پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مرکز نوآوری پلنت چه اهدافی را در صنعت بیمه دنبال می‌کند؟
در نگاه مدیران پلنت دیجیتال‌سازی تنها راه‌حل نیست؛ بلکه هدف نهایی باید تسهیل فرایند و چابک‌سازی صنعت بیمه با نگاه ویژه به مشتری باشد. طراحی محصولات جدید بیمه‌ای، بهینه‌کردن مدیریت ریسک و پرداخت خسارت و همچنین تامین محتوا برای افزایش وفاداری مشتری و کاهش اسپم به مشتریان از دیگر چالش‌های کلیدی به شمار می‌رود.
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۱ و ۳۲ / بیست‌ودوم خردادماه سال جاری بود که عکس‌هایی جالب از افتتاح ساختمان یک مرکز نوآوری منتشر شد. نکته قابل توجه در آن عکس‌ها، دکور و چیدمان بدیع و خلاقانه جایی بود که پلنت نام داشت. این مرکز که با حضور رئیس بیمه مرکزی و دیگر مدیران ارشد بیمه کشور افتتاح شد، مکان مرکز نوآوری جدیدی به نام پلنت بود. هشت ماه پس از متولدشدن این مرکز نوآوری به سراغ‌شان رفتیم تا از حال و روزشان باخبر شویم.
واضح است که در مواجهه با پلنت، اولین چیزی که نظر شما را جلب می‌کند، محل دفترشان است؛ جایی که همزمان با طراحی و تدوین استراتژی این مجموعه، طراحی و ساخت فضای فیزیکی آن هم پیش رفته است. پلنتی‌ها و تیم معماری همراه‌شان دو نکته را در طراحی این فضا مدنظر قرار داده‌اند؛ یکی اینکه تنها به زیبایی فضا توجه نشود و هر چیزی کاربردی باشد و دوم اینکه کپی نباشد.
محمود کریمی، مدیر ارشد شبکه نوآفرینی پلنت، وظیفه پلنت را «با هم نشستن با شرکت‌های بیمه‌ای» می‌داند، نه ارائه راه‌حل در قالب برون‌سپاری؛ «مثل این می‌ماند که من برای اضافه‌وزن پیش پزشک بروم و بگویم «یک کاری کن که لاغر بشم». ذات نوآوری «حل مساله» است، پس باید با هم بنشینیم و کار کنیم. گرچه بخش زیادی از کار را بدون حضور شرکت‌های بیمه‌ای هم می‌توانیم انجام دهیم، ولی همراهی‌شان را لازم داریم.
در طراحی فضای پلنت نیز همین نکته را در نظر گرفتیم. فرضا وقتی از «شفافیت» و «رعایت حریم» حرف می‌زنیم، در طراحی فضای فیزیکی نیز همین‌ها را نمود دادیم. وقتی حرف از «انعطاف زیاد در نوآوری» می‌زنیم، همه چیز فضا را نیز انعطاف‌پذیر ساختیم. وقتی می‌گوییم «نوآوری لزوما، پول خرج‌کردن نیست» باید مخاطب به چشم ببیند که اینجا مبلمان گران‌قیمت یا دفتر خیلی شیک نداریم، ولی در عین حال احساس راحتی و بروز خلاقیت و متفاوت‌بودن برانگیخته شود».
زمین بازی پلنت
صنعت سنتی بیمه سال‌ها با مدل مشخصی در شرکت‌ها و بازارهای مختلف با ابعاد گوناگون فعالیت داشته است. تا پیش از این چند شرکت خصولتی یا دولتی سهم اصلی بازار را به خود اختصاص می‌دادند و بقیه نیز با ورود به حوزه‌های جدید، به‌‌دنبال سهم‌های کوچک‌تر بودند. به مرور با دیجیتال‌شدن همه چیز، تغییر سلیقه مشتریان و شکل‌گیری نیازهای جدید، سازمان‌های بوروکراتیک و بزرگ سنتی نمی‌توانستند مدل ذهنی خود را به‌روز سازند و دچار تناقض می‌شدند.
ایمان جلیلی، مدیر ارتباطات و بازاریابی پلنت درباره نوآوری بیمه در این فضا می‌گوید: «گرفتن سهم بازار دیگر به‌راحتی گذشته نبود و ضمنا با تغییر اوضاع اقتصادی، بیمه‌های غیراجباری فورا از سبد هزینه‌های افراد بیرون می‌افتادند. این یعنی فروختن بیمه‌نامه با مدل‌های قبلی سخت می‌شد. بخش عمده‌ای از فعالان صنعت بیمه به این نتیجه رسیدند که به تحول در مدل‌های فکری، مدل‌های کاری و به تبع آن فرایندها و محصولات خود احتیاج دارند».
ایمان جلیلی درباره نوآوری‌های صنعت بیمه ادامه می‌دهد: «تا چهار یا پنج سال پیش، قبل از به وجود آمدن پلنت، برخی بیمه‌ها شروع به فعالیت‌هایی با هدف نوآوری کردند؛ مثلا راه‌اندازی واحد نوآوری، آوردن مسئولان جدید و همکاری با تیم‌های بیرونی، اما بعد از شش ماه، تیم‌های بیرونی نیز در ساختار بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ هضم می‌شدند و نمی‌توانستند تحول‌آفرین شوند. همین مساله جرقه ایجاد یک مرکز نوآوری در صنعت بیمه را زد.»
سپس او می‌گوید: «این ایده شکل گرفت که در فضایی کاملا متفاوت و بیرون از شرکت‌های بیمه که حتی قیافه‌اش هم شبیه مدل‌های ذهنی فعالان صنعت بیمه نیست، یک مرکز نوآوری راه بیفتد. تیم فعلی پلنت مسئول تجزیه‌وتحلیل و راه‌اندازی همین پروژه؛ چه از جنبه‌های فیزیکی و چه طراحی محتوا، هستند».
ایمان جلیلی، مخاطبان اصلی زیرساخت نوآوری پلنت را دو گروه می‌داند: «یکی شرکت‌ها، مدیران و فعالان صنعت بیمه که از زمین بیمه می‌آیند و دومی افراد و تیم‌های خلاق و فناور که لزوما فرصت‌های بیمه را نمی‌شناسند. کار ما این است که هر دو گروه را در یک زمین بازی دور هم جمع و دغدغه‌های مشترک ایجاد کنیم تا ایده‌هایی خلق و تیم‌هایی ایجاد شود که بیزنس‌هایی برای کمک به تحول صنعت بیمه بسازند. خیلی‌ها منتظر «تحول دیجیتال» در عرصه بیمه هستند، ولی ما صرفا بر حوزه دیجیتال تمرکز نداریم؛ می‌خواهیم نگاهی نوآورانه وارد صنعت بیمه شود».
پلنت؛ سیاره‌ای تازه
محمود کریمی، بزرگ‌ترین مساله کنونی صنعت بیمه را بلاتکلیفی در برابر استارت‌آپ‌ها و ایده‌های نوآورانه می‌داند و یادآوری می‌کند: «در شماره سوم مجله اینشورتک که در پلنت تولید می‌شود، به مساله اصلی بیمه‌ها که رفتار آنها با استارت‌آپ‌هاست، پرداختیم و در شماره دوم سراغ مقالات معتبری رفتیم که می‌گفت بیمه‌ها باید نقش خود را در بازی‌های فضای دیجیتال پیدا کنند.»
او می‌گوید: «برای شرکت‌های بیمه آسان نیست که به‌تنهایی چنین محیطی را فراهم آورند. همین حالا نیز در برخی شرکت‌های بیمه مجموعه‌هایی به نام «مرکز نوآوری» یا «واحد دیجیتال‌شدن» و امثال آن شکل گرفته‌اند، ولی حجم سنگین کارهای اجرایی و تغییر مداوم مدیریت، اجازه رشد را از این مراکز گرفته است.»
کریمی ادامه می‌دهد: «از ابتدای تولد پلنت فرض بر این بود که برای کل صنعت بیمه کار کند. افتتاح پلنت با حضور رئیس‌کل و مدیرعامل بیمه سامان اتفاق افتاد. به‌دلیل محدودیت فضا و عدم هماهنگی کافی در بیمه مرکزی نتوانستیم پلنت را با حضور مدیران عامل شرکت‌های بیمه متنوع افتتاح کنیم و پیام واضح خود را از ابتدا بدهیم».
او سرمایه‌گذار پلنت را «هلدینگ سرآمد» ذکر کرد که وابسته به بیمه سامان است، ولی تحت نظر نهادهای نظارتی کار می‌کند: «ما با بیمه سامان نیز مثل یک مشتری رفتار می‌کنیم؛ نه سرویس ویژه‌ای از آنها می‌گیریم و نه آنها توقع عجیبی از ما مطرح می‌کنند. با تیم‌های مدیریتی سایر شرکت‌های بیمه نیز سر همان میز مذاکره‌ای می‌نشینیم و همان کمیسیون‌هایی را شکل می‌دهیم که با بیمه سامان ایجاد می‌کنیم.»
کریمی می‌افزاید: «در مجله اینشورتک و روی وب‌سایت ما نیز می‌بینید که تفاهم‌نامه‌های ما با کل صنعت بیمه هستند؛ البته فقط با کسانی که «پای نوآوری» باشند. همان‌طور که در هویت فیزیکی اینجا می‌بینید، هیچ چیزمان به شرکت بیمه سامان یا بیمه دیگری شبیه نیست؛ واقعا سیاره‌ای تازه را شکل داده‌ایم. از ابتدا نمی‌دانستیم اینجا چه شکلی خواهد شد، به‌تدریج افق‌هایمان روشن‌تر شدند.»
وی با تاکید بر اهمیت به بی‌طرف ماندن پلنت ادامه می‌دهد: «اگر بیمه سامان بخواهد کاری با پلنت انجام دهد، همان فرصت برای بیمه ملت، بیمه دی، بیمه سینا، بیمه میهن، بیمه حافظ، بیمه باران و هر کدام از دیگر شرکت‌های بیمه نیز فراهم خواهد بود.»
در ادامه، ایمان جلیلی متذکر می‌شود که در کنار فرایندهای داوری داخلی پلنت برای سرمایه‌گذاری روی تیم‌ها و ایده‌های نوآورانه، آن تیم‌ها را به صنعت بیمه نیز عرضه می‌کنیم تا فرصت برای حضور سایرین نیز فراهم آید: «اصراری نداریم که صرفا خودمان سرمایه‌گذاری کنیم و فقط به سامان بفروشیم. سامان همیشه به‌عنوان یک مشتری بالقوه کنار ماست، ولی خریدار همه چیز نخواهد بود.»
سپس او ادامه می‌دهد: «آنها نیز مثل سایر سازمان‌ها تجربه کار با استارت‌آپ‌ها را دارند و سختگیری‌هایی نشان می‌دهند؛ این‌طور نیست که همه چیز را از ما بخرند، ولی یکی از مشتریان به‌شمار می‌روند.» محمود کریمی، منابع نوآوری را شامل افراد درجه‌یک خبره در شرکت‌های بیمه‌ای و همچنین منابع فیزیکی می‌داند و معتقد است با توجه به محدودیت این منابع مجبوریم به سمت شبکه‌سازی و کار با دیگران برویم.
چرا این نام؟
ایمان جلیلی معتقد است بعد از آمدن استارت‌آپ‌هایی مثل «بیمیتو» و «ازکی» و امثالهم، روشن شد امکان رشد استارت‌آپ‌های ناآشنا با قوانین، ریزه‌کاری‌ها و پیچیدگی‌های صنعت بیمه محدود است و برای آنها موانع و هزینه‌های سنگین به وجود می‌آورد: «تمام استارت‌آپ‌های این حوزه تا یک جایی با سرعت پیش رفتند، ولی ناگهان متوقف شدند؛ چون پروتکل‌های بیمه‌ای را نمی‌شناختند.»
او می‌گوید: «ما وظیفه مهم دیگرمان را ایجاد حلقه‌ای از خبرگان صنعت بیمه می‌دانیم که مفهوم نوآوری را خوب می‌شناسند یا با آن آشنا می‌شوند و می‌توانند به‌عنوان شریک، مشاور یا منتور در کنار تیم‌های نوآور بنشینند و هزینه و زمان آنها را کاهش دهند. ایده شکل‌گیری مرکز نوآوری در صنعت بیمه با همین نگاه مطرح شد.»
مدیر ارتباطات و بازاریابی پلنت درباره ریشه نام‌گذاری «پلنت» می‌گوید: «می‌خواستیم بگوییم که اینجا یک سیاره جدا از تمام عرصه‌های قبلی بیمه است و ضمنا عبارت انگلیسی را با دو حرف N به‌صورت Plannet نوشتیم، چون می‌خواستیم نشان دهیم که مثل بسیاری از مراکز نوآوری در ایران، هدف‌مان صرفا دور هم نشاندن و حرف قشنگ زدن نیست؛ بلکه می‌خواهیم شرکت‌کنندگان از یک سو در ساختن شبکه (Net) کمک کنند و ضمنا پلنی (plaN) برای صنعت داشته باشند.»
او ادامه می‌دهد: «لوگوی ما نیز یکسری نودهای به‌هم‌پیوسته را نشان می‌دهد که یادآور شبکه‌سازی است. ما یک لوگوی ثابت نداریم؛ بلکه 13 حالت مختلف از همین شکل را به‌عنوان لوگوی پلنت طراحی کرده‌ایم. می‌خواستیم لباس مشترک برای تمام زیرمجموعه‌های پلنت درست کنیم، ولی در عین حال، حق انتخاب به آنها و گرافیست‌هایشان بدهیم.»
همکاری در فضای تضاد منافع؟!
در ادامه، محمود کریمی مدیر ارشد شبکه نوآفرینی پلنت، در پاسخ به این سوال که شرکت‌های نوآور چطور می‌توانند در فضای رقابت و تضاد منافع، با جلب اعتماد سایر بازیگران، موفق به اقناع آنها در تسهیم مسائل کنونی و آتی و مشارکت برای ارائه راهکارهای نوآورانه شوند، ضمن تاکید بر اهمیت حضور نمایندگان هر کدام از بانک‌ها و سایر بازیگران کلیدی حوزه فین‌تک و اینشورتک در این مجموعه می‌گوید: «علاوه بر بیمه‌ها، با بانک‌ها نیز مذاکراتی داشتیم یا در حال انجام هستیم تا نمایندگان خود را در محل ما مستقر کنند؛ چراکه برای مثال مساله‌های بانک سامان با مساله‌های بیمه سامان نه‌تنها متفاوت‌اند؛ بلکه مقیاس‌های متفاوتی هم دارند.»
او می‌افزاید: «در بانک اغلب اعداد بزرگ هستند، ولی در بیمه این‌طور نیست. علاوه بر این، گاهی با ادغام راهکارها با یک نگاه بالاتر از بیمه یا بانک صرف، اتفاق‌های بهتری هم می‌افتد. قبل از شکل‌گیری پلنت، صنعت بیمه راه خودش را می‌رفت، زندگی خودش را می‌کرد و در یک اقیانوس قرمز، همه با هم می‌جنگیدند.»
کریمی ادامه می‌دهد: «یکسری محصول کاملا تعریف‌شده و مورد تایید بیمه مرکزی نیز داشتند که در عرصه جنگ فروش قرار می‌دادند؛ تنها تفاوت و نوآوری آنها مربوط به روش‌ها و کانال‌های فروش بود؛ مثل بیمه پاسارگاد که رفتار متفاوتی در مدل عرضه بیمه زندگی ارائه می‌داد و البته آن هم پدیده غریبی نبود.»
محمود کریمی درباره نقش استارت‌آپ‌ها در صنعت بیمه خاطرنشان می‌کند: «استارت‌آپ‌ها با نقش تجمیع‌کننده‌های محصولات به بازار آمدند. در گذشته هر دفتر بیمه به‌طور خاص دنبال دریافت سهم فقط از یک بیمه بود، ولی اینها از همه شرکت‌های بیمه سهم می‌گرفتند؛ گویا به شرکت‌های بیمه تلنگر می‌زدند که با ابزارهای جدید و آنلاین و ارائه محتوای مناسب می‌توان ویترین‌های مقایسه‌ای ایجاد کرد و به مشتری حق انتخاب محصول داد.»
او می‌گوید: «اینجا نیز همچنان فقط محصولاتی بیشترین فروش را کسب کرده‌اند که الزام قانونی و عادت مشتری را به همراه داشتند؛ مثلا بیمه‌نامه خودرو و دیگر بیمه‌نامه‌هایی که قدری حاشیه سود دارند و الزاما به توسعه فروش سبد سایر محصولات بیمه‌ها نینجامید؛ حالا اگر همین بیمه‌ها که اتفاقا با هم رقابت هم دارند، برای توسعه محصولات جذاب‌تر و غیراجباری، دور یک میز بنشینند و به راهکارهای مشترک و جذابی برای ایجاد فروش در حوزه‌هایی برسند که هم‌اکنون تقریبا فروشی در آن وجود ندارد، برای همه برد ـ برد نخواهد بود؟»
پذیرش در پلنت
ایمان جلیلی، استراتژی پلنت را از ابتدای راه‌اندازی فضای فیزیکی آن در 22 خرداد 1398 شامل بخش‌های مختلف می‌داند: «بخش کوچکی از کارمان می‌تواند مدل شتاب‌دهی باشد. ما شروع به جست‌وجوی استارت‌آپ‌های بیمه کردیم. در نمایشگاه‌های اینوتکس و الکامپ غرفه گرفتیم، شرکت کردیم، معاشرت‌هایی شکل گرفت، دیتابیسی ساختیم، با کلی استارت‌آپ حرف زدیم و استارت‌آپ‌های بزرگ‌شده صنعت را شناختیم.»
او می‌گوید: «یک فراخوان شتاب‌دهی نیز دو ماه پیش دادیم که هر تیمی در حوزه بیمه هست یا می‌خواهد در این حوزه به فعالیت بپردازد، می‌تواند ثبت‌نام کند. نهایتا به 35 تا 40 تیم رسیدیم که درجات پختگی متفاوتی داشتند و همه‌شان لزوما مناسب شتاب‌دهی نبودند، ولی اینها تقریبا تمام استارت‌آپ‌های صنعت بیمه به‌شمار می‌رفتند. از ابتدا می‌خواستیم دوره‌های شتاب‌دهی شش‌ماهه بگذاریم و در هر دوره، 12 تیم را بیاوریم، ولی در فرایند داوری متوجه شدیم تقریبا تیم مناسبی برای شتاب‌دهی وجود ندارد.»
جلیلی ادامه می‌دهد: «با یک فیلتر ساده، در نگاه اول، 20 مورد از 35 مورد را رد کردیم، چون هر 20 مورد کارهای مقایسه و فروش آنلاین انجام می‌دادند. فهمیدیم که در پایان فراخوان شش‌ماهه اول شاید فقط چهار گروه را بتوانیم برای شتاب‌دهی بیاوریم که این چهار گروه نیز لزوما فعال صنعت بیمه نیستند؛ بلکه صرفا تیم خوب دارند و مستعد ورود به صنعت بیمه به‌شمار می‌روند.»
او می‌گوید: «در نتیجه دوره شتاب‌دهی را کوچک و محدود می‌گذاریم و ضمنا فراخوان دائم نمی‌دهیم؛ بلکه درها را باز گذاشته‌ایم تا هر کس با استانداردها انطباق داشته باشد، بتواند در دل پلنت بنشیند و سرمایه اولیه کوچکی بگیرد تا محصول اولیه خود را در صنعت بیمه بیاورد و جلو برود.»
مشتریانی که دانش بیمه‌ای ندارند
استراتژی «استارت‌آپ استودیو» و «شتاب‌دهی» دو مدل اصلی سرمایه‌گذاری پلنت به‌شمار می‌روند. عدد سرمایه‌گذاری در این دو حوزه می‌تواند هر مبلغی باشد؛ استاندارد مشخصی برای آن تعیین نشده است. از نظر مدیران «فرض اولیه این است که در مرحله شتاب‌دهی بین 150 تا 200 میلیون تومان سرمایه بیاوریم، ولی استارت‌آپی هم هست که 700 میلیون تومان درخواست کرده و رد نکرده‌ایم و در حال بررسی و تصمیم‌گیری هستیم.»
آنها می‌گوید: «در فرایند شتاب‌دهی می‌خواهیم به‌عنوان یک سهام‌دار کوچک باشیم، ولی یک هلدینگ سرمایه‌گذاری نیز در کنارمان داریم که یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر را در دل خود دارد و روی خروجی‌های شتاب‌دهنده سرمایه‌گذاری می‌کند. در مدل استارت‌آپ استودیو طبیعتا سهام بیشتری خواهیم داشت؛ زیرا تیم‌ها را خودمان می‌سازیم و دوست داریم کارها را در مشارکت با شرکت‌های بیمه انجام دهیم.»
مدیران اظهار می‌کنند برای ایجاد مشارکت، بلاگ‌هایی راه‌اندازی و محتواهایی را ایجاد کردیم با این امید که دانش بازیگران کلیدی صنعت درباره اینشورتک را بالا ببریم. شرکت‌های بیمه را یکی‌یکی به جلسه دعوت کردیم و با یکدیگر حرف زدیم و از مسائل، مشکلات و خواسته‌هایشان آگاه شدیم. تاکنون با شش شرکت بیمه و همزمان با پژوهشکده بیمه تفاهم‌نامه نوشته‌ایم. پژوهشکده در تجزیه‌وتحلیل بازار به ما کمک می‌کند و شرکت‌های بیمه‌ای نیز مسائلی را به ترتیب اولویت و بر پایه تفاهم‌نامه روی میزمان می‌گذارند.
ایمان جلیلی درباره مسائل کلی بیمه‌ها که در فضای سنتی قابل حل نیست و به خاطرش دست به دامان نوآورها و تیم‌های خارج از بیمه شده‌اند، می‌گوید: «اصلی‌ترین مساله چیزی است که همه آن را به نام «تحول دیجیتال» می‌خوانند و می‌خواهند فرایندهای خود را دیجیتال سازند. این دیجیتال‌سازی معمولا از لاین فروش شروع می‌شود. در پلنت روزی سه تماس داریم که نمایندگان بیمه به ما می‌گویند «بیایید برایمان سایت راه بیندازید تا بتوانیم فروش آنلاین انجام بدهیم».»
او ادامه می‌دهد: «ما اصرار داریم که دیجیتال‌سازی تنها راه‌حل نیست؛ بلکه هدف نهایی باید تسهیل فرایند و چابک‌سازی سازمان با تمرکز روی مشتری باشد. طراحی محصولات جدید بیمه‌ای، بهینه‌کردن مدیریت ریسک و پرداخت خسارت و همچنین تولید محتوا برای افزایش وفاداری مشتری و کاهش اسپم به مشتریان از دیگر چالش‌های کلیدی بیمه‌ها به‌شمار می‌رود. مشتریان نهایی بیمه‌ها اغلب دانش بیمه‌ای نداشته و به در عین حال به محتوای بیمه‌ای مناسبی هم دسترسی ندارند. بسیاری از استارت‌آپ‌های اینشورتک دنیا روی محتوا، یعنی ساده‌سازی مفاهیم بیمه‌ای برای مشتریان نهایی فوکوس کرده‌اند.»
مدیر ارتباطات و بازاریابی پلنت در پاسخ به این اتهام که بیمه‌های دنیا اغلب متکی به ناآگاهی مشتریان و گنگ‌سازی داده‌ها هستند، می‌گوید: «در همه جای دنیا همین تصور وجود داشته، ولی اکنون خود بیمه‌ها نیز به‌مرور دارند به مشتری نگاه می‌کنند. قبلا می‌گفتند «این پکیج را داریم، می‌خوای بخواه، نمی‌خوای نخواه»، ولی اکنون سبدهای بیمه‌ای با هدف مشتری‌مداری شکل گرفته‌اند.»
او ادامه می‌دهد: «وقتی فروش سخت شود، ناچار به در نظر گرفتن سلیقه مشتری خواهیم بود. در دنیا این اتفاق از 12 سال پیش اهمیت یافته و در ایران نیز در حال مورد توجه قرار گرفتن است. اکنون نمایندگی‌ها می‌خواهند خواسته‌ها و نیازهای مشتریان را بشناسند و بهترین پیشنهاد را برای جلب اعتماد وی بدهند.»
جلیلی می‌گوید: «یک استارت‌آپ خارجی به نام لموناد (Lemonade) وجود دارد که می‌گوید «هر چیزی را که تا به حال راجع به بیمه می‌دانسته‌اید، فراموش کنید، ما کار جدیدی انجام می‌دهیم» حتی اسم بیمه را نیز تغییر داده‌اند. در ایران نیز در یکی، دو شرکت بیمه‌ای پژوهش‌های جدیدی انجام شده است. قبلا فرض بر بی‌اعتمادی بود، ولی بسیاری از شرکت‌های استارت‌آپی جدید در صنعت بیمه اکنون فرض را بر اعتماد می‌گذارند تا این اتهام و احساس بی‌اعتمادی را تغییر دهند.»
فکر کردن به مشتری با کمک هوش مصنوعی
ایمان جلیلی، ابزار هوش مصنوعی را عاملی موثر برای پایین‌آوردن هزینه‌های ریسک بیمه و ضمنا جلب اعتماد مشتریان می‌داند: «به‌عنوان مثال در بستر «لموناد» وقتی تصادف کنید، به محض اینکه به شرکت زنگ بزنید، همان لحظه با هوش مصنوعی صدایتان را تحلیل می‌کنند و زمانی که تماس‌تان پایان یابد، با تقریب 70 درصد می‌گوید که راست گفته‌اید یا دروغ و اگر تخمین بالای 70 درصد بدهند که راست گفته‌اید، همان لحظه یک‌سوم خسارت را پرداخت می‌کنند؛ در حالی که قبلا این کارها با فرایندهای حضوری اتفاق می‌افتاد.»
او ادامه می‌دهد: «چک‌کردن و کنترل هنوز هم هست، ولی با روش‌هایی که دیگر حس بدی به مخاطب ندهد. مشتری بیمه همچنان می‌پندارد که بیمه‌گر به او اطلاعات کامل نمی‌دهد تا هر چه دوست دارد را به وی بفروشد و تا حد زیادی هم راست می‌گوید؛ چون تا به حال فروش پورسانت‌محور بوده؛ یعنی نماینده بیمه اگر برایش صرف نداشته باشد، بیمه آتش‌سوزی را به کسی نمی‌فروشد و اسمش را هم نمی‌آورد. در صورتی که دیجیتال‌شدن کمک می‌کند که مشتریان بخشی از اطلاعات را به‌صورت شفاف به دست آورند.»
جلیلی می‌گوید: «یکی از مسائل کنونی ما این است که افراد می‌خواهند به جای مراجعه به دفتر نمایندگان، از طریق سوال‌هایی که از طریق سایت از چت‌بات‌ها می‌پرسند به نیاز اصلی و بسته دلخواه خود برسند. در تمام کسب‌وکارها، از جمله بیمه، اگر مشتری دقیقا بداند چه می‌خواهد، حجم اسپم ورودی و هزینه‌ای که سازمان برای سوق‌دادن آنها به سمت محصول مطلوب‌شان می‌کند، کاهش می‌یابد و بدین ترتیب، وفاداری بالا می‌رود و افراد شرکت بیمه‌ای را رها نمی‌کنند. ما در پلنت معتقدیم که ارتقای دانش مشتریان، حس بهتری نسبت به شرکت‌های بیمه‌ای به آنها می‌دهد و در بلندمدت، دستاوردهای بزرگی برای شرکت‌های بیمه‌ای به ارمغان می‌آورد.»
ایمان جلیلی، یکی از اهداف اصلی پلنت را فکر کردن به مشتری از راه‌های خلاقانه و در بیرون از سازمان‌های بوروکراتیک می‌داند و درباره فرایندهای انجام‌شده تاکنون شرح می‌دهد: «اکنون با یکسری شرکت بیمه‌ای تفاهم‌نامه امضا کرده‌ایم، مسائل آنها را دریافت کرده‌ایم و با رویکرد استارت‌آپ استودیو مشغول تیم‌سازی هستیم.»
او درباره خدماتی که شرکت‌های بیمه‌ای می‌توانند از پلنت دریافت کنند، بیان می‌کند: «فرض کنید شما یک شرکت بیمه‌ای هستید و به ما می‌گویید که چهار مساله روی میز دارید و برایشان راه‌حل می‌خواهید. در پلنت شبکه‌ای از تیم‌های استارت‌آپی و دیتابیسی از تخصص‌های فناورانه وجود دارد؛ از هوش مصنوعی گرفته تا بلاکچین، متخصصان تولید محتوا و…! یکسری استارت‌آپ هم هستند که لزوما در صنعت بیمه کار نکرده‌اند، ولی به این حوزه خیلی نزدیک‌اند؛ مثلا استارت‌آپ‌های گردشگری، سلامت و حمل‌ونقل!»
جلیلی می‌افزاید: «ما به سمت روش‌های کلاسیک نرفته‌ایم که مبلغی را از شرکت بیمه‌ای بگیریم، یک reverse-pitch برگزار کنیم و طی یک ماه، چهار تیم را به بیمه بدهیم و پول‌مان را بگیریم و خداحافظی کنیم. ما به سمت فروش سرویس نرفته‌ایم و نمی‌خواهیم برویم؛ بلکه می‌خواهیم در معاشرت بلندمدت بمانیم. وقتی مساله شرکت بیمه را دریافت می‌کنیم، اگر تیم مناسبی در نت‌ورک ما باشد، به آنها معرفی می‌کنیم یا اینکه تیم را بهینه‌سازی می‌کنیم که در دل پلنت بنشینند و با مشارکت یا بدون مشارکت شرکت بیمه آنها را بزرگ کنیم و در خروجی‌ها با هم شریک شویم.»
او اظهار می‌کند: «مثلا اگر یک محصول جدید به دست آید، فرضا تا یکی، دو سال یا برای همیشه مبلغی از فروش را برای پلنت برمی‌داریم، چون می‌خواهیم همچنان حامی آن نوآوری بمانیم. همچنین می‌توانیم تیم‌هایی را که وجود ندارند با کنار هم نشاندن متخصصان مرتبط بسازیم، مشاوران بیمه‌ای را کنارشان بگذاریم، برایشان مدل کسب‌وکار بنویسیم، محصول اولیه دربیاوریم، محصول اولیه را در بازار تست کنیم و سپس اگر شرکت بیمه‌ای دوست داشته باشد با ما شریک می‌شود یا اینکه فقط از خروجی‌ها و سرویس‌هایش بهره می‌گیرد.»
او در ادامه می‌گوید: «اکثر بیمه‌ها تمایل دارند برنامه‌نویسانی را استخدام و تیم‌هایی را در دل خودشان ایجاد کنند؛ نتیجه‌اش همان اتفاقی می‌شود که تاکنون افتاده؛ یعنی تیم‌هایی که به کارمند تبدیل می‌شوند و قدرت خلاقیت خود را از دست می‌دهند. ما اصرار داریم که تعامل در دل پلنت باشد؛ یعنی بیمه‌ای‌ها اینجا بنشینند، نه اینکه تیم‌ها آنجا بنشینند! یکی از مزایای صنعت بیمه این است که شراکت و اعداد و ارقام را خوب می‌فهمند، چون بیمه‌نامه را همیشه با مدل‌های مشارکتی فروخته‌اند. از این حیث کارمان نسبت به سایر صنعت‌ها راحت‌تر است.»
جلیلی بیان می‌کند: «نکته جذاب دیگر اینکه مشتری تیم‌هایمان خود شرکت‌های بیمه‌ای هستند؛ دیگر نیاز نداریم که برای تیم‌ها تحقیقات بازار انجام دهیم؛ خود شرکت‌های بیمه‌ای پشت در نشسته‌اند تا بسیاری از نوآوری‌ها را بخرند. در ساده‌ترین حالت ممکن، یک پروژه یا برنامه در پلنت تعریف می‌شود که در بازه‌ای محدود، چرخه‌ای را طراحی و داخل سازمان‌های بیمه‌ای پیاده‌سازی کنیم.»
قواره لباس نوآوری
محمود کریمی درباره مسیر آینده پلنت می‌گوید: «در سال آینده تعدادی تیم می‌سازیم که راه‌حل و محصولاتی برای مسائل فعلی صنعت بیمه ارائه می‌دهند. آنها می‌توانند به یک یا چند شرکت بیمه‌ای یا به کل صنعت بیمه سرویس ارائه کنند. این موضوع کاملا به مذاکرات مالکیت و شکل‌گیری کسب‌وکارها وابسته است.»
او ادامه می‌دهد: «تمرکز این تیم‌ها بر چهار حوزه خواهد بود؛ تحول دیجیتال، طراحی محصولات جدید، بهینه‌کردن فرایند پرداخت خسارت و تامین محتوا! نمود بیرونی فعالیت ما باید تجربه متفاوتی را به خریداران محصول بیمه‌ای ارائه بدهد؛ انگار که طراحی از دل آنها انجام گرفته! تا به حال تمام محصولات بیمه‌ای با دید فنی و با ملاحظات تکنیکال شرکت‌های بیمه‌ای و بیمه مرکزی شکل می‌گرفتند.»
مدیر ارشد شبکه نوآفرینی پلنت ادامه می‌دهد: «می‌خواهیم تعدادی از شرکت‌های بیمه‌ای شروع به حرکت در مسیر نوآوری با برنامه‌های از پیش تعیین‌شده کنند؛ یعنی منابع خود را هدر ندهند و در راه‌های اشتباهی که دیگران قبلا رفته‌اند، قدم نگذارند؛ ضمنا راه نوآوری را بر اساس نیازها و شرایط شرکت خودشان دنبال کنند. شرکت‌های بیمه به هم شبیه نیستند.»
کریمی می‌گوید: «اگر من بدانم بیمه ملت چطور نوآوری می‌کند، نمی‌توانم نوآوری او را در سایر شرکت‌ها کپی کنم؛ اگر این‌طور بود تمام شرکت‌هایی که در هر صنعتی در دنیا رقابت می‌کنند، شبیه به هم می‌شوند یا همگی از حرکت بازمی‌مانند. چرا این اتفاق نیفتاده؟ چون لباس نوآوری باید قواره تن هر شرکت شود. اتفاقا شرکت‌های دنیا در کنفرانس‌ها، رویدادها و فضاهای تخصصی، نوآوری‌های خود را معرفی و مطرح می‌کنند، چون به‌راحتی قابل کپی‌کردن نخواهد بود.»
آیا پلنت واقعا جواب می‌دهد؟
درباره مهم‌ترین چالش‌های پیش رو از مدیران پلنت می‌پرسیم. ایمان جلیلی یکی از چالش‌های پیش روی پلنت را چنین تشریح می‌کند: «از ابتدا فکر می‌کردیم با مسائل بزرگی طرف خواهیم بود که با ابزارهای فناورانه و تیم‌های بزرگ قابل حل هستند. ما به بلاکچین می‌اندیشیدیم، ولی فهمیدیم مساله بسیاری از بیمه‌ها در حال حاضر در حد طراحی ربات مشاور است.»
او ادامه می‌دهد: «خیلی اوقات جلسه‌ای با یک شرکت بیمه‌ای برگزار می‌کردیم و یکی از تیم‌های ما می‌گفت «ما اتفاقی مساله را شنیدیم و طی دو هفته می‌توانیم برایش راه‌حل بدهیم»، در حالی که آن مساله دو سال در آن سازمان مورد بحث قرار گرفته بود. تصمیم گرفتیم یک گام به عقب برگردیم و مفاهیم را روشن‌تر کنیم؛ مثلا اینکه سازوکار استارت‌آپ، شتاب‌دهنده، مرکز نوآوری و… چیست. همین شفاف‌سازی کمک کرد که به تفاهم‌نامه‌هایی برسیم.»
جلیلی می‌گوید: «رفتار شرکت‌های بیمه‌ای و تمام شرکت‌های بزرگ چنین است که جلو نمی‌آیند تا اینکه یکی به میدان قدم بگذارد و زمانی که تجربه موفقی را ببینند، همه به شکلی شتابان قدم به عرصه می‌گذارند. اوایل همه به اینجا می‌آمدند و می‌گفتند «چه فضای خوشگلی، بیاید با هم صحبت کنیم» ولی می‌رفتند و پیدایشان نمی‌شد. ما نمی‌دانستیم مشکل از کجاست.»
او ادامه می‌دهد: «قتی مفاهیم و تعاریف را قدری شفاف و ساده‌تر کردیم، به‌تدریج به زبان مشترک رسیدیم. ما نیز فهمیدیم که خوب است موفقیت‌هایمان را در ابعاد کوچک مطرح کنیم. خیلی امیدوارم که یک داستان موفقیت در قالب یک استارت‌آپ در پلنت شکل بگیرد که از مدل استارت‌آپ استودیو بیرون آمده باشد! وقتی راهکاری بیرون بیاید که خوب بفروشد و همه آن را ببینند، درها به رویمان بازتر خواهد شد. یکی از چالش‌های اصلی پلنت این است که همه می‌خواهند بدانند آیا پلنت واقعا جواب می‌دهد؟»
