پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
نگاهی به رویکرد بهسازان ملت به منابع انسانی و چگونگی مدیریت مسائل و چالش‌های این حوزه
مدیران «بهسازان ملت» در گفت‌و‌گو با راه پرداخت: مهاجرت و شکاف نسلی بزرگ‌ترین چالش‌های سرمایه انسانی در صنعت فناوری اطلاعات است
«سرمایه انسانی» تقریباً تنها چالشی است که در تمام شرکت‌های فناوری‌محور در ایران در چند سال گذشته همیشه مسئله بوده و هست؛ چه شرکت‌های بزرگ و چه شرکت‌های کوچک؛ هر شرکتی هم به‌نوعی سعی کرده این مسئله را تا جای ممکن مدیریت کرده و بهبود بخشد که برخی موفق و برخی هم آن‌گونه که باید موفق نبوده‌اند. در نتیجه شنیدن تجربیات و نوع نگاه و رویکرد شرکت‌های بزرگ صنعت به این موضوع، می‌تواند نگاه واقعی و کارآمدی به سایر شرکت‌ها و حتی افراد مستعد جذب به این صنعت بدهد.
همین موضوع، بهانه یک گفت‌وگوی طولانی ما با سه تن از مدیران شرکت بهسازان ملت بود. این نشست با حضور زهرا قرصی، مدیر منابع انسانی؛ مسعود نارنجی، مدیر ریسک و مهدی مهان، معاون طرح و برنامه شرکت بهسازان ملت برگزار شد که سعی کردند بر خلاف انتظار، یک تصویر واقعی، نه الزاماً ایدئال از وضعیت فعلی‌شان در مواجهه با مسائل و چالش‌های منابع انسانی به ما ارائه کنند.
این سه در پاسخ به سؤالات راه پرداخت از چالش‌های پیش روی بهسازان در تأمین نیروی انسانی گفتند و نقاط ضعف و قوت خود را در این‌باره تشریح کردند. تولید و پشتیبانی کربنکینگ بانک ملت و توسعه پلتفرم‌های ملی، اصلی‌ترین زمینه فعالیت بهسازان را به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فعال در حوزه فناوری اطلاعات، تشکیل می‌دهد. آنچه در ادامه می‌خوانید، مشروح این گفت‌وگوی مبسوط است.
نگاه سرمایه‌ای به منابع انسانی در بنگاه‌های اقتصادی، رویکردی است که گاه به آن تظاهر و گاه بر آن تمرکز می‌شود، گاهی هم به‌وضوح رد می‌شود. با توجه به اینکه بهسازان ملت شرکتی فناوری‌محور است، آیا نگاه مجموعه بهسازان به منابع انسانی را می‌توان در یکی از این چارچوب‌ها تعریف کرد؟
زهرا قرصی: در گذشته، پرسنل شرکت را با عبارت «کارکنان» خطاب می‌کردند و در متون و ادبیات موضوع نیز از همین واژه استفاده می‌شد، ولی امروزه عبارت «سرمایه انسانی» جای آن را گرفته است. در بهسازان ملت هم سرمایه انسانی توانسته با دانش، توانمندی، مهارت و البته تعهدی که دارد، برای مجموعه خلق ارزش کند، بنابراین در شرکت بهسازان به پرسنل واقعاً به دید «سرمایه انسانی» نگریسته می‌شود. مجموعه نیز در مقابل، برای نگهداشت این سرمایه انسانی تلاش دارد احساس تعهدشان را رشد دهد و سطح وفاداری آنها به سازمان را بالا برد، تا آنها بتوانند مشتاقانه برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در همین راستا شرکت برنامه‌هایی تدوین کرده که مهم‌ترین آنها در سیستم جبران خدمت مبتنی بر شغل، دانش و مهارت کارکنان می‌گنجد. با این وصف در سال گذشته ما یک مدل اثربخشی کارکنان بر اساس مدل «هی گروپ» توسعه دادیم، اجرای این مدل نشان داد که باید مدیریت عملکرد و کارراهه‌‌های شغلی را تقویت کرده و کاری کنیم که آنها تنها به‌دلیل دغدغه‌های درآمدی به سازمان تعلق خاطر نداشته باشند.
مسعود نارنجی: معمولاً وقتی در مورد دارایی‌های یک شرکت صحبت می‌کنیم، مواردی مثل املاک و ساختمان‌ها، تجهیزات و ماشین‌آلات، سخت‌افزار و سایر دارایی‌های فیزیکی به ذهن متبادر می‌شود، اما در شرکتی مانند بهسازان ملت که فعالیت اصلی آن تولید نرم‌افزار و پلتفرم‌های ملی است، ارزش نیروی انسانی که خالق دارایی‌های نامشهود نیز هستند، به‌مراتب فراتر از سایر دارایی‌های مشهود این شرکت است، بنابراین «سرمایه انسانی» اصلی‌ترین دارایی ما را تشکیل می‌دهد. از این رو نگاه ما به نیروی انسانی سرمایه‌ای بوده و تلاش ما بر این است که شرایطی را فراهم کنیم تا امکان توانمندسازی سرمایه انسانی در حوزه‌های فنی و مدیریتی فراهم شود.
بهسازان با چه راهکارهایی تلاش دارد این تعهد را در سرمایه انسانی ایجاد کند؟
قرصی: یکی از راهکارهای نگهداشت سرمایه انسانی شاغل در عرصه نرم‌افزار، شناسایی و رفع چالش‌های موجود در این صنعت با کمک خود پرسنل است. در عین حال، باید نظام جبران خدمتی متناسب با عملکرد آنها داشت و از طرف دیگر از آنجایی که این صنعت در دنیا پویایی بسیار بالایی دارد، ایجاد احساس رشد و ارتقا در سرمایه انسانی باعث تعهد بیشتر آنها می‌شود.
مهدی مهان: ماهیت این صنعت و ماندگاری نیروی انسانی در آن ملاحظاتی دارد. بازار کار این صنعت سیال است و شاغلان در آن نیز در تلاش هستند از این سیال‌بودن بیشترین بهره مادی و حرفه‌ای را ببرند. این ویژگی، کار شرکت‌های نرم‌افزاری را کمی پیچیده می‌کند، به‌ویژه که شرکت بهسازان ملت از فناوری‌های پیچیده‌ای استفاده می‌کند که چندان در بازار کار ایران رایج نیست. بیشتر فعالیت ما مبتنی بر پلتفرم‌های بزرگ‌مقیاس IBM است که افراد مسلط به آن از بازار کار محدودی در کشور برخوردارند.
این محدودیت آداب خاصی را در برخورد با نیروی انسانی ایجاب می‌کند. دیدگاه ما به نیروی انسانی به‌یقین سرمایه‌ای است و کار در بهسازان یک بازی برد ـ برد محسوب می‌شود، اما در همین حال با چالش‌های بسیار جدی درباره این سرمایه روبه‌رو هستیم، از جمله اینکه تسلط بر پلتفرم‌های IBM هرچند بازار کار را در داخل کشور محدود می‌کند، اما فرصت ادامه کار در بیرون مرزها در شرکت‌های بزرگ و مطرح را فراهم می‌آورد.
چه نقاط قوتی می‌توانید برای بهسازان در زمینه سرمایه انسانی برشمارید؟
قرصی: توانمندی سرمایه انسانی و استعدادهایی که در مجموعه حاضر هستند، مهم‌ترین نقاط قوت بهسازان است. ما خود را در جذب و تقویت آنها موفق می‌دانیم. نقطه قوت دیگر مجموعه، ارتقای توان رهبری مدیران برای حفظ این استعدادهاست. بهسازان همچنین شکاف موجود بین آموخته‌های دانشگاه و همخوانی آن با محیط کار را برای کسانی که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا سابقه کاری کمی دارند، با آموزش‌های اولیه جبران می‌کند. نیروهایی هم که پتانسیل بالایی داشته باشند، با ارائه آموزش‌های تکمیلی تقویت می‌شوند تا هر دو دسته، در یک مسیر قرار گیرند.
مهان: به باور من یکی از نقاط قوت بهسازان در زمینه سرمایه انسانی، تنوع تخصص‌های افراد و ظرفیت‌های بزرگ مجموعه است، حدود 1300 نفر در این مجموعه با شرایطی که گفته شد، مشغول هستند. بهسازان همواره تلاش کرده یک اکوسیستم مستقل برای منابع انسانی خود فراهم آورد. به باور من میانگین تسلط نیروی انسانی شرکت بر حوزه‌های تخصصی و توانمندهای فنی به‌جز در موارد استثنایی از میانگین مجموعه‌های مشابه بالاتر است، بخشی از این برتری برآمده از توانمندی کارکنان و بخشی برآمده از ماهیت صنعت است، صنعت فناوری اطلاعات، همچون صنایع دستی، تلفیقی از اصالت هنر و توانمندی هنرمند است.
نارنجی: کمتر مجموعه‌ای را در حوزه فناوری اطلاعات در کشور می‌توان یافت که شرایطی مشابه شرکت بهسازان داشته باشد؛ سرمایه انسانی در حوزه فنی، مدام چالش‌های جدیدی را تجربه می‌کند و مدیران ارشد و میانی شرکت نیز با تجربیات منحصربه‌فردی در حوزه منابع انسانی مواجه هستند. تجربه سامانه احراز هویت «امتا» یکی از این موارد بود که در مقطعی توسط شرکت بهسازان ملت انجام شد و طی مدت سه روز در حدود هفت میلیون نفر روی این پلتفرم ثبت‌نام کرده و به‌صورت غیرحضوری احراز هویت شدند. این قبیل چالش‌ها که در مقیاس کلان انجام می‌شود، با وجود فشار زیادی که روی شرکت و سرمایه انسانی وارد می‌کند، فرصت‌های نابی را نیز فراهم می‌کند که تجربه آن برای بسیاری از پرسنل جذاب است.
پیش‌تر گفتید که سرمایه انسانی خود را هم از نیروهای تازه‌کار و هم از نیروهای باتجربه تأمین می‌کنید. این دو گروه چه تفاوتی با هم دارند و ترجیح شما بر کدام است؟
قرصی: کسانی که با تجربه کار در سازمان‌های دیگر به بهسازان می‌آیند، اغلب در پی رشد هستند. در واقع آنها از حل چالش‌های جدید استقبال می‌کنند و در صورتی که با سکون روبه‌رو شوند، نقطه پایان همکاری آنها خواهد بود. از همین رو، ما تلاش می‌کنیم فرصت حل چالش‌های جدید را در اختیارشان قرار می‌دهیم. این رویکرد در متولدین دهه 70 به بعد بسیار پررنگ است. در مقابل این افراد، تازه‌کارانی هستند که بهسازان نخستین تجربه حرفه‌ای آنها به‌شمار می‌آید. این افراد را آسان‌تر می‌توان بومی کرد. ترجیح ما در جذب افراد در این بخش به‌طور کل بیشتر است.
مهان: تجربه نشان داده سرمایه‌گذاری روی کسانی که چارچوب ذهنی آنها هنوز شکل نگرفته، می‌تواند در بلندمدت ثمرات بیشتری داشته باشد، در نتیجه به‌جز موارد خاص، تمرکز ما بر جذب کسانی است که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند تا کسانی که پیش از بهسازان تجربه کاری دیگری داشته‌اند. تلاش ما بر این است تا نشان دهیم بهسازان یک مقصد جذاب کاری است و حتی جا‌به‌جایی در واحدهای مختلف مجموعه می‌تواند برای فارغ‌التحصیلان جدید به معنای تغییر از یک مجموعه به مجموعه دیگر باشد و به کسب تجارب جدید بینجامد.
با توجه به تنوع و گستره محصولاتی که داریم، این افراد می‌توانند صفر تا صد یک صنعت را در بهسازان شاهد باشند. البته در اجرای این راهبرد نقایصی هم وجود دارد که برای رفع آنها اقداماتی صورت گرفته است؛ راه‌اندازی آکادمی بهسازان از جمله این اقدامات است و برپا شده تا خلاء حاصل از منحصربه‌فرد بودن فناوری‌های ما و نیاز به آموزش آنها را برای تازه‌واردان پر کند. کسانی که فرایند جذب و استخدام را پشت سر می‌گذارند، با حضور در این آکادمی می‌توانند مهارت‌های لازم را برای شروع کار کسب کنند و دوره آزمایشی خود را در آنجا پشت سر بگذارند.
آنها در این آکادمی به شهروندان بهسازان تبدیل و با قوانین و شیوه‌نامه‌های کاری آشنا می‌شوند. پس از گذراندن این دوره سه‌ماهه می‌توان تحلیل کرد که فرد چه نقشی می‌تواند در مجموعه داشته باشد، پس از آن یک دوره پشتیبانی هم برای تازه‌واردان در نظر گرفته شده است، اما اقلیتی که پیش از ورود به بهسازان تجربه کاری داشته‌اند از گذران دوره‌های آموزشی معاف هستند و نیاز به پشتیبان ندارند.
نارنجی: در لایه مدیریتی راهبرد اصلی شرکت، پرورش مدیران داخلی یا بهره‌گیری از مدیران حاضر در هلدینگ است که مجموعه بانک ملت و روابط فیمابین را به‌خوبی بشناسند. اما در لایه پایین‌تر تجربه نشان داده که سرمایه‌گذاری روی جذب کارشناسان ارشد کارآمدی لازم را نداشته و اغلب انتظارات ما برآورده نمی‌شود. این افراد انتظار دارند در بدو ورود از جایگاه حرفه‌ای و درآمد چشم‌گیر برخوردار باشند، در حالی که به‌دلیل ویژگی‌های منحصربه‌فرد بهسازان، افرادی که تجربه کار آنها در صنایع دیگر یا سایر شرکت‌ها با فناوری‌های مورد استفاده در شرکت همخوان باشد، محدود هستند.
در نتیجه خط‌مشی ما بر جذب کارشناسان مبتدی و توانمندسازی آنها بر مبنای فناوری‌های مورد استفاده در شرکت است؛ کسانی که می‌شود روی آنها کار کرد و استعدادشان را پرورش داد. در کار با این دسته از نیروها، هم ما با چالش‌های کمتری روبه‌رو هستیم و هم آنها آسان‌تر با ما ارتباط می‌گیرند.
در حال حاضر در چه حوزه‌هایی به جذب نیرو نیاز دارید؟
مهان: بهسازان به‌طور مرسوم و سنتی تمرکز شدیدی بر حوزه فنی داشته است، در نتیجه نیروهای مجموعه در این بخش، نسبت به متوسط جامعه توانمندی بیشتری دارند، اما در بخش‌های پشتیبانی و غیرنرم‌افزاری یا اصطلاحاً بخش غیرفنی این‌گونه نیست و با یک عقب‌افتادگی روبه‌روست. منظورم از پشتیبانی، همه حوزه‌ها غیر از حوزه‌های فنی است. همچنین به‌دلیل نوع فعالیت شرکت، در حوزه تحلیل کسب‌وکار هم این ضعف وجود دارد.
در زمینه‌های زنجیره اصلی ارزش و فنی، بیشتر به نیروی انسانی مرتبط با فناوری‌هایی که در بخش «non-bank» فعال باشند؛ نیاز است، یعنی بخش‌هایی که بر پلتفرم‌های غیربانکی متمرکز هستند. در این بخش‌ها با نوع خاصی از تخصص‌ها دست‌وپنجه نرم می‌شود که منحصر به بهسازان نیست و همه فعالان صنعت به آنها دسترسی دارند.
نسبت به سرمایه انسانی که با توانمندی و سمت‌های مدیریتی از هلدینگ بهسازان خارج می‌شوند و در مجموعه‌های دیگر حتی در مجموعه‌های رقیب مشغول می‌شوند، چه رویکردی دارید و نگاه شما به این گروه چیست؟
مهان: بهسازان کسانی که از بدنه شرکت جدا می‌شوند را سفیر خود می‌داند، شعار ما این است که بهسازان ملت ایران هستیم و در جایگاه یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فعال کشور در صنعت فناوری اطلاعات، مسئولیت‌های اجتماعی هم بر عهده مجموعه هست، در نتیجه اتفاق بسیار خوشایندی است اگر کسی با اختیار، بهسازان را به‌عنوان جایی که می‌خواهد آینده حرفه‌ای خود را در آن بسازد، انتخاب کند، اما از آنجا که باید به اختیار آدم‌ها احترام گذاشت، اگر کسی به این نتیجه رسید که می‌تواند خارج از بهسازان فرصت‌های رشد حرفه‌ای بیشتری را تجربه کند، بهسازان به هیچ‌وجه واکنش منفی به این اتفاق نشان نخواهد داد. این افراد سفیران ما در این صنعت هستند و حضور آنها در مجموعه‌ای دیگر نه‌تنها بهسازان را متضرر نمی‌کند؛ بلکه یک فرصت هم تلقی می‌شود.
نارنجی: در گذشته در سازمان‌ها و جوامع، پنهان‌کاری و انحصاری کار کردن ارزشمند بود، اما امروزه در عصر ارتباطات هستیم و با وجود انواع کانال‌های ارتباطی، به‌ویژه شبکه‌های اجتماعی، سازمان‌ها از جزئیات یکدیگر اطلاع می‌یابند، در نتیجه توانمندی‌ها و کارایی مدیران ما بر کسی پوشیده نیست و این توانمندی و کارا بودن البته چاقویی دولبه است و خروج این افراد از شرکت می‌تواند برای مجموعه مخاطراتی هم داشته باشد، اما اگر این باور در مدیران ایجاد شود که شرکت بر ارتقای آنها تلاش می‌کند، احساس تعهد بیشتری به مجموعه خواهند داشت.
رویکرد مدیریت جدید بهسازان این است که در برابر جدا شدن مدیران از بدنه مجموعه، جبهه‌ای وجود نداشته باشد. ایدئال ما این است که سرمایه انسانی ما به قدری توانمند شود که هر کجا اراده کرد، بتواند برود، ولی در عین حال به‌قدری به شرکت علاقه‌مند باشد که به‌راحتی حاضر به ترک شرکت نباشند.
فکر می‌کنید مهم‌ترین چالش‌هایی که در سه سال آینده در زمینه منابع انسانی با آنها روبه‌رو خواهید شد، چیست‌اند؟
نارنجی: بزرگ‌ترین چالش شرکت، مهاجرت سرمایه انسانی کلیدی است، منظور از کارکنان کلیدی یعنی کسانی که بیش از دو سال سابقه کار در حوزه فنی داشته باشند. در چهار سال گذشته نزدیک به 300 نفر از این سرمایه‌ها، بهسازان را ترک کرده‌اند که دلیل ترک 60 درصد از آنها مهاجرت بود و این درصد رو‌به‌رشد است، به‌طوری که در سه ماه نخست سال جاری 29 نفر از شرکت خارج شده‌اند که دلیل خروج 26 نفر از آنها مهاجرت بوده است، یعنی حدود 90 درصد.
اگر این جریان تا پایان سال با همین شدت ادامه پیدا کند، به این معناست که بهسازان تا آن زمان 100 نفر از سرمایه انسانی خود را به‌دلیل مهاجرت از دست می‌دهد. این چالشی است که فراسازمانی بوده و اغلب شرکت‌ها، به‌ویژه سازمان‌های فعال در صنعت فناوری اطلاعات با آن مواجه‌اند و عملاً کاری از دست ما ساخته نیست.
آیا می‌توان راهکاری برای تغییر این جریان اندیشید؟
مهان: این اتفاق برآمده از شرایط اقتصادی و اجتماعی کشور است. شرایطی که به مهاجرت اقشار تحصیل‌کرده، به‌ویژه تحصیل‌کرده‌های حوزه فناوری اطلاعات می‌انجامد، چون در دنیا تقاضا برای این افراد بسیار زیاد است، در شرایطی که متوسط درآمد آنها در آمریکا یا اروپا بیش از 100هزار دلار در سال است، در حالی که این رقم در ایران در بهترین شرایط، فارغ از قدرت خرید به 15هزار دلار در سال می‌رسد.
پایبند کردن اجباری نیروها هم کار اخلاقی‌ای نیست، برخی شرکت‌ها با گرفتن تضامینی چون سفته در بدو ورود یا گرو گرفتن پاسپورت، افراد را مقید می‌کنند تا در یک بازه زمانی تعریف‌شده همکاری خود را با شرکت حفظ کنند یا صراحتاً برنامه آنها را در مورد مهاجرت می‌پرسند یا مسائل خانوادگی آنها را به‌طور نامحسوس بررسی می‌کنند تا بفهمند تا چه میزان یک فرد مستعد ترک کشور است، اما بهسازان هیچ‌گاه وارد این مسائل نمی‌شود. با وجود اینکه منافع شرکت مهم است، ولی اگر منافع و رشد نیروها در گرو ترک بهسازان است، مانع این کار نمی‌شویم؛ مگر اینکه بتوانیم شرایط بهتری را برای رشد آن فرد در مقیاس بین‌المللی ایجاد کنیم.
تلاش مجموعه بر این است که اگر نیرویی با سابقه بالای همکاری به هر دلیلی شرکت را ترک کرد، دانش و مهارت‌های او مستند شود یا ارتباط مجموعه با او حفظ شود. در همین حال نیروهایی هم هستند که فرصت مهاجرت دارند، اما این کار را نمی‌کنند. این افراد به‌دلیل روابط، وابستگی‌ها و علائقی که دارند، حاضر به ترک کشور نمی‌شوند؛ برخی از این وابستگی‌ها به سازمانی که فرد در آن مشغول است هم برمی‌گردد. به‌عبارتی‌دیگر اگر فرد بداند به‌دلیل مهاجرت وابستگی‌هایی را که در محیط کار دارد از دست می‌دهد و هزینه‌ای که باید برای قطع این وابستگی بپردازد برای او قابل تأمل باشد، از میزان مهاجرت‌ها که یک ضایعه ملی به‌شمار می‌آید، کاسته می‌شود.
چالش دیگر آن است که سازمان‌هایی مانند بهسازان ملت، با انگاره‌هایی شکل‌گرفته که متعلق به گذشته است و آماده پذیرایی از نسل جدید نیست. این انگاره‌ها با مدل ذهنی و سیستم ارزشی این نسل همخوانی پایینی دارد. این نسل از بدو تولد تاکنون بیشتر از نسل‌های پیشین حق انتخاب داشته، جسورتر و ریسک‌پذیرتر است و لزوماً تابع نیست، در حالی که سازمان‌هایی مانند بهسازان چارچوبی بوروکراتیک و سلسله‌مراتبی دارند و الزاماً آمادگی پذیرش این ویژگی‌ها را ندارند.
این نسل که شامل متولدین دهه‌های 70 و 80 می‌شود، در مقایسه با متولدین دهه 60 سازگاری بسیاری کمتری با محیط دارد. البته این تغییر در کل اتفاق بسیار مثبت تلقی می‌شود و به ظهور و بروز خلاقیت آنها می‌انجامد، اما سازمان ما با وجود اینکه واقعاً به جذب چنین افرادی علاقه‌مند است، ولی هنوز آمادگی پذیرایی از این گروه را ندارد. در نتیجه نیاز است برخی امور و ساختارها به‌روزرسانی شود.
این تفاوت‌های نسلی موجب چه چالش‌هایی در همکاری بهسازان با آنها می‌شود؟
مهان: نسل جدید خواهان ساعت کاری انعطاف‌پذیر است، در حالی که سازمانی مانند بهسازان که فعالیت آن به بانکی گره خورده که از ساعت هفت صبح کار خود را شروع می‌کند و ساعت دو بعدازظهر تمام می‌کند، نمی‌تواند ساعت کار را منعطف کند. همچنین نسل جدید بیشتر به‌دنبال شایستگی‌هاست تا مدرک تحصیلی و به‌دنبال این است که خود را با مهارت‌ها و عملکردش اثبات کند، نه با مدرک دانشگاهی که البته بهسازان می‌تواند مقصد جذابی برای این افراد باشد، چون با فناوری‌هایی کار می‌کند که توانمندی افراد را حتی برای فعالیت در بازارهای کاری فرامرزی بالا می‌برد، به‌ویژه که این افراد همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، مستعد مهاجرت هستند و البته انتظار رفاه مطلوب را دارند که در اقتصادهای توانمندتر با سرعت و سهولت بیشتری به دست می‌آید. با معماری جدیدی که در حال جاری و ساری‌شدن است، این امکان فراهم می‌آید که انعطاف ساعات کاری در برخی روزها فراهم آید، البته در بخش غیربانکی هم‌اکنون این رویه تا حدودی برقرار شده است.
نارنجی: چالش دیگری که مربوط به اختلاف نسل می‌شود، این است که قشر زیادی از نیروهای جوان طالب تجربه در محیط‌های استارت‌آپی هستند؛ دلیل اصلی آن نیز منسوخ‌شدن زودهنگام فناوری در حوزه فناوری اطلاعات است. بسیاری از نیروهای نسل جدید این دغدغه را دارند که چطور خود را با روند تغییرات فناوری به‌روز نگه داشته و مهارت‌ها و برنامه‌های جدید را بیاموزند. این در حالی است که صنعت بانکی در ایران و البته کل دنیا خیلی دیربه‌دیر در زمینه فناوری‌ها خود را به‌روز می‌کند، چون این تغییرات برای بانک‌ها پرریسک و پرهزینه است، در نتیجه با وجود ثبات بالایی که کار کردن در شرکت‌هایی مشابه بهسازان دارد، به‌روز نبودن فناوری بانک در حوزه فناوری اطلاعات نسبت به شرکت‌های استارت‌آپی از جذابیت همکاری برای آنها می‌کاهد.
قرصی: با توجه به اینکه کاهش ساعت کاری، دورکاری و تمرکز بر نتیجه کار از تمایلات این نسل است، تصمیم مجموعه بر این است که بر مدیریت عملکرد بیش از پیش تمرکز کند. مبحث دیگری که برای نسل جدید جذاب است، «کارراهه شغلی» است، به این معنا که آنها مسیر زندگی حرفه‌ای خود را بدانند که در این زمینه هم تمهیداتی در نظر داریم.
آنچه شما از چالش همکاری با نسل جدید گفتید، رنگ‌وبوی خلاقیت و نوآوری دارد، آیا برای ایجاد این نوآوری برنامه‌ای دارید؟
نارنجی: بحث نوآوری و خلاقیت ارتباط زیادی با کسب‌وکار دارد، در حال حاضر حلقه واسطی بین بهسازان و بانک ملت وجود دارد به نام گروه بانکی، این افراد زبان فنی را به زبان کسب‌وکار تبدیل می‌کنند و برعکس. اگر شرکت بتواند این قابلیت را به دست آورد و شریک بانک در ارائه سرویس شود، بسیار بهتر می‌تواند خلاقیت و نوآوری را رشد دهد و سرمایه انسانی را درگیر کند تا در ادامه بتواند شماری از موضوعات نوین را پایه‌ریزی کند.
بهسازان را در سه سال آینده در چه جایگاهی می‌بینید؟
مهان: بیشترین تمرکز بهسازان ملت بر دو حوزه است، اول بانکداری با یک مشتری اصلی و ملاحظاتی که در مورد آن مشتری اصلی وجود دارد؛ چراکه این مشتری، خود سهم 13 تا 14درصدی از این صنعت دارد. حوزه دیگر سامانه‌های پلتفرم‌های غیربانکی است که شامل ستاد، اِمتا، سامیار، معین و… می‌شوند. این پلتفرم‌ها بال غیربانکی فعالیت‌های ما را می‌سازند. شرکت در حوزه پلتفرم‌های ملی پتانسیل‌هایی دارد که می‌خواهد آنها را تقویت کند. بهسازان در بخش بانکی هم در پی آن است که الگوی کسب‌وکاری خود را مبتنی بر پلتفرم تغییر دهد و به‌روزرسانی کند.
این به این معناست که قادر خواهد بود که با شرکای بیشتری در حوزه بانکداری کار کند و بیشتر این فعالیت‌ها در حوزه دیجیتال اتفاق می‌افتد. خانواده بهسازان این توانمندی را دارد که APIهایی در اختیار دیگران بگذارد و سرویس‌های بانکداری به نیابت از بانک ملت ارائه دهد تا در نهایت بتواند جایگاه بانک ملت را در نظام بانکی کشور ارتقا دهد. اینها شاکله دستاوردهایی را می‌سازد که قرار است در چند سال آینده در بانک ملت به دست آید.
