پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
اگر هوشمندانه عمل کنیم میتوانیم آینده را با فین‌تک‌ها شریک شویم
چشم‌انداز همکاری هلدینگ نگاه با شرکت‌های فین‌تک در گفت‌وگو با حسین اسلامی
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۸ / بانک کارآفرین در طول سال‌های گذشته متمرکز بر بانکداری شرکتی بوده و امروز به‌دنبال توسعه هرچه بیشتر خود از طریق فناوری‌های جدید است. در راستای تحقق این چشم‌انداز بانک کارآفرین هلدینگ «نگاه» را تأسیس کرد. حسین اسلامی، مدیرعامل و عضو هیئت‌مدیره هلدینگ فناوری «نگاه» در گفت‌وگو با عصر تراکنش از چشم‌انداز همکاری این مجموعه با شرکت‌های فین‌تکی در راستای چابکی هرچه بیشتر بانک کارآفرین در آینده صحبت کرد.
اسلامی بر رویکرد این مجموعه در تعامل با تیم‌های چابک بیرونی و استارت‌آپ‌های فعال در حوزه فین‌تک کشور به روش برون‌سپاری هوشمندانه امور در کنار اتکا به سرمایه‌های انسانی با تجربه فعلی در مجموعه نگاه تأکید کرد و از اتخاذ این رویکرد متفاوت با هدف مدیریت هزینه‌ها، کاهش زمان فعالیت‌ها و افزایش کیفیت کار گفت که در ادامه متن کامل این مصاحبه را می‌خوانید.
توصیف شما از چشم‌اندازی که شرکت «نگاه» ترسیم کرده، چگونه است؟
با توجه به نگاه تازه‌ای که در تیم سهام‌داران و مدیریت جدید بانک وجود دارد، دو مدل پیشرفت طراحی شده است؛ یکی در داخل بانک و دیگری در شرکت‌های زیرمجموعه؛ در قالب شرکت‌های بانک یک هلدینگ فناوری به نام نگاه و یک هلدینگ مالی طراحی شده که هر دو در حال شکل‌گیری و آغاز فعالیت هستند. در هلدینگ مالی به این دلیل که برخی شرکت‌ها از پیش فعال بوده‌اند، بیشتر تغییر در نگاه مدیریتی و هماهنگی آنها با هم و با هلدینگ مالی مد نظر بوده است. در هلدینگ فناوری که من اصرار دارم آن را فناوری و فراتر از اطلاعات و ارتباطات بدانم، شماری از امور که تا پیش از این بخشی از آن در داخل مدیریت فناوری اطلاعات بانک توسط یک تیم یکصد و اندی‌نفره انجام می‌شده، به این هلدینگ منتقل شده است.
نظر به اینکه در حوزه‌های پرداخت هوشمند اقدامات گسترده‌ای در گذشته صورت نگرفته بود، در این هلدینگ بخشی از انرژی‌مان بر این موضوع متمرکز شده است؛ در زمینه تعامل با استارت‌آپ‌ها در آغاز راه هستیم و نیازمند توجه و اقدام ویژه است، ولی معتقد به عدم اختراع دوباره چرخ و استفاده حداکثری از ظرفیت‌های موجود در کشور هستیم. همچنین در آستانه شروع به فعالیت شرکت «نگاه بانک» هستیم؛ شرکتی که راهبری نرم‌افزار خارجی بانکداری متمرکز بانک، سرویس‌های جانبی آن و سامانه‌های دیجیتال‌بانک را به همراه خدمات زیرساختی و پشتیبانی ارائه می‌دهد.
خوشحالیم که آقای علیرضا بهمنی نیز به ما پیوسته‌اند، ایشان پیش از این مدیرعامل شرکت بورسی تجارت الکترونیک پارسیان کیش با نماد تاپکیش بودند و قبل از آن معاون فنی شرکت کاسپین. ما در حوزه پرداخت هم در حال تأسیس یک شرکت جدید هستیم. نگاه ما به پرداخت هوشمند مبتنی بر ارائه راهکارهای نوین ـ و نه صرفاً حوزه‌های شناخته‌شده و قدیمی این حوزه ـ با هدف تغییر سبک زندگی ایرانیان است. ما نداشتن یک شرکت پی‌اس‌پی در مجموعه بانک را تهدیدی می‌دانیم که میتوانیم آن را به فرصت تبدیل کنیم.
در کشور عزیزمان ایران، سوابقی داریم از بانک‌هایی که دارای سامانه متمرکز اختصاصی خود و شرکت پی‌اس‌پی متعلق به خودشان نبوده‌اند، اما موفق به انجام کارهای تحولی جدی شده‌اند. در پی آن هستیم که خدمات پرداخت هوشمند را با رویکرد مشتری‌مدارانه و همزمان جلب رضایت بانک رقم بزنیم. تا پیش از این، طبیعت کار ما بانکداری شرکتی و فلسفه کارمان ارائه خدمات به شرکت‌های خاص بوده است؛ در این زمینه در ایران به‌جز موارد معدودی در سایر بانک‌ها بسیار ضعیف عمل شده و طراحی‌های ما به سمت تقویت هرچه بیشتر بانکداری شرکتی است.
شرکت نگاه مبتنی بر مشتریان خود و مبتنی بر نگاه مدیریت بانک، رویکرد خاص خود را حوزه پرداخت هوشمند دارد و با این رویکرد دیگر نیازی نیست تا صرفاً روی ابعاد سنتی این حوزه تمرکز کنیم. ما بر مشتریان ویژه با ویژگی‌های خاص متمرکز هستیم و در تلاشیم تا به آنها خدمات متمایز ارائه دهیم. در حال حاضر نیز مشغول طراحی این خدمات هستیم و همچنین نگاه متفاوتی به استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها داریم.
همکاری با فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها موضوعی است که همه بانک‌ها از آن می‌گویند، اما در عمل شاهد اتفاق مهمی در این‌باره نبوده‌ایم، تفاوت آنچه شما می‌گویید با دیگران چیست؟
ما به‌دنبال این نیستیم که مجموعه شرکت‌هایی با شمار کارکنان 200 نفر یا بیشتر داشته باشیم، به نظر من این موضوع در انتهای دهه 80 منسوخ شد که حجم زیادی از توسعه‌دهندگان در اختیار گرفته شوند تا همه کارها را در چارچوب یک شرکت انجام دهند و سرمایه‌گذاری‌هایی صورت گیرد که ممکن است حتی برای یک بانک توجیه منطقی و مالی هم نداشته باشد.
در کشورهای توسعه‌یافته یا در حال توسعه هم نمی‌بینیم که هر بانک خود یک سامانه بانکداری متمرکز یا سوئیچ پرداخت برای خود به‌صورت اختصاصی طراحی و پیاده‌سازی کند؛ تقریباً در هیچ جای دنیا به غیر از ایران این‌گونه نیست. با بالا بردن سرمایه‌های انسانی درون شرکت و میل نادرست تولید همه محصولات، امکان استفاده از ظرفیت‌های بیرونی بسیار کم خواهد شد. شما شرکت‌های نگاه را با محک تعداد کارکنان در سالیان آتی بسنجید.
در تعامل با استارت‌آپ‌ها سه رویکرد داریم؛ یکی اینکه به موضوعاتی مانند نئوبانک با همکاری و از طریق استارت‌آپ‌های پیشرو فکر می‌کنیم. در این زمینه نقشه راه را با همکاری و همسویی هلدینگ مالی و خود بانک ترسیم می‌کنیم و عجله‌ای در این زمینه نیست. هدف دیگر ما این است که شماری از محصولات از طریق این استارت‌آپ‌ها برای بانک و هلدینگ‌های آن تأمین شود. در این زمینه از بسیاری از مجموعه‌ها می‌توان خدمات گرفت و نیازی نیست همه‌چیز در داخل مجموعه خودمان انجام شود.
شمار تیم‌های متبحر در کشور کم نیست و باید آنها را تقویت کرد و این کار به تحملی از درون مجموعه‌های بانکی نیاز دارد. تلاش داریم تحمل خود را برای برون‌سپاری هوشمندانه بالا ببریم. باید قبول کرد که بسیاری از بانک‌ها و شرکت‌ها تحمل استارت‌آپ‌ها را از مناظر مختلف ندارند و رویه‌هایشان به صورتی است که در مقام عمل-و نه حرف- امکان استفاده از فین‌تک‌ها وجود ندارد.
برخی با هیاهو سراغ حمایت از استارت‌آپ‌ها می‌روند، اما در باطن به‌دنبال جذب نیروی انسانی آنها هستند یا به‌عنوان یک پروژه تبلیغاتی به تظاهر می‌پردازند و اعتقادی به توانمندی بدنه استارت‌آپ‌ها ندارند؛ چه آنها که دوست دارند به حاکمیت و دولت سیگنال جوان‌گرایی بدهند و چه آنها که حمایت از استارت‌آپ‌ها را به قصد بالابردن قیمت سهام خود انجام می‌دهند. در حالی که هدف ما در رویکرد سوم خودمان توسعه تحولی همزمان بانک و شرکت‌های بانکی و استارت‌آپ‌هاست. نه‌تنها بانک؛ بلکه کل گروه شرکت‌های کارآفرین علاقه‌مند هستند با همراهی و مشارکت شماری از استارت‌آپ‌های توانمند بازار خود را گسترش دهند.
همچنین با همین نگاه مشارکت‌جویانه به مشتریان خاص خود خدمات متمایز ارائه کنند. ما با شناخت اندک‌مان از بانک و نیز اکوسیستم فناوری و آشنایی با ادبیات استارت‌آپ‌های تحول‌گرا، آنها را شریک آینده ـ و نه رقیب خود ـ می‌بینیم، امری که بعید به نظر می‌رسد در بسیاری از بانک‌های مطرح در مقام عمل وجود داشته باشد. ما پس از چندین تجربه به این قطعیت رسیده‌ایم که باید بپذیریم در کنار فین‌تک‌ها ـ و نه بالای سر آنها- باشیم تا فین‌تک‌ها رشد و توسعه پیدا کنند، این در حالی است که برخی حتی در گفتار هم به استارت‌آپ‌ها اعتقادی ندارند.
اتخاذ رویکرد برون‌سپاری پروژه‌های بزرگ از سوی شما از کجا نشئت گرفته است؟
دهه آتی دهه مجموعه‌های چابک است و مهم‌ترین مسئله برای ما این است که سازمان غیرچابک نداشته باشیم. نیروهای ما در حال حاضر کمی بیشتر از 100 نفر هستند. در حالی که در بانک کارآفرین افزایش سرمایه بیش از چهاربرابری را در پیش رو داریم و بانک در بازار نیز حرکت‌های تحولی خود را مدتی است که آغاز کرده، بهره‌گیری از توان تمامی پتانسیل‌های صنعت برای ما ضروری است و ما از کار با هر مجموعه بیرونی که تجربه کاری در حوزه بانکی داشته باشد، با ملاحظات خاص خود استقبال می‌کنیم. چراکه برای ورود به بانک نیاز به داشتن تجارب بانکی و نیز همسویی با هلدینگ فناوری ضروری است، در نتیجه اگر یک شرکت فین‌تکی که سرمایه‌های انسانی شاغل در آن، تجربه کار با بانک را داشته باشد و فهم درستی از این اکوسیستم داشته باشد، برای همکاری در اولویت قرار می‌گیرد.
هم‌اکنون بیشترین تمرکز ما غیر از سامانه بانکداری متمرکز، روی سامانه‌های دیجیتال و سامانه‌های جانبی بانک است که اکثر آنها را با دقت و هوشمندانه برون‌سپاری کرده‌ایم. ما در سال‌های گذشته بخشی از سرمایه‌های انسانی حوزه فناوری بانک کارآفرین را از دست داده‌ایم و حرکت تحولی در بانک را نیز شاهد هستیم و همچنان مأموریت داریم تا در حوزه‌های جدید ورود جدی کنیم که در نگاه دهه گذشته نیازمند جذب چندبرابری سرمایه‌های انسانی بودیم. با این حال نگاه‌مان این است که با جذب گزیده افراد خبره و تعامل ویژه با سرمایه‌های انسانی کارکشته و باسابقه فعلی تجربه جدیدی را در کشور رقم بزنیم. بنابراین از هر تیم چابک و هماهنگی که علاقه‌مند باشد با ما کار کند، استقبال می‌کنیم. این رویکرد هم حاصل محاسبه هزینه-فایده است.
من دست‌کم در سه مجموعه فناورانه بانکی دیگر حضور جدی داشته‌ام و صراحتاً می‌گویم اگر بتوانیم یک پروژه بزرگ را با دقت، انتخاب و توسط یک تیم همسو و چابک در خارج از شرکت‌های فناوری بانک انجام دهیم، آن مجموعه بیرونی به‌طور تقریبی می‌تواند ما را از منظر زمانی یک‌دوم و از منظر هزینه‌ای یک‌سوم نسبت به انجام پروژه به‌صورت درونی جلو بیندازد؛ البته این موضوع نیازمند ایجاد توانمندی‌ها و تحمل خاصی در درون مجموعه است. نگاه ما این است که پروژه‌های درشت‌دانه را با دقت طراحی و تعریف کنیم و اجرای آن را به تیم‌های بیرونی باتجربه -در حوزه بانک و پرداخت- و چابک بسپاریم.
همین نگاه برون‌سپاری هوشمندانه و حفظ چابکی از اصلی‌ترین تفاوت‌های ساختار هلدینگ‌های فناوری در سال‌های پایانی دهه 90 با دهه 80 است. مدیران فنی که در سابق کار خود را با جذب چند ده نفر تازه شروع می‌کردند و خود را با شرایط جدید سازگار نکرده‌اند، از نگاه بنده دیگر صلاحیت حضور در لایه‌های مدیریتی شرکت‌های فناورانه را ندارند.
با توجه به اینکه صحبت از تفاوت‌های شرکت‌های دهه نودی و دهه هشتادی کردید، به‌جز مواردی که ذکر کردید، سایر تفاوت‌های شرکت‌های این دو دهه از نظر شما چیست؟
در دهه 80 و با بروز و ظهور بیشتر بانک‌های خصوصی، حال و روز بانک‌ها از نظر مالی و نگاه‌شان به سرمایه‌گذاری روی فناوری اطلاعات نسبتاً مناسب بود. در این دهه به شماری از جوانان در شرکت‌هایی مثل توسن، فناپ، کاسپین، بهسازان و مانند آنها اعتماد درستی شد؛ بانک‌ها هزینه کردند و کارهای خوب زیادی صورت گرفت. دهه 90 با دهه پیش متفاوت است؛ زیرا فناوری‌های جدید از یک منظر وارد شده و از سوی دیگر محدودیت حضور بانک‌ها در صنایع دیگر در این دهه متفاوت شده است.
در دهه پیش شکل‌دهی تشکیلات و ورود بانک‌ها به هر حوزه‌ای ممکن بود، در حالی که در دهه جاری به بانک‌ها گفته می‌شود دارایی‌های خود را بفروشید و در حوزه‌های غیربانکی ورود نکنید. اینها نشان از تغییر سیاست دارد. در دهه قبل سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در حوزه فناوری بانکی -حتی میلیون دلاری- آسان بود؛ اتفاقی که در دهه جاری به دلایل مختلف ممکن نیست.
در دهه فعلی بسیاری از افرادی که در راهبری شرکت‌های بزرگ فناوری نقش‌آفرینی می‌کنند، تخصص مدیریت و اقتصاد دارند، اما در دهه 80 لزوماً به این شکل نبود. شاید حتی غلبه با افراد فنی بود، همان‌طور که هنوز هم در جایگاه‌های مدیریتی حوزه فناوری غلبه با متخصصان فنی است، اما دست‌کم افرادی وجود دارند که مدیریت و اقتصاد خوانده‌اند، سبک زندگی جدید را مطالعه کرده‌اند یا دوره‌های مدیریتی خاص برای این کار دیده‌اند؛ این آموزش‌ها کمی از غلبه نگاه صرفاً فنی بر راهبری کسب‌وکارهای فناورانه کاسته است. همچنین ارتباط بانک‌ها با فین‌تک‌ها در دهه پیش وجود نداشت، اصلاً فین‌تک مطرحی شاید وجود نداشت، در حالی که در دهه 90 این مجموعه‌های خوش‌آتیه وجود دارند.
بنابراین اگر کسی می‌خواهد یک مجموعه تأسیس کند باید این کار را با در نظر داشتن این موضوعات انجام دهد و اگر کسی می‌خواهد عملکرد مجموعه‌های سابق را صرفاً تکرار کند، به‌یقین شکست می‌خورد و کاری بی‌فایده انجام داده است. حرف جدید یعنی چه؟ یعنی منعطف‌بودن، چابک‌بودن و با سرعت تغییرات هوشمندانه هماهنگ‌شدن.
با توجه به تأکیدی که بر موضوع برون‌سپاری دارید، کمی این رویکرد را بیشتر تشریح کنید. دقیقاً از چه چیزی صحبت می‌کنیم؟
در مدل‌های برون‌سپاری، نیازی نیست که شرکت حجم خیلی زیادی از وظایف را بر عهده داشته باشد، مهم این است که مجموعه سازوکار، دانش و توان طراحی پروژه‌ها و به‌کارگیری سرمایه‌های انسانی در قالب مجموعه‌های بیرونی را داشته باشد. در دهه گذشته سبک مدیریت ما بدین شکل بود که تا کارکنان را استخدام نمی‌کردیم، امکان به‌کارگیری آنها را نداشتیم، اما امروز سبک مدیریت ارتقا یافته و می‌توان افراد را از خارج از مجموعه به خدمت گرفت.
مردم خدمت می‌خواهند و فین‌تک‌ها در این زمینه از ما جلوتر هستند. اگر بتوانیم به‌اندازه آنها چابک باشیم، خوب است و اگر نتوانستیم، کسی برنده است که بیشترین استفاده را از آنها ببرد و از آنها خروجی متناسب نیاز خود را بگیرد و من مدیر اگر روحیات دهه هشتادی خود را همچنان حفظ کرده باشم، نمی‌توانم از مجموعه‌های چابک بهره‌مند شوم، اما اگر هنر من این باشد که از آنها هوشمندانه استفاده کنم و بلکه با ایشان آینده را شریک شوم، دیگر مجموعه من تبدیل به یک مجموعه هزارنفری نمی‌شود، کوچک می‌مانم، ولی با کارها و خروجی‌های بزرگ.
با توجه به اینکه استارت‌آپ‌ها یا تیم‌های فین‌تکی انگشت‌شماری در کشور توانسته‌اند تا حدی موفق عمل کنند، به نظر شما این دیدگاه شما جواب می‌دهد؟ آیا اصلاً چیزی با عنوان فین‌تک واقعی در ایران وجود دارد؟ یا استارت‌آپی وجود دارد که با ماهیت فین‌تک کار کند و مورد توجه شما برای برون‌سپاری امور یا شراکت باشد؟ آیا بانک‌ها و استارت‌آپ‌های موجود، می‌توانند با یکدیگر کنار بیایند؟
ما در حال حاضر در کشور فین‌تک نداریم؛ بلکه «تک‌فین» داریم. یعنی غلبه با «تک» است، وقتی غلبه با تک است، اصلاً فین‌تکی شکل نمی‌گیرد! غلبه باید با کسب‌وکار، نیاز مردم و منطبق بر سبک زندگی مورد علاقه عامه باشد، نباید غلبه صرفاً با یک فناوری نوظهور باشد. کسانی باید باشند که بانکداری فعلی و آتی، ملزومات آن، قوانین و دستورالعمل‌ها را بشناسند و همزمان با فین‌تک‌ها زندگی کرده باشند. البته افرادی که این‌گونه باشند و هر دو طرف را به‌دقت بشناسند و بتوانند نگاه‌هایشان را به یکدیگر نزدیک کنند، انگشت‌شمارند. کدام‌یک از مدیران ارشد حوزه فناوری بانکی حاضر هستند ریسک کنند و وارد استارت‌آپ‌ها شوند و در آنها یا با آنها کار کنند؟ یا حتی برعکس، کدام‌یک از فعالان واقعی استارت‌آپی به فعالیت در حوزه فناوری بانکی با سبک فعلی رغبت دارند؟
من با فین‌تک‌ها در سازمان‌ها و محیط‌های مختلف زندگی کرده‌ام و پیشینه ارتباط من با بسیاری از آنها به بیش از یک دهه می‌رسد. در نتیجه کاملاً حس کرده‌ام که افراد حوزه فناوری بانک‌ها و فین‌تک‌ها از یکدیگر شناخت و بعضاً با هم زبان مشترک دلنواز ندارند، اما خوشبختانه نسلی از مدیران به وجود آمده که با فین‌تک‌ها بزرگ شده‌اند و از کنار ـ و نه از بالا- فین‌تک‌ها را دیده‌اند؛ این موضوع با مدیران دهه‌های 70 و 80 که در دوران مدیریت آنها اصلاً فین‌تکی وجود نداشت و الان هم از بالا فین‌تک‌ها را می‌بینند، متفاوت است. به باور من مدیریت زمان و هزینه، هوش و چابکی برخی استارت‌آپ‌ها تحسین‌برانگیز است و مجموعه‌ای موفق است که بتواند بانک‌ها و استارت‌آپ‌ها را برای ارائه خدمت در کنار یکدیگر قرار دهد؛ کاری بسیار سخت، ولی ممکن.
تحمل این تیم‌های استارت‌آپی کار سختی است. بسیاری از این مجموعه‌ها ادبیات مدیران بانکی را نمی‌دانند یا قبول ندارند و بسیاری از مدیران بانکی هم تحمل این مجموعه‌ها را در مقام عمل ندارند. اما در حوزه فین‌تک باید تحمل کرد و توانمندی مجموعه ما این است که قدرت تحمل فعالیت با این مجموعه‌های چابک را داریم و فکر می‌کنیم می‌دانیم چطور باید با آنها کار کنیم و از آنها کار بگیریم، در واقع موفقیت ما در این مجموعه بیشتر به تحمل ما وابسته است تا توانمندی‌های فنی ما.
تا پایان امسال شاهد چه تغییرات فناورانه‌ای در بانک کارآفرین خواهیم بود؟
ما یک اولویت زمانی داریم و یک اهمیت کار. به امید خدا و با تکیه بر سرمایه‌های انسانی کم، اما غنی فعلی در بانک کارآفرین، آنچه را که جای رشد دارد، تقویت می‌کنیم و تا پایان سال جاری هم فضایی را ایجاد می‌کنیم تا بانک بتواند خدماتی فناوری‌محور در سطح بانک‌های مطرح کشور و بالاتر از آنها را به مشتریان خود ارائه دهد، این موضوعی است که باید در قدم اول اجرا شود.
بانک کارآفرین بانک خوش‌نامی است و هیچ عملکرد منفی حتی در رسانه‌ها از آن نمی‌بینید. اما در حوزه فناوری باید بهبود و تحول جدی صورت گیرد که نیازمند سرمایه‌گذاری از منظر مالی و انسانی است. تمرکز هلدینگ نگاه در سال 1399 بر ارتقای حوزه فناوری در بانک و شرکت‌های زیرمجموعه است و پس از آن طلیعه تحول در بانک به‌تدریج پدیدار می‌شود.
اما در حوزه پرداخت هوشمند ما از همان ابتدا به سراغ تحول می‌رویم و البته استانداردهای مرسوم این حوزه را بهبود خواهیم داد؛ زیرا تعداد خودپردازها و کارت‌خوان‌های ما بسیار کم است و باید بین آنها نسبت معقول و منطقی برقرار شود، اما این امور اولویت اصلی ما در نگاه نیست؛ اینها اولویت شرکت‌ها و مدیران دهه 80 بود، اولویت دهه 90 تغییر سبک پرداخت، در پی تغییر سبک زندگی است.
همزمانی شروع فعالیت شما با شیوع کرونا تا چه اندازه بر پیشرفت کار تأثیر گذاشت؟
شیوع کرونا در کنار تلخی‌هایش بسترساز اتفاقات بسیار خوبی برای ما بود؛ به حدی که در کنار تقسیم‌بندی به دهه‌های 80 و 90 می‌توانم به تقسیم‌بندی حوزه‌های فناوری بانکی و پرداخت به دوران پیش از کرونا و پس از کرونا اشاره کنم و تأکید کنم در این دوران کسانی موفق هستند که چابک و منعطف باشند؛ کسانی که یک زره فولادی در برابر تغییرات ایجاد کرده‌اند، از این روزها به سلامت عبور نخواهند کرد. بسیاری از آرزوهای فناورانه ما در دوران کرونا محقق شد؛ از جمله این آرزوها غیرحضوری‌شدن دریافت کد سجام در بورس بود که اتفاق افتاد و موافقت بانک مرکزی با غیرحضوری‌شدن احراز هویت که حتماً به‌زودی اتفاق خواهد افتاد.
برخی چیزها هم زمان می‌برد و حاصل آنها را می‌توان پس از تغییر دولت دید؛ گاهی بانک مرکزی و وزارت اقتصاد در شرایطی قرار می‌گیرند که به‌اجبار نمی‌توانند اجازه دهند اتفاقاتی در حوزه فناوری رخ دهد، چون مسائل دیگری در اولویت کشور قرار دارد که کاملاً قابل درک است، در چنین مواقعی صبر کارگشاست. گاهی اوقات باید گذاشت زمان بگذرد؛ چه بهتر اگر این زمان را ذخیره و خود را آماده کنیم. من باور دارم که آینده از آن مجموعه‌های چابکی است که در بزرگی خود غرق نشده‌اند.
در پایان لطفاً بگویید با توجه به مواردی که پیرامون رویکرد و نگاه هلدینگ نگاه تشریح کردید، تمرکز این هلدینگ بر چه موارد دیگری خواهد بود؟
علاوه بر همه اینها باید به سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر؛ البته صرفاً در حوزه تخصصی بانک و پرداخت ورود کنیم؛ سرمایه‌گذاری‌هایی مبتنی بر نیازمندی‌های زنجیره ارزش بانک، شرکت‌های بانک و مشتریان بانک و نه هر جای دیگر. ما در نگاه، هیچ تمرکزی بر حوزه‌های متفرقه، ولو پول‌ساز و مطرح نداریم و نخواهیم داشت. شرایط کار در حوزه فناوری کشور مستهلک‌کننده است و برای دستیابی به موفقیت باید به‌طور ویژه بر یک موضوع تمرکز داشت و نمی‌توان ـ درست هم نیست ـ همزمان در چند جبهه جنگید. در همین راستا تمرکز ما به‌طور ویژه بر زنجیره ارزش بانک و شرکت‌های بانک و مشتریان بانک کارآفرین است.
لازم به ذکر می‌دانم که بگویم پیش‌تر مشتری در قبال پولی که در اختیار بانک می‌گذاشت، صرفاً به‌دنبال تسهیلات بود، اما الان به‌دنبال این است که ببیند بانک چه ای‌پی‌آی‌ها و خدمات فناورانه‌ای می‌دهد. یعنی مشتری بانکی امروز دیگر انتظار دریافت خدمات فناورانه علاوه بر خدمات معمول را دارد. تاکنون مشتریان بانک‌ها دریافت خدمات حوزه بانکی و پرداخت در همه زمان‌ها و مکان‌ها را مبتنی بر سخت‌افزارهای بانکی و اپلیکیشن‌های موبایلی تجربه کرده‌اند و امروز به‌دنبال رفتارهای تعاملی در حوزه بانکی و پرداخت هستند، نه دریافت خدمات صرف و آن مجموعه‌های چابکی موفق‌ترند که می‌توانند با مشتریان، مبتنی بر نیاز ایشان تعامل کنند. معتقدم بانک‌های منعطف و چابک مانند کارآفرین با تصمیم‌گیری‌های دقیق و سرمایه‌گذاری انسانی و مالی در حوزه فناوری در دهه 90 به‌مراتب موفق‌تر از پیش عمل خواهند کرد و حتی با اختلاف از بانک‌های تنومند نیز جلو خواهند زد.
