از رهبران ارشد باید تیم‌های بزرگ و مختلفی را رهبری کنند. بنابراین باید جزئیات بیشتری را در نظر بگیرند و بر حوزه‌هایی نظارت داشته باشند که خارج از تخصص اصلی‌شان قرار می‌گیرد.
در پاسخ، بعضی از مدیران اپل در سال‌های اخیر رویکرد رهبری‌شان را تغییر دادند (یعنی دیگر از رویکرد بالا ـ رهبری متخصصان توسط متخصصان، توجه به جزئیات و همکاری در مذاکرات ـ استفاده نکردند). ما این رویکرد جدید را در مدلی به نام «مدل رهبری اختیاری» منظم‌سازی کردیم و در برنامه‌های آموزشی مدیران و معاونان رؤسای اپل جای دادیم. هدف ما این بود که با استفاده از این رویکرد نوآوری را در تمام حوزه‌های شرکت و در مقیاس بزرگ‌تری به ارمغان بیاوریم (نه فقط در توسعه محصولات).
وقتی اپل کوچک‌تر بود، منطقی بود که از رهبران بخواهد در کارشان متخصص باشند و به تمام جزئیات مربوط به سازمان توجه کنند، اما در حال حاضر، رهبران باید اختیار عمل بیشتری داشته باشند و طبق صلاحدید خودشان تصمیم بگیرند که انرژی و زمان‌شان را کجا، چگونه و صرف چه کاری کنند. آنها باید ببینند کدام فعالیت‌ها به ریز‌بینی بیشتری احتیاج دارد و با تمرکز بر این فعالیت‌ها، بیشترین ارزش را برای شرکت به وجود آورند.
برخی از این فعالیت‌ها به حوزه اصلی تخصص‌شان مربوط می‌شود (در این رویکرد نیز رهبران باید تخصص عمیق داشته باشند) و برخی دیگر نیازمند این هستند که حوزه‌های جدیدی از تخصص را یاد بگیرند. فعالیت‌هایی که به توجه کمتری از سمت رهبر احتیاج دارند، می‌توانند به افراد دیگر سپرده شوند (در این مورد رهبران یا نحوه انجام کار را به دیگران یاد می‌دهند، یا اینکه خودشان هم در آن تخصصی ندارند و این کار را به افراد دیگر محول می‌کنند).
روزنر، معاون رئیس واحد اپلیکیشن نمونه خوبی از این موضوع به حساب می‌آید. درست مانند همه مدیران اپل، او نیز مجبور بوده با مشکلات ناشی از رشد شرکت اپل دست‌وپنجه نرم کند. اول از همه اینکه، اندازه واحد او در 10 سال اخیر، هم از لحاظ تعداد نیرو و هم از لحاظ تعداد پروژه از هر زمان دیگری بیشتری شده است (اعضای این تیم از 150 نفر به 1000 نفر گسترش یافته‌اند). بی‌شک، یک نفر هیچ‌گاه نمی‌تواند تک‌تک جزئیات این همه پروژه را زیر نظر داشته باشد.
دوم اینکه، قلمرو پرتفوی او گسترش یافته است؛ در 10 سال گذشته روزنر مسئولیت اپلیکیشن‌های جدیدی از جمله نیوز، کلیپس (اپلیکیشن ویرایش ویدئو)، بوکس و فاینال کات‌پرو (ویرایش ویدئوی پیشرفته) را بر عهده داشته است. با اینکه اپلیکیشن تخصص اصلی او به حساب می‌آید، اما بعضی از جنبه‌های اپلیکیشن (از جمله محتوای ویراستاری برای اپلیکیشن نیوز، نحوه انتشار کتاب‌ها و ویرایش ویدئو) برای او ناآشنا هستند و او تخصصی در آنها ندارد.
سوم اینکه از آنجایی که پورتفوی محصولات اپل و تعداد پروژه‌های آن افزایش یافته، همکاری با واحدهای دیگر حتی باید از قبل هم بیشتر باشد. این موضوع پیچیدگی همکاری بین واحدهای مختلف را بیشتر می‌کند. برای مثال، با اینکه روزنر مسئولیت بخش مهندسی اپلیکیشن نیوز را بر عهده دارد، سیستم عملیاتی این اپلیکیشن، محتوا و روابط کسب‌وکار با تولیدکنندگان محتوا و تبلیغ‌کنندگان (از جمله نیویورک‌تایمز) تحت نظارت مدیران دیگر است.
روزنر برای اینکه بتواند با این مشکلات کنار بیاید، نقش رهبری‌اش را مطابق با شرایط تغییر داد. قبل از این، او رهبری بود که باید متخصصان دیگر را راهنمایی و به جزئیات خیلی زیادی توجه می‌کرد (به‌خصوص جزئیات مربوط به جنبه‌های سطح بالای اپلیکیشن‌های نرم‌افزاری و معماری آنها که بر نحوه استفاده کاربر از نرم‌افزار تأثیر می‌گذاشت). همچنین وقتی پروژه‌ای به بخش دیگری مربوط می‌شود، باید با مدیران آن بخش همکاری می‌کرد.
وقتی گستره مسئولیت‌های روزنر افزایش یافت، او بعضی از موارد، از جمله اپلیکیشن‌های اداری قدیمی مانند کینوت و پیچس، را از چارچوب تخصص خود (کارهایی که در آن تخصص دارد و زیر نظر خودش انجام می‌شوند) خارج کرد و به چارچوب آموزشی خود (کارهایی که به دیگران یاد می‌دهد تا به جای او انجام دهند) اضافه کرد (تصویر «رهبری اختیاری روزنر» را ببینید). او اکنون اعضای تیم را راهنمایی می‌کند و به آنها بازخورد می‌دهد تا بتوانند اپلیکیشن‌های نرم‌افزار را مطابق با استانداردهای اپل توسعه دهند.
معلم‌بودن به این معنا نیست که روزنر دستورالعمل کارها را روی یک تخته وایت‌بورد بنویسد. او اجازه می‌دهد اعضای تیم کارها را انجام دهند و سپس با جدیت و مهربانی از کار آنها انتقاد می‌کند (قطعاً مدیران کلی که تخصص روزنر را ندارند، نمی‌توانند درباره آنچه نمی‌دانند، به دیگران آموزش دهند. پس چارچوب آموزشی ابتدا به تخصص احتیاج دارد).
دومین مشکل روزنر اضافه‌شدن فعالیت‌هایی بود که تخصصی در آنها نداشت. شش سال پیش او مسئول مهندسی و طراحی اپلیکیشن نیوز بود. به همین خاطر، باید نحوه انتشار محتوای خبری در اپلیکیشن را یاد می‌گرفت (اطلاع از انتشارات اخبار، تبلیغات دیجیتال، یادگیری ماشین برای شخصی‌سازی محتوای اخبار، معماری برای حریم خصوصی و چگونگی ترغیب ناشران).
بنابراین برخی از کارهای او وارد چارچوب یادگیری شدند (کارهایی که باید برای انجام آنها مهارت کسب می‌کرد). در این نقطه، مدیران باید مهارت‌های جدیدی کسب کنند؛ در نتیجه، با منحنی یادگیری شدیدی روبه‌رو می‌شوند. از آنجایی که این کار بسیار پرزحمت است، فقط فعالیت‌های حیاتی در این دسته قرار می‌گیرند. بعد از شش سال یادگیری طاقت‌فرسا، روزنر بالأخره توانست در بعضی از این حوزه‌ها مهارت پیدا کرده و آنها را وارد چارچوب تخصص خود کند.
تا زمانی که فعالیتی در چارچوب یادگیری قرار دارد، رهبران باید ذهنیت یک مبتدی را داشته باشند. یعنی طوری از زیردستان‌شان سؤال بپرسند که نشان دهد آنها جواب سؤال را نمی‌دانند (چون واقعاً نمی‌دانند). نحوه سؤال‌پرسیدن در چارچوب یادگیری با نحوه سؤال‌پرسیدن در چارچوب تخصص و چارچوب آموزش بسیار متفاوت است.
در آخر، روزنر برخی حوزه‌ها را (از جمله آی‌مووی و گاراژبند که در آنها تخصصی نداشت) به افراد دیگر تفویض کرد؛ کسانی که قابلیت‌های لازم برای انجام این کار را داشته باشند. او برای فعالیت‌هایی که در چارچوب تفویض قرار می‌گیرند، تیم‌هایی را جمع‌آوری می‌کند، اهدافی را برای آنها مشخص می‌کند، بر میزان پیشرفت آنها نظارت می‌کند و مطمئن می‌شود که تیم‌ها مسئولیت کارشان را بر عهده بگیرند؛ دقیقاً کارهایی که مدیران کل انجام می‌دهند.
معاونان رؤسای اپل بیشتر زمان‌شان را صرف چارچوب‌های تخصص و یادگیری می‌کنند، اما مدیران کل شرکت‌های دیگر بیشتر زمان‌شان را صرف چارچوب تفویض می‌کنند. به گفته روزنر، او به‌طور تخمینی 40 درصد از زمانش را صرف فعالیت‌های مربوط به چارچوب تخصص (از جمله همکاری با دیگران) می‌کند، 30 درصد از آن را به یادگیری اختصاص می‌دهد، 15 درصد آن را صرف آموزش دیگران می‌کند و در 15 درصد باقی‌مانده، فعالیت‌های تفویض‌شده به دیگران را مدیریت می‌کند. البته این درصدها ممکن است بسته به هر مدیر و در هر زمان تغییر کنند.
مدل رهبری اختیاری، از اصول اولیه سازمان وظیفه‌ای کارآمد (یعنی همسویی تخصص با حق تصمیم‌گیری) پیروی می‌کند. وقتی رهبرانی مانند روزنر مسئولیت‌های جدیدی در خارج از تخصص اصلی‌شان تقبل می‌کنند، شرکت می‌تواند وارد حوزه‌های جدیدی شود. همچنین وقتی رهبران مهارت خودشان را به دیگران یاد می‌دهند و کارهایی را به دیگران محول می‌کنند، اعضای تیم رشد می‌کنند. به عقیده ما، اپل همچنان به نوآوری‌های خود ادامه خواهد داد و با سازمان‌دهی خوبی که دارد، به موفقیت بیشتری می‌رسد.
در مقایسه با شرکت‌های بزرگ دیگر، سازمان وظیفه‌ای اپل بسیار منحصربه‌فرد و حتی نادر است. ساختار شرکت اپل با نظریه مدیریت سنتی مغایر است (که می‌گوید وقتی شرکت‌ها بزرگ می‌شوند باید به چندین بخش و واحد کسب‌وکار متفاوت تبدیل شوند). اگر شرکت را به چند بخش جداگانه تقسیم کنیم، یک قاعده خیلی مهم را که همسویی تخصص با حق تصمیم‌گیری است، از دست می‌دهیم.
چرا بیشتر شرکت‌ها واحدهای کسب‌وکار جداگانه‌ای دارند و مدیریت آن را به مدیران کل محول می‌کنند؟ به نظر ما یکی از دلایل آن این است که تغییر برای این شرکت‌ها کار دشواری است. آنها باید بر حالت سکون خود غلبه کنند، نظام تشویقی فردمحور خود را تغییر دهند و روش‌های جدیدی از همکاری را یاد بگیرند. وقتی شرکت‌ها با مشکلات خارجی بسیار زیادی سروکله می‌زنند، انجام این کار بسیار دشوار و طاقت‌فرسا می‌شود.
اولین قدم برای ایجاد چنین ساختاری، این است که حتی اگر ساختار شرکت‌شان به شکل واحدی است، مدل «رهبران متخصص» را دنبال کنند. برای مثال، وقتی می‌خواهند مدیری را استخدام کنند، فردی را انتخاب کنند که بیشتری تخصص را در آن زمینه دارد، نه کسی که فقط بلد است مدیر خوبی باشد. با این حال، برای آنکه تغییر به‌طور کامل صورت بگیرد، رهبران نیز باید رویکرد خود را به سازمان وظیفه‌ای تغییر دهند. تاریخچه عملکرد اپل نشان می‌دهد که این کار ارزش ریسک را دارد و می‌تواند مزایای زیادی برای سازمان به ارمغان بیاورد. رویکرد شرکت اپل می‌تواند نتایج خارق‌العاده‌ای داشته باشد.
درباره نویسندگان
| ژوئل پودالنی | یکی از معاونان رؤسای شرکت اپل و دانشگاه اپل است. او قبل از اینکه در سال 2009 به اپل ملحق شود، رئیس دانشکده مدیریت در دانشگاه ییل، دانشکده هاروارد و مدارس کسب‌وکار استنفورد بود. |
| ژوئل پودالنی | یکی از اعضای هیئت‌علمی دانشگاه اپل و استاد دانشگاه کالیفرنیا در برکلی است. او قبلاً در دانشکده‌های مدرسه کسب‌وکار هاروارد و اینسید مشغول به کار بود. |