پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تحول دیجیتال؛ از ایده تا اجرا / ایمان برادری تحولات صنعت بانکداری در جهان را در قالب سه سناریو بررسی و تحلیل می‌کند
استفاده از کانال‌های دیجیتالی در صنعت بانکی افزایش قابل توجهی داشته، ولی به‌دلیل عدم وجود ساختار و فرهنگ سازمانی منطبق بر تحولات دیجیتال و فقدان سیستم‌های مدرن تحلیل داده، رفتار مشتریان در تعاملات دیجیتالی با بانک‌ها قابل تحلیل و بهره‌برداری در راستای بهبود تجربه دیجیتالی آنها نیست و عملا در بهبود تجارب مشتریان که قلب تحول دیجیتال است، پیشرفت چشم‌گیری حاصل نشده است.
ماهنامه عصر تراکنش شماره 30 / تحول دیجیتال، تغییری شگرف در عملکرد یک سازمان یا یک کشور با محوریت فناوری‌های تحول‌آفرین است. اینترنت اشیا، رایانش ابری، اپلیکیشن‌های موبایل، رسانه‌های اجتماعی، واقعیت مجازی و افزوده، تحلیلگری داده، هوش مصنوعی و بلاکچین از مهم‌ترین انواع فناوری‌های تحول‌آفرین هستند. تحول دیجیتال به معنی استفاده تزئینی و مدگرایانه از فناوری‌های نام‌برده نیست؛ بلکه زمانی می‌توانیم مدعی تحول دیجیتالی شویم که این فناوری‌ها، مدل‌های کسب‌وکار، تجربه‌های ذی‌نفعان (مانند مشتریان و کارکنان در سطح سازمانی و شهروندان در سطح ملی) و فرایندهای عملیاتی ما را به نحو مطلوبی زیرورو کرده باشند. در واقع تحول دیجیتال به‌زعم بسیاری از صاحب‌نظران این حوزه، بیش از آنکه چالشی فناورانه برای سازمان‌ها باشد، چالشی انسانی است. مطالعات متعدد توسط شرکت‌های مشاوره مدیریت مطرح، نشان می‌دهد که مهم‌ترین مانع موفقیت تحول دیجیتال، «فرهنگ» و «مهارت»های دیجیتال است.
شرکت دانش‌آفرینان نیک‌اندیش که این روزها با نام دیجی‌وایز فعالیت می‌کند، دارای سوابق موفقی در پیاده‌سازی پروژه‌های حوزه استراتژی، مدل عملیاتی و بهبود فرایندهای فناوری اطلاعات است. این شرکت اهداف بلندی در سر دارد که انتقال دانش روز دنیا در زمینه مشاوره در حوزه‌های خدمات مالی (بورس، بانک، هلدینگ‌های سرمایه‌گذاری و…) از مهم‌ترین آن محسوب می‌شود. با مدیرعامل این شرکت درباره تحول دیجیتال که یکی از مهم‌ترین مباحث بانکداری این روزهاست، به گفت‌وگو نشستیم. ایمان برادری بیش از 15 سال است که در حوزه مشاوره مدیریت مشغول به فعالیت است و پروژه‌های زیادی را با کمک همکارانش در حوزه‌های مختلف مشاوره مدیریت برای سازمان‌های ایرانی انجام داده است.
ورود شرکت دیجی‌وایز به حوزه تحول دیجیتال چگونه بود؟
یکی از حوزه‌های کلیدی فعالیت شرکت ما همواره تدوین استراتژی و طرح‌های جامع فناوری اطلاعات بوده است. در اواخر سال 1393 ما مسئولیت مهمی را در شرکت ارتباطات سیار ایران پذیرفتیم که به‌روزرسانی استراتژی فناوری اطلاعات این مجموعه بود؛ استراتژی که پیش از آن توسط یک مشاور خارجی برای همراه اول تدوین شده بود و مانند اکثر استراتژی‌های فناوری اطلاعات در آن زمان رویکرد IT as an Enabler داشت، به این معنا که فناوری اطلاعات تنها وظیفه پشتیبانی از کسب‌وکار را بر عهده داشت و نقشی در توسعه کسب‌وکار بازی نمی‌کرد.
در حین اجرای پروژه و الگوبرداری‌های بین‌المللی که توسط ما انجام شد، این مساله مطرح شد که نقش فناوری اطلاعات در برخی صنایع از جمله مخابرات و بانکداری دیگر تنها پشتیبانی‌کننده کسب‌وکار نیست؛ بلکه علاوه بر آن، رویکرد IT as a Business نیز مطرح شده که در آنها فناوری اطلاعات عملا خود بخشی از کسب‌وکار است. اینجا بود که با بررسی بیشتر به این نتیجه رسیدیم که در این‌گونه صنایع، بیشتر شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ جهان در حال تدوین طرح تحول دیجیتال هستند تا بتوانند سازمان خود را دیجیتال کنند. منظور از سازمان دیجیتال سازمانی است که بتواند کسب‌وکارهای جدیدی به‌صورت کاملا متفاوت ارائه کند یا کسب‌وکارهای موجود را به شکلی کاملا متفاوت ارائه کند و بستر ایجاد هر دو تفاوت، فناوری‌های نوظهور دیجیتالی هستند.
در آن پروژه ما با بررسی‌هایی که روی مدل‌های مطرح تحول دیجیتال انجام دادیم، در نهایت یک نظام برای تحول دیجیتال طراحی کردیم و برنامه تحول دیجیتال همراه اول را نیز بر آن اساس تدوین کردیم. در هر صورت آن پروژه با دانش آن روز و با دامنه و زمانی محدود ایجاد شد، اما این مساله برای من واضح شد که برای ورود به این حوزه نیازمند دانش شرکت‌های مطرح مشاوره مدیریت دنیا هستیم. این مساله یکی از عللی بود که سبب شد تلاش برای کسب نمایندگی از یکی از شرکت‌های بزرگ مشاوره دنیا را آغاز کنیم. قبل از آن زمان با شرکت‌های مشاوره مختلفی مانند Detecon، Sofrecom و… در نقش‌های مختلف مانند همکار یا ناظر همکاری کرده بودیم، ولی این بار تلاش کردیم که یکی از چهار شرکت بزرگ مشاوره مدیریت دنیا را به ایران بیاوریم و نهایتا موفق به اخذ نمایندگی از شرکت دیلویت لوکزامبورگ شدیم.
علت انتخاب شعبه لوکزامبورگ شرکت دیلویت هم این مساله بود که کشور لوکزامبورگ یکی از اصلی‌ترین مراکز مالی و فناوری دنیاست و بیش از 150 بانک و ده‌ها مرکز نوآوری و فناوری در آن وجود دارد. به همین علت است که دیلویت لوکزامبورگ یکی از بزرگ‌ترین شعب دیلویت در جهان در حوزه خدمات مالی، بانکی و فناوری است.
دیلویت چطور توانست در نگرش شما به حوزه تحول دیجیتال تغییر ایجاد کند؟
اواخر سال 1393 بود که من اولین جلسات را با شرکت دیلویت در لوکزامبورگ برگزار کردم. در آن تاریخ توافقات اولیه برجام انجام شده بود، ولی مذاکرات برای دستیابی به توافق نهایی ادامه داشت. با توجه به اینکه در همان زمان درگیر پروژه همراه اول بودیم، جلساتی را به‌صورت اختصاصی در رابطه با تحول دیجیتال با متخصصان حوزه دیجیتال شرکت دیلویت برگزار کردیم. بعد از امضای برجام و انعقاد قرارداد با دیلویت، با توجه به تعدد خدماتی که دیلویت ارائه می‌دهد، طی کارگروه‌هایی مشترک، طبقه‌بندی و اولویت‌بندی خدمات قابل ارائه در ایران را آغاز کردیم که با اصرار فراوان، تحول دیجیتال نیز به‌عنوان یکی از حوزه‌های اصلی مشاوره دیلویت در ایران قرار گرفت. پس از آن، جلسات متعددی را با شرکت دیلویت جهت فهم دقیق متدلوژی آنها برگزار کردیم. نتایج آن جلسات ایجاد یک تیم مشترک میان ما و شرکت دیلویت بود که بتواند با هزینه بهینه، ولی با کیفیتی عالی، پروژه‌های تحول دیجیتال را در کشور ارائه کند. طی جلسات برگزارشده متدلوژی، قالب‌ها و دانش مورد نیاز جهت ارائه پروژه‌های تحول دیجیتال به‌صورت کامل به تیم داخلی منتقل شد.
در نهایت به‌جرات می‌توانم بگویم نتیجه چند سال پروژه‌های مشترک با شرکت‌های خارجی در تدوین استراتژی کسب‌وکار و فناوری و همچنین تعامل نزدیک حدودا سه‌ساله با شرکت دیلویت سبب شده اکنون دیجی‌وایز به‌عنوان یک مجموعه ایرانی بتواند بدون نیاز به مشاوران خارجی، طرح‌های تحول دیجیتال را در سطح قابل قبول بین‌المللی تدوین کند. همین مساله سبب شد که با توجه به سابقه همکاری طولانی با بانک ملی ایران، دیجی‌وایز مسئولیت تدوین طرح تحول دیجیتال بانک ملی ایران را بر عهده بگیرد. دوستانی که با دیجی‌وایز آشنا هستند، می‌دانند که ما تا در یک حوزه اشراف کامل نداشته باشیم، در آن ورود نمی‌کنیم، اما در حال حاضر در حوزه تحول دیجیتال به این یقین رسیده‌ایم که ما در این حوزه دانشی به خودکفایی قابل قبولی رسیده‌ایم.
تحلیل شما از روندهای نوین فناوری و سناریوهای جدید صنعت بانکداری در عصر دیجیتال چیست؟
تحول دیجیتال در یک دهه اخیر به مهم‌ترین موضوع در فضای کسب‌وکار در صنایع مختلف تبدیل شده است. در صنعت مالی و بانکداری نیز به‌عنوان یکی از صنایع در حال تغییر در عصر دیجیتال می‌توان به‌خوبی مشاهده کرد که بانک‌ها، موسسات مالی و سرمایه‌گذاری سنتی در مواجهه با فناوری‌های ساختارشکن (Disruptive Technologies) و استارت‌آپ‌های نوظهور مالی با چالش‌های عدیده‌ای مواجه شده‌اند.
صنعت مالی و بانکداری در یک دهه اخیر از یک سو با بهره‌مندی از فناوری‌هایی مانند بلاکچین، هوش مصنوعی، رباتیک، واقعیت افزوده و از سویی دیگر با ظهور اکوسیستم نوین بانکداری به‌صورت بانکداری باز و Beyond Banking به‌طور کلی متحول شده است.
بحث در خصوص فناوری‌های جدید نظیر بلاکچین و تاثیرات مختلف آنها روی مدل‌های کسب‌وکار بانک‌ها بسیار مفصل است و در محافل و رسانه‌های مختلف نیز به‌طور فراوان در این خصوص تحلیل و بررسی انجام شده است، اما مساله حائز اهمیت در خصوص تحول صنعت بانکداری، درک صحیح سناریوهای تحول دیجیتال و اکوسیستم نوین بانکداری در عصر دیجیتال است.
به‌طور کلی می‌توان تحولات صنعت بانکداری در جهان را در قالب سه سناریو بررسی و تحلیل کرد. در سناریوی اول که Bank Domination است، بانک‌های سنتی نقش اصلی را در زنجیره ارزش ارائه محصولات و خدمات به مشتریان بازی می‌کنند و همچنان از مدل‌های کسب‌وکار قدیمی شامل تعداد محدودی از محصولات و خدمات مالی استفاده می‌شوند. استفاده از فناوری اطلاعات و فناوری‌های دیجیتال در این سناریو، محدود است و انحصار آن در اختیار بانک‌ها یا مجموعه‌های تحت مدیریت آنهاست.
در سناریوی دوم که Bank Reinvention است، تحولات فناوری اطلاعات و دیجیتال سبب می‌شود که بانک‌های سنتی از چرخه رقابت خارج شوند و بانک‌های نسل ۲ بر پایه زیرساخت‌های نوین فناوری اطلاعات و دیجیتال، مدل‌های کسب‌وکاری جدیدی را پیاده‌سازی کنند.
سناریوی سوم به‌عنوان آینده صنعت بانکداری، Banking Ecosystem است که نقش اصلی در ارائه ارزش به مشتریان یک اکوسیستم مدرن را ایفا می‌کند که شامل بانک‌ها و تعداد زیادی از فین‌تک‌ها و شرکت‌های ارائه خدمات نوین دیجیتالی است.
پس در عمل با سه پارادایم در صنعت بانکداری مواجه هستیم که هر پارادایم، انتخاب‌های استراتژیک متفاوتی را پیش روی بانک‌ها قرار می‌دهد. می‌توان این‌گونه گفت که صنعت بانکداری در جهان از سناریوی Banks Domination، یعنی بانکداری سنتی با تسلط کامل بانک بر زنجیره ارزش مشتریان، در یک دهه اخیر به سمت Banks Reinvention به معنای ظهور بانک‌های نسل ۲ با زیرساخت دیجیتالی و در نهایت Banking Ecosystem در قالب حضور بازیگران جدید در صنعت بانکداری و کاهش تسلط بانک‌ها بر زنجیره ارزش مشتریان حرکت کرده است.
در Banking Ecosystem طبق متدلوژی دیلویت، مدل بانک‌های آینده با ایجاد زیرساخت‌های دیجیتالی و توسعه اکوسیستم در قالب Open Banking و Beyond Banking قابل تعریف است.
در Open Banking یا همان بانکداری باز، بازیگران متفاوتی با استفاده از فناوری‌ها و مدل‌های کسب‌وکار نوین، توانسته‌اند نقش کلیدی در زنجیره ارزش مشتریان بانکی و ارائه محصولات و خدمات متنوع مالی به آنها ایفا کنند. هم‌اکنون بانک‌های پیشرو در جهان از این مرحله نیز فراتر رفته‌اند و در اکوسیستم Beyond Banking یا همان فرابانکداری، علاوه بر ارائه خدمات نوین مالی به مشتریان توانسته‌اند مجموعه‌ای عظیم از محصولات و خدمات دیجیتالی از صنایع دیگر نظیر سلامت، ارتباطات، خرده‌فروشی و بیمه را نیز به کمک شرکای تجاری و سایر بازیگران اکوسیستم نوین بانکداری ارائه کنند. پس می‌توان از Beyond Banking به‌عنوان چشم‌انداز بانکداری در عصر دیجیتال نام برد.
این تغییرات بزرگ در پارادایم بانکداری از سناریوی تسلط بانک‌های سنتی بر بازار تا رسیدن به سناریوی بانکداری در قالب Beyond Banking، بزرگ‌ترین چالش پیش روی بانک‌ها در سال‌های اخیر بوده است؛ بنابراین یک مساله حیاتی پیش روی بانک‌ها در حال حاضر این است که بتوانند خود را با تغییر این پارادایم‌ها در محیط کسب‌وکار وفق دهند و تدوین طرح تحول دیجیتال به آنها کمک می‌کند تا بتوانند بهترین رویکرد را در این رابطه اتخاذ کنند.
در حال حاضر رویکرد صنعت بانکداری کشور به حوزه تحول دیجیتال را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
با توجه به مواردی که در سوال قبلی در خصوص تحول دیجیتال بانک‌ها عرض کردم، در صنعت بانکداری ایران نیز می‌توان به‌طور کامل لزوم تغییر پارادایم را از سمت Bank Domination به سمت Banking Ecosystem را مشاهده کرد و در همین راستا وزارت اقتصاد و امور دارایی برای تمامی بانک‌های دولتی کشور تدوین طرح تحول دیجیتال را الزامی کرده که اقدام بسیار مهمی است؛ زیرا در سال‌های اخیر با وجود ظهور فین‌تک‌ها و تلاش‌هایی در خصوص ایجاد اکوسیستم نوین بانکداری در کشور، به‌دلیل بلوغ دیجیتالی پایین بانک‌ها به‌عنوان بازیگران اصلی زنجیره ارزش خدمات مالی در کشور، تحولات شگرفی در تمامی حوزه‌ها انجام نشده و همچنان در ایران با یک اکوسیستم نوین بانکی مشابه با استانداردهای جهانی فاصله زیادی داریم.
در سال‌های اخیر علاوه بر ظهور بازیگران جدید در حوزه خدمات پرداخت دیجیتالی و فین‌تک‌ها در بازار داخلی، در بانک‌های ایرانی نیز اقدامات مثبتی در خصوص توسعه بانکداری اینترنتی و موبایلی انجام شده که در نتیجه آن، تراکنش‌های آنلاین رشد چشم‌گیری داشته است. در واقع می‌توان گفت استفاده از کانال‌های دیجیتالی در صنعت بانکی افزایش داشته است، ولی به‌دلیل عدم وجود ساختار و فرهنگ سازمانی منطبق بر تحولات دیجیتال و فقدان سیستم‌های مدرن تحلیل داده، رفتار مشتریان در تعاملات دیجیتالی با بانک‌ها قابل تحلیل و بهره‌برداری در راستای بهبود تجربه دیجیتالی آنها نیست و عملا در بهبود تجارب مشتریان که قلب تحول دیجیتال است، پیشرفت چشم‌گیری حاصل نشده است.
یکی از معضلات فعلی صنعت بانکداری کشور در حال حاضر این است که ورود فناوری‌های جدید و ایجاد بسترهای نوین در قالب اکوسیستم بانکداری دیجیتال، نه‌تنها با تعاریف استاندارد تحول دیجیتال در بانکداری همسو نیست؛ بلکه به‌دلیل فقدان فرهنگ سازمانی و ساختار مدیریتی منطبق بر تحول دیجیتال، نمی‌توان سناریوی حال حاضر بانکداری کشور را Banking Ecosystem دانست. در این میان باید به موضوع تعداد زیاد شعب بانکی نیز در همین راستا اشاره کرد. در سال‌های گذشته بحث‌های فراوانی در خصوص راه‌اندازی راهکارهای نوین بانکی مانند اینترنت‌بانک، شعب مجازی و… انجام شده و واقعا حجم زیادی از تراکنش‌های مالی از کانال‌های فیزیکی به درگاه‌های الکترونیکی منتقل شده است، اما بانک‌ها کاهش چشم‌گیری در تعداد شعب فیزیکی خود نداشته‌اند و هنوز بسیاری از آنها تعداد شعبه را یکی از معیارهای اعتبار خود می‌دانند. یکی از اهداف تحول دیجیتال این است که با سرمایه‌گذاری روی توسعه سیستم‌های بانکداری دیجیتال و توسعه مدل‌های کسب‌وکار جدید در قالب پلتفرم‌های نوین و اکوسیستم بانکداری باز، بهینه‌سازی و تحول شعب فیزیکی و سنتی رخ دهد.
ما هم‌اکنون در ایران در دوره گذار از سناریوی Bank Domination به Bank Reinvention هستیم و لازم است بانک‌های ایرانی قبل از ورود به سناریوی Banking Ecosystem به دو سوال کلیدی پاسخ دهند. اول اینکه بانک‌ها می‌خواهند چه نقشی را فراتر از نقش خود در زنجیره ارزش سنتی بانکداری ایفا کنند و دوم اینکه در اکوسیستم‌های نوین بانکداری در عصر دیجیتال، مدل کسب‌وکار و عملیاتی منتخب آنها چیست؟
بانک‌ها و سازمان‌ها برای تحول دیجیتال در راستای سناریوهای مذکور نیازمند یک متدلوژی جامع و ساخت‌یافته هستند تا بتوانند چشم‌انداز و نقشه راه تحول دیجیتال خود را در راستای تطابق با سناریوهای نوین صنعت تدوین کنند.
با توجه به اینکه عنوان کردید شما از متدلوژی دیلویت استفاده می‌کنید، لطفا بیشتر توضیح دهید که چگونه این متدلوژی در انتخاب صحیح مسیر تحول به شرکت‌ها و سازمان‌ها کمک می‌کند؟
به‌طور خلاصه می‌توان گفت متدلوژی دیلویت در تدوین طرح تحول دیجیتال در چهار فاز تعریف شده است. در فاز اول ارزیابی بلوغ دیجیتال یا همان Digital Maturity Assessment انجام می‌شود. دیلویت در این خصوص با همکاری TM Forum اقدام به طراحی یک مدل جامع ارزیابی بلوغ دیجیتالی کرده که در پنج حوزه استراتژی، مشتری، فناوری، عملیات و فرهنگ سازمانی که مجموع این حوزه‌ها شامل ۲۸ زیرحوزه و ۱۷۹ معیار می‌شود، تصویری کامل و 360 درجه از وضع موجود سازمان از منظر بلوغ دیجیتالی به مدیران و رهبران سازمان می‌دهد. هر یک از این 179 معیار به یکی از قابلیت‌های مورد نیاز جهت تحول دیجیتال اشاره دارند.
یکی از نکات کلیدی در مدل بلوغ دیلویت این است که فناوری تنها یکی از ابعاد تحول دیجیتال است و در واقع تحول دیجیتال چیزی فراتر از تحول فناوری‌های سازمان است. در واقع بدون فرهنگ سازمانی مناسب، استراتژی موثر و تمرکز بر تجارب مشتریان و بهینه‌سازی عملیات سازمان نمی‌توان به تحول دیجیتال دست یافت. ارزیابی سطح بلوغ به بانک‌ها کمک می‌کند که پیش از اینکه هدف‌گذاری‌های خود را در حوزه دیجیتال انجام دهند، به بینشی واقعی نسبت به توانایی‌های خود و آنچه واقعا برای آنها قابل دستیابی است، برسند و از تدوین استراتژی‌های غیر قابل اجرا خودداری کنند.
در فاز دوم بر اساس نتایج به‌دست‌آمده از ارزیابی بلوغ دیجیتال و همچنین سناریوهای مختلف تحول دیجیتال، چشم‌انداز و استراتژی دیجیتال سازمان تعیین می‌شود. یکی دیگر از اقدامات کلیدی این فاز بررسی وضعیت محصولات و خدمات سازمان و ارزش خلق‌شده برای مشتریان از طریق این محصولات است. اینجا جایی است که وضعیت فعلی نقشه راه مشتریان و تجارب آنها برای محصولات مختلف مورد ارزیابی قرار گرفته و بر اساس اهداف استراتژیک، وضعیت بهینه آنها طراحی می‌شود.
در فاز سوم این متدلوژی، توانمندی‌های لازم برای تحول دیجیتال بر اساس چشم‌انداز منتخب در قالب نقشه توانمندی‌های دیجیتال ترسیم می‌شود و مدل عملیاتی مطلوب فناوری و سازمان برای دستیابی به این توانمندی‌ها تدوین می‌شود. این توانمندی‌ها باید به شکلی تعریف شوند که قابلیت حرکت صحیح در سناریوهای منتخب دیجیتال را به بانک ارائه بدهند.
در انتهای کار در فاز چهارم، نقشه راه تحول دیجیتال شامل گام‌های اجرایی، شاخص‌های عملکردی، پروژه‌های تحول و طرح کسب‌وکاری تحول تبیین می‌شوند. شرکت دیلویت برای تمامی این فازها قالب و ساختار مشخصی دارد و ما هم‌اکنون در شرکت دیجی‌وایز برای پروژه‌های تحول دیجیتال به‌طور کامل از متدلوژی و چارچوب‌های مدیریتی دیلویت استفاده می‌کنیم.
همان‌طور که اشاره کردید شما در حال تدوین طرح تحول دیجیتال بانک ملی ایران هستید. وضعیت این پروژه چطور است؟
بانک ملی ایران مدتی است که حرکت به سمت دیجیتالی‌شدن را آغاز کرده و تحول دیجیتال در این بانک از بعد زمانی محدود به پروژه تحول دیجیتال نیست. همان‌طور که در مدل دیلویت اشاره شد، تحول دیجیتال ابعاد مختلفی از جمله فناوری، مشتری، فرهنگ و… دارد. حداقل می‌توان گفت بانک ملی ایران با یک استراتژی مشخص چند سال است که در حال ایجاد زیرساخت فناوری تحول دیجیتال است. راه‌اندازی سامانه جامع بام، استقرار سامانه سککوک، ورود به حوزه‌های نوین بانکداری اجتماعی از طریق بله، ورود به حوزه رمزارز، راه‌اندازی شعب مجازی و نمونه‌های بسیار دیگر نشان می‌دهد که مدیران ارشد بانک به‌خوبی فرصت‌ها و تهدیدهای تحول دیجیتال در صنعت بانکداری را شناسایی کرده‌اند.
به همین علت با وجود اینکه پروژه تحول دیجیتال بانک ملی ایران قطعا یکی از پیچیده‌ترین پروژه‌های ممکن در این حوزه در کشور است، اما فرصت‌های زیادی برای طراحی وضعیت بهینه وجود دارد؛ مخصوصا اینکه شرکت داده‌ورزی سداد به‌عنوان یک بازوی توانمند می‌تواند نقشی کلیدی در تحول دیجیتال بانک ایفا کند. آنچه می‌توانم بگویم این است که فاز یک پروژه با برگزاری جلسات متعدد به پایان رسیده و دیدگاه دقیق و جامعی نسبت به قابلیت‌های بانک در حوزه تحول دیجیتال به دست آمده که هم‌اکنون بر اساس آن، در حال پیشبرد فاز ۲ این پروژه هستیم.
و صحبت پایانی.
در طول سالیان گذشته با بانک‌ها، موسسات مالی، شرکت‌های پرداخت و شرکت‌های مخابراتی مختلفی در پروژه‌های متنوعی از قبیل تدوین استراتژی‌های کسب‌وکار و فناوری، به‌روزرسانی مدل عملیاتی و بهینه‌سازی فرایندها افتخار همکاری داشته‌ایم. از نگاه من اگر با نگاه حرفه‌ای مبتنی بر تفکر شرکت‌های بزرگ مشاوره مدیریت نظیر دیلویت به سازمان‌های ایرانی نگاه کنیم، درست است که همچنان نقاط بهبود فراوانی در حوزه فناوری وجود دارد، اما مهم‌ترین نقاط ضعف به حوزه استراتژی، مشتریان و فرهنگ سازمانی برمی‌گردد. با این حال تا صحبت از تحول دیجیتال می‌شود، همه به‌دنبال فناوری‌های نوین می‌روند که اگرچه فناوری یکی از شروط لازم در تحول دیجیتال است، ولی به هیچ‌وجه کافی نیست؛ بنابراین به همه عزیزان توصیه می‌کنم که با نگاهی جامع به همه عوامل تحول دیجیتال دقت کنند و نکته آخر اینکه تحول دیجیتال در عمل و اجرا، بسیار با تئوری‌های آن متفاوت است و لازم است رهبران و مدیران ارشد سازمان‌ها نیز تعهد و حمایت کاملی در فرایند تدوین و اجرای موفق طرح تحول دیجیتال داشته باشند.