پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
محمد ولی‌زاده، طراح و توسعه‌دهنده محصولات و راهکارهای پرداخت الکترونیک / طی سال‌های اخیر شاهد بوده‌ایم که شرکت‌ها، سازمان‌ها و گروه‌های مختلفی به مفاهیم توسعه محصول روی آورده و کسب‌وکارشان را از مدل‌های مبتنی بر پروژه و یا خدمات، به مدل‌های مبتنی بر محصول تغییر داده‌اند. نمونه‌های زیادی از این نوع کسب‌وکارها در بین استارت‌آپ‌ها به چشم می‌خورد.
از آنجایی که رشته تحصیلی مشخصی در فضای آکادمیک دانشگاهی کشورمان به صورت تخصصی برای «مدیریت محصول» وجود ندارد (تا جاییکه من می دانم اغلب در قالب چند واحد درسی می‌باشد)، معمولاً افراد به صورت تجربی سعی در پیاده سازی، اجرا و توسعه محصول در سازمانشان می‌کنند که ممکن است در برخی مواقع تا قبل از رسیدن به یک کسب‌وکار موفق منجر به آزمون و خطاهای زیادی می‌شود. بدیهی است در چنین شرایطی مطالعه تجربیات سایر شرکت‌ها و سازمان‌های موفق می‌تواند باعث جهش چشمگیری در عملکرد و در نتیجه کاهش هزینه‌ها و افزایش سودآوری سازمان‌ها شود. از نظر من یکی از منابعی که قابل اعتماد و اتکاست، درس‌هایی است که می‌توان از گروه‌های اجرایی «سیلیکون ولی» گرفت.
در ادامه به ریشه‌های اصلی شکست محصولات از زبان مارتی کاگان خواهیم پرداخت. او طی 30 سال گذشته مسوولیت‌های اجرایی تعریف و ساخت محصولات متعددی برای شرکت‌های موفقی از قبیل اچ پی، نت اسکیپ، امریکا آنلاین و ای‌بی را بر عهده داشته است. مارتی کاگان فرآیند ایجاد محصول را در بسیاری از شرکت‌ها بدین صورت توصیف می‌کند:
همه چیز با یک ایده شروع می‌شود. در اغلب شرکت‌ها ایده‌ها از سوی مدیران، ذینفعان، مالکین کسب‌وکار و یا مشتریان بزرگ مطرح می‌شود ولی به هرحال همیشه کارهای زیادی وجود دارد که بخش‌های مختلف کسب‌وکار شرکت انتظار دارند ما (به عنوان بدنه اجرایی سازمان) انجام دهیم. در ادامه ایده‌ها توسط راهبران سازمان اولویت بندی شده و نقشه راه فصلی یا سالیانه آماده می‌شود.
البته آنها برای انجام این کار نیاز به مدل کسب‌وکار هر ایده هم دارند تا بتوانند به این دو سؤال اصلی پاسخ دهند: 1) این ایده چقدر پولسازی می‌کند؟ 2) اجرای ایده چقدر هزینه پولی و زمانی در بر دارد؟
سپس تیم فنی محصول، ایده‌ها را از ابتدا و به ترتیب اولویت اجرا می‌کنند. اولین کاری که مدیر محصول (یا بهتر است بگویم تحلیلگر سیستم) به ازای یک ایده انجام می‌دهد، صحبت کردن با ذینفعان و استخراج نیازمندی‌ها است. نیازمندی‌ها همان یوزر استوری‌های اسکرامی یا اسپک فانکشن‌هایی است که جهت ساخت در اختیار تیم مهندسین فنی قرار می‌گیرد. مهندسین فنی هم بعد از طراحی رابط/تجربه کاربری و طراحی تعاملی و ویژوالی، اسپرینت‌های انجام کار را استخراج و هر ایده را حدوداً طی 1 الی 3 اسپرینت انجام و اگر ارزیابی کیفی جزو اسپرینت‌ها در نظر گرفته نشده باشد، خروجی تحویل تیم ارزیابی کیفی قرار می‌گیرد. ایده پس از چراغ سبز ارزیابی کیفی در اختیار مشتری واقعی قرار داده می‌شود.
این فرآیند معمولاً طی سال‌های متمادی توسط اغلب سازمان‌های کوچک و بزرگ انجام شده و همین سازمان‌ها همواره از نداشتن نوآوری و همچنین مدت زمان طولانی رسیدن یک ایده به دست مشتری ناله و شکایت داشته‌اند. اگر دقت کرده باشید در این فرآیند فقط بخش فنی به صورت چابک فعالیت‌هایش را انجام می‌دهد و هنوز کل فرآیند توسعه، ساختار آبشاری خود را دارد که همین موضوع ریشه مشکلات فراوانی در سازمان می‌باشد. 10 مشکل عمده و رایج بین اینگونه شرکت‌ها در ادامه آورده شده است:
۱- اول از همه منبع ایده‌ها. این مدل منجر به محصولات مبتنی بر ذینفع یا فروش می‌شود که هیچ وقت جزو محصولات برتر نبوده‌اند. در واقع این مدل باعث ناتوانمندی تیم‌ها شده و آنها را به سربازان پیاده تبدیل می‌کند.
۲- موضوع بعدی مدل کسب‌وکاری است که برمبنای یک نقشه راه اولویت‌بندی شده استخراج می‌شود. در واقع در آن مقطع زمانی که مدل کسب‌وکار نوشته می‌شود اصلاً نمی‌توان به دو سؤال معروف «چقدر هزینه دارد» و «چقدر درآمد خواهد داشت»، پاسخ صحیحی داد. وقتی راه حل دقیقاً مشخص نباشد، مهندسین فنی نیز هیچگونه پیش بینی از حجم کار و زمان انجام آن نخواهند داشت. میزان درآمد هم به کیفیت راه حل اتخاذ شده وابسته می‌باشد.
۳- مشکل بزرگ دیگری هست که من آن را «دو حقیقیت ناراحت کننده درباره محصول» می‌نامم. حقیقت اول این است که حداقل نیمی از ایده‌های ما کار نمی‌کنند. دلایل زیادی برای کار نکردن یک ایده وجود دارد که مشهورترین آن این است که مشتری به اندازه ما نسبت به ایده‌هایمان هیجان ندارد بنابراین از آن استفاده نمی‌کند.
در برخی مواقع مشتری می‌خواهد از محصول ما استفاده کند ولی بعد از سعی و تلاش، به دلیل پیچیدگی بیش از حد آن را کنار می‌گذارد. در برخی مواقع هم مشتریان محصول ما را دوست دارند ولی معلوم می‌شود که بیش از زمانی که تصور می‌کردیم، ساختنش به طول خواهد انجامید بنابراین به دلیل عدم توانایی مالی و محدودیت زمانی انجام نمی‌شود.
حقیقت دوم هم این است که ایده‌هایی که پتانسیل اجرایی شدن دارند، در عمل به چندین تکرار (ایتریشن) در پیاده‌سازی نیاز دارند تا به ارزش مورد نظر در کسب‌وکار برسند (که به آن اصطلاحا تایم تو مانی گفته می‌شود). به عبارت دیگر روی اولین خروجی محصول نمی‌توان هیچ حسابی باز کرد. واقعیت این است که از این حقایق نمی‌توان فرار کرد و تفاوت بین تیمهای مختلف محصول در نحوه برخورد آنها با این حقایق است.
۴- موضوع بعدی نقش محصول در این مدل فرآیند است. در واقع این مدل اصلاً مبتنی بر محصول نیست بلکه شکلی از مدیریت پروژه است که نیازمندی‌ها برای مهندسین فنی جمع‌آوری و مستند می‌شوند. این روش 180 درجه با مدیریت نوین محصول تفاوت دارد.
۵- داستان مشابهی هم برای نقش طراحی پیش می‌آید. از آنجایی که در این روش به مقوله طراحی خیلی دیر پرداخته می‌شود، طراحان تجربه کاربری با اینکه می‌دانند این روش طراحی صحیح نیست، فقط سعی می‌کنند تا می‌توانند ظاهر محصول را زیبا و پایدار جلوه دهند.
۶- بزرگ‌ترین فرصت از دست رفته در این مدل، مشارکت دیرهنگام مهندسین فنی در بازی است. ما می گوییم اگر فقط از مهندسین برای کد زدن استفاده کنید، فقط از نیمی از ارزش‌های آنها بهره می‌برید. راز کوچکی که در محصول نهفته این است که مهندسین عموماً بهترین منبع نوآوری به شمار می‌آیند که در این مدل فرآیند اصلاً به صحنه دعوت نمی‌شوند.
۷- داستان مشابه مشارکت دیرهنگام مهندسین فنی، برای بهره‌برداری از مزایای چابک سازی (اجایل) نیز پیش می‌آید. در این روش حدود 20% از ارزش‌های واقعی روشهای چابک استفاده می‌شود زیرا کل فرآیند چابک نشده است.
۸- از آنجایی که کل فرآیند پروژه محور است، این روش کار منجر به پروژه‌های تیمی در سازمان می‌شود که تازه پس از ریلیز شدن معلوم می‌شود اهداف مورد نظر برآورده نشده است. در واقع در این روش پروژه‌ها خروجی هستند در صورتیکه محصولات نتیجه به شمار می‌آیند.
۹- بزرگ‌ترین نقص فرآیندهای آبشاری که همواره وجود داشته و دارد، مشخص شدن تمام ریسک‌ها در انتهای کار است. این بدین معناست که مشتری اعتبارسنجی محصول را خیلی دیر انجام داده که بسیار هزینه زاست. هدف روشهای توسعه استارت‌آپ ناب نیز کاهش همین هزینه‌هاست. یکی از بزرگ‌ترین شکل‌های اتلاف هزینه؛ طراحی، ساختن، آزمودن و استقرار قابلیت یا محصولی است که در آخر مشخص می‌شود چیزی نبوده که مورد نیاز مشتری بوده است. در واقع بسیاری از شرکت‌ها ایده‌ها را به گران‌ترین و کندترین روش ممکن امتحان می‌کنند.
۱۰- در آخر، وقتی سازمانی با انجام دادن چنین فرآیندی مشغول اتلاف وقت و پولش است، باخت اصلی فرصت از دست رفته‌ای است که در همین مدت زمان می‌توانست آن را شکار کند ولی متاسفانه زمان و پول از دست رفته را نمی‌توان بازگرداند.
تیم‌هایی که در حال توسعه محصولاتشان با روشی غیر از فرآیندی که از آن صحبت کردیم می‌باشند، از فرآیندهای کشف محصول استفاده می‌کنند. هدف اصلی در فرآیند کشف محصول رسیدن به محصولات مناسب بازار می‌باشد. در این فرآیند همکاری نزدیکی بین گروه محصول از جمله تحلیلگران کسب‌وکار، طراحان و مهندسین فنی انجام می‌شود و در نتیجه قابلیت‌های نقشه راه (خروجی) با مشکلات کسب‌وکار که قرار است حل شوند (نتیجه)، جایگزین خواهند شد.
اگر سازمان یا شرکت شما هم هنوز از فرآیندهای طولانی و قدیمی استفاده می‌کند، فرصت را غنیمت شمرده و قبل از مواجه شدن با چالشی از سوی یک استارت‌آپ یا رقیبی که از شما سریعتر و مؤثرتر می‌باشد، آینده موفقی را برای سازمانتان رقم بزنید.