راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

معرفی کتاب سازمان باز / چگونه ایده‌های شفافیت، تشریک مساعی و شایسته‌سالاری را در سازمان‌تان عملیاتی کنید

این مساله پیچیده را در نظر بگیرید: آن دسته از توانایی‌های انسان که بیش از همه برای رسیدن به موفقیت ضروری هستند، آن‌ توانایی‌هایی که می‌توانند به سازمان‌تان کمک کنند؛ بیشتر انعطاف‌پذیر، خلاق و شگفت‌انگیز باشند، دقیقا همان‌هایی هستند که نمی‌توان مدیریت‌شان کرد. اگرچه می‌توانید کارمندان از لحاظ مالی وابسته را وادار کنید مطیع و سخت‌کوش باشند و می‌توانید افرادی را استخدام کنید که بیشترین هوش و توانایی را دارند، اما نمی‌توانید ابتکار، خلاقیت یا اشتیاق را کنترل کنید.

0

ماهنامه عصر تراکنش شماره ۲۹ / تقریبا ۱۵ سال پیش «وارن بنیس»، متفکری کمتر شناخته‌شده پیش‌بینی کرد که به‌زودی در «ساختارهای سازگار با محیط» کار خواهیم کرد؛ سازمان‌هایی که به ‌جای آنکه سلسله‌مراتبی باشند، شبیه جامعه‌ها هستند. در جامعه‌ها مبنای وفاداری وابستگی اقتصادی نیست، هدف مشترک است.

منابع کنترل‌کننده نه سیاست‌ها و رئیس‌ها؛ بلکه هنجارها و آرمان‌ها هستند. مشوق‌ها منشاء بیرونی ندارند؛ بلکه بیشتر درونی هستند. مشارکت‌ها از پیش تعیین‌شده نیستند و افراد می‌توانند هر طور می‌خواهند مشارکت کنند. به مثال‌های بسیار متنوعی می‌توان اشاره کرد.

بنیس چشم‌انداز جذابی را می‌دید، اما تا همین اواخر سخت می‌شد باور کرد که امکان رشد ساختارهای جامعه‌محور وجود داشته باشد. تا اینکه اینترنت ظهور کرد. ویژگی بارز اینترنت باز بودن آن است. افراد آنلاین آزادند که به اینترنت وصل شوند، مشارکت کنند و به ‌نحوی محتوا خلق کنند که هرگز امکانش نبوده و میلیاردها نفر از این فرصت استفاده کرده‌اند.

یوتیوب را در نظر بگیرید. در هر دقیقه بیش از یکصد ساعت محتوا در این سایت ارسال می‌شود و کاربران در سراسر دنیا هر ماه بیش از شش میلیارد ساعت ویدئو تماشا می‌کنند. یوتیوب باز است، همه می‌توانند در آن مشارکت کنند و در حال حاضر بیش از یک میلیون نفر از محتوایی که در این سایت آپلود کرده‌اند، درآمد کسب می‌کنند.

ترجمه فارسی کتاب سازمان باز را همین حالا می‌توانید پیش‌خرید کنید.

زمانی را یادم می‌آید که شبکه‌ها بسته بودند. ۳۰ سال پیش اگر می‌خواستید تلفن دیگری را به خانه‌تان اضافه کنید، باید از یکی از اپراتورهای شبکه مثل AT&T، BT، بل کانادا یا هر شرکت مخابراتی دیگری خط تلفن کرایه می‌کردید. به‌علاوه تلفن دستگاهی ناقص بود. همه اطلاعات در کامپیوترهای بزرگی قرار داشتند که تماس‌ها را رهگیری می‌کردند.

برای اضافه‌کردن خدمتی جدید مثل انتظار مکالمه، اپراتور باید سوئیچ مرکزی را دوباره برنامه‌نویسی می‌کرد که اقدامی پرهزینه و مخاطره‌آمیز بود. اگر اشتباهی رخ می‌داد، ممکن بود ارتباط همه شبکه قطع شود. تعجبی نداشت که نوآوری با سرعت لاک‌پشتی پیش می‌رفت.

امروزه اینترنت میزبان صدها خدمت ارتباطی مبتنی بر وب مثل آی‌مسیج، واتس‌اپ، اسنپ‌چت، کاکائوتاک، گوگل هنگ‌اوت، وی‌چت و گرس‌هاپر است. فقط در اسکایپ کاربران روزانه بیش از دو میلیارد دقیقه را در ارتباط با یکدیگر صرف می‌کنند.

رد هت
رد هت یک شرکت آمریکایی نرم‌افزار متن‌باز و سازنده مهم توزیع لینوکس است که در سال ۱۹۹۳ در رالی، کارولینای شمالی تاسیس شده‌ است. این شرکت پشتیبان توزیع‌های لینوکس، Red Hat Enterprise Linux و فدورا است. این شرکت با نام رد هت اینکوپریشن در بورس نیویورک به فروش سهام خود مشغول است.

اینترنت همچنین باعث به ‌وجود آمدن گروه‌های دارای منافع ویژه مثل wrongplanet.net شده است. هدف این سایت بهبود زندگی افراد مبتلا به اتیسم است. ۸۰ هزار عضو این سایت بیش از ۱.۲ میلیون نظر در انجمن عمومی سایت ارسال کرده‌اند. اینترنت از جنبه‌های زیادی جامعه‌ای متشکل از جامعه‌هاست.

بر خلاف سازمان شما که معماری‌اش مرکز به انتهاست، معماری اینترنت انتها به انتها یا سراسری است. به همین دلیل است که اینترنت تطبیق‌پذیر، جذاب و پلتفرمی برای نوآوری است. تعجب‌آور نیست که افراد بسیاری خوش‌بین بوده‌اند که بتوان مشارکت به سبک اینترنت را جایگزین بوروکراسی کرد، اما تاکنون واقعیت با سروصداها همخوانی نداشته است.

ویکی‌ها می‌توانند گزینه‌های جدیدی به ‌وجود آورند، اما نمی‌توانند عرضه جهانی محصولی را مدیریت کنند. «گروه‌های هوشمند» می‌توانند دیکتاتورها را برکنار کنند، اما نمی‌توانند با سازمان‌دهی زباله‌ها را جمع‌آوری کنند یا جابه‌جایی قطارها را مدیریت کنند. خرد جمعی می‌تواند نتایج انتخابات را پیش‌بینی کند، اما نمی‌تواند بخش پشتیبانی بانک را اداره کند.

شاید یوتیوب آشفته‌بازار شگفت‌انگیزی از محتوا باشد، اما در عمل گوگل آن را اداره می‌کند؛ همان شرکتی که نتایج جست‌وجوها را در چند نانوثانیه به شما ارائه می‌کند. هدف از ایجاد بوروکراسی به حداکثر رساندن کنترل، هماهنگی و ثبات بود؛ مسائلی که در قابلیت اعتماد و بهره‌وری اهمیت بسزایی دارند، اما در جامعه‌های آنلاین و پروژه‌های نوآوری باز توجهی به آنها نشده است.

پس باید بگوییم در این شرایط گرفتار شده‌ایم؟ از طرفی حامیان خوش‌بین به مشارکت اجتماعی را داریم که می‌گویند کافی است به افراد اجازه بدهیم کار خودشان را بکنند. ساده‌لوحانه است. مساله‌ای که معمولا نادیده گرفته می‌شود، پیچیدگی و غیرقابل تقسیم بودن بسیاری از کارهای بزرگی است که به هماهنگی نیاز دارند.

وارن بنیس و مفهوم رهبری سازمانی
جایگاه وارن بنیس را در بحث کاریزما و رهبری سازمانی، می‌توانید با موقعیت دانیل گلمن در هوش هیجانی مقایسه کنید. به این معنا که اهمیت او، بیش از آنکه به توسعه‌ علمی این حوزه بازگردد، به تلاش و نقش بنیس در ترویج بحث رهبری سازمانی در میان مدیران و فعالان کسب‌و‌کارها بازمی‌گردد. اگر تاکنون با فهرستی تحت عنوان تفاوت مدیر و رهبر مواجه شده‌اید و زیر آن نام کسی را ندیده‌اید، شاید برایتان جالب باشد که بخش مهمی از این نوع فهرست‌ها و مقایسه‌ها، توسط وارن بنیس انجام شده و امروز چنان ادبیات مدیریت را فراگرفته که حتی روی نام خود بنیس هم سایه انداخته است.

«خرد جمعی» زمانی عملی است که بتوان کار را به‌راحتی تقسیم کرد و افراد بتوانند به‌صورت نسبتا جدا کارشان را انجام دهند. به همین دلیل است که این مدل با توسعه نرم‌افزار تناسب زیادی دارد، اما تصورش دشوار است که از آن بتوان برای اداره یکی از کارخانه‌های خودروسازی تویوتا یا تاسیسات نگهداری شرکت هواپیمایی دلتا در آتلانتا استفاده کرد. با وجود سروصداهای بسیاری که در مورد جمع‌سپاری و نوآوری باز وجود دارد، محدودیت‌هایشان آنها را در اغلب سازمان‌ها به حاشیه برده است.

با این حال از طرف دیگر هزاران مدیر ارشد را می‌بینیم که به‌سختی می‌توانند جایگزینی برای شرایط سازمانی موجود متصور بشوند، حتی اگر قبول داشته باشند که سازمان‌های بوروکراتیک‌شان جلوی پیشرفت را گرفته‌اند و اجازه نمی‌دهند با رقبای سریع‌تر و چابک‌تر رقابت کنند. دلیلش این است که این‌طور یاد گرفته‌اند و موفق شده‌اند.


نسخه انگلیسی کتاب «سازمان باز» را از این لینک خریداری کنید.


به ساختارهای از بالا به پایین و قاعده‌محوری پایبند می‌مانند که افراد کمی را توانمند و بسیاری را ناتوان می‌کند؛ چراکه تاکنون جایی مثل کارخانه موتورهای جت جنرال‌الکتریک در شهر دورهام ایالت کارولینای شمالی را مشاهده نکرده‌اند که در آن ۴۰۰ تکنیسین ماهر در تیم‌های خودسازمان‌ده بدون اینکه مدیر کارخانه‌ای بر آنها نظارت کند، کار می‌کنند.

تاکنون به شرکتی مثل مورنینگ استار، بزرگ‌ترین شرکت فرآوری گوجه‌فرنگی در دنیا نرفته‌اند که در آن صدها همکار بدون حضور فردی به‌عنوان رئیس فعالیت‌هایشان را از طریق تفاهم‌نامه‌های همتابه‌همتا هماهنگ می‌کنند. با سیمکس هم آشنا نیستند؛ شرکت سیمان مستقر در مکزیک که از صدها جامعه آنلاین تعریف‌شده توسط کاربر به‌منظور ایجاد برند، اشتراک‌گذاری شیوه‌های برتر و تدوین استراتژی استفاده می‌کند.

بنابراین خیر، در این شرایط گرفتار نشده‌ایم، بدون شک گرفتار نشده‌ایم، اما برای اینکه از این شرایط عبور کنیم، جامعه‌ها را در مقیاس بزرگ ایجاد کنیم و از آنها بهره ببریم؛ باید «باز بودن» را به‌عنوان اصلی کلی به ‌کار ببریم؛ نه اینکه آن را مختص مجموعه‌ای خاص از ابزارها یا شیوه‌های مشارکت بدانیم.

بسیاری از شرکت‌ها شیوه‌های مدیریت مرسوم‌شان را به نوعی با لایه‌ای از فناوری‌های اجتماعی تزئین کرده‌اند و اغلب نتایج ناامیدکننده‌ای به ‌دست آورده‌اند. این نوع حرکت‌های سطحی هرگز نمی‌توانند سازمانی را تغییر دهند. برای بهره‌برداری کامل از قدرت باز بودن باید کارهای بسیار عمیق‌تری انجام دهیم.

باید ویژگی‌های باز بودن را درک کنیم و بعد ببینیم چگونه می‌توان آن را در عمل به ‌کار برد؛ یعنی در استخدام کارمندان، تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت عملیات‌ها، تخصیص منابع و همه کارهای دیگری که جامعه‌ها بهتر از بوروکراسی‌ها می‌توانند انجام دهند.

«جیم وایت‌هرست»، مدیرعامل رد هت در این کتاب کاربردی و جذاب دقیقا همین کار را می‌کند. رد هت که هفت هزار عضو دارد، یکی از شرکت‌های معدودی است که از بده‌بستان‌های قدیمی بین مقیاس و چابکی، بهره‌وری و نوآوری و نظم و توانمندسازی عبور کرده است. البته این شرکت‌ها روزبه‌روز بیشتر می‌شوند.

جیم در این کتاب به شما نشان می‌دهد که چگونه ایده‌های شفافیت، تشریک مساعی و شایسته‌سالاری را در سازمان‌تان عملیاتی کنید. مهم‌تر از ‌آن شما را به چالش می‌کشد که در اساسی‌ترین پیش‌فرض‌هایتان در مورد نحوه انجام کارها تجدیدنظر کنید، آن هم نه کارهای کوچک و حاشیه‌ای؛ بلکه کارهای بزرگ، پیچیده و کارهایی که نقش اساسی در ماموریت‌تان دارند.

AT&T
AT&T بزرگ‌ترین شرکت مخابرات تلفن ثابت، سرویس‌دهنده اینترنت پهن‌باند، اشتراک تلویزیون اینترنتی و دومین اپراتور شبکه تلفن همراه آمریکاست. مرکز این شرکت، در شهر دالاس، تگزاس است. این شرکت، در سال ۲۰۱۲ به‌عنوان هفتمین شرکت بزرگ آمریکایی بر پایه میزان درآمد، انتخاب شد. ای‌تی اند تی، همچنین پنجمین شرکت بزرگ غیرنفتی در ایالات متحده، پس از اپل، والمارت، جنرال‌الکتریک و بنک آو آمریکاست. این شرکت، سومین شرکت بزرگ ایالت تگزاس، پس از اکسون‌موبیل و کونوکو فیلیپس و نیز به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت شهر دالاس شناخته می‌شود.

مدت‌هاست که باور دارم موفق‌ترین سازمان‌های آینده با مجموعه‌ای از ویژگی‌ها شناخته می‌شوند که هنوز به‌شدت غیرمتداول هستند. در سازمان‌های مناسب برای آینده شرایط زیر حاکم هستند:

* رهبران را پیروان انتخاب می‌کنند.

* دستاوردها مهم‌تر از مدارک خواهند بود.

* توانایی به ‌جای عنوان شغلی ارزش افزوده افراد خواهد بود.

* افراد نه برای ارتقای درجه؛ بلکه برای تاثیرگذاری رقابت می‌کنند.

* حقوق و پاداش را رئیس‌ها تعیین نمی‌کنند، همتایان تعیین می‌کنند.

* همه ایده‌ها در شرایطی برابر رقابت می‌کنند.

* منابع بر اساس مکانیسم‌هایی شبیه به بازار تخصیص داده می‌شوند.

* آزمایش‌گری و نمونه‌سازی سریع از شایستگی‌های محوری خواهند بود.

* جامعه‌های مشتاق اجزای سازنده اصلی سازمان‌ها خواهند بود.

* هماهنگی نه از طریق متمرکزسازی؛ بلکه از طریق مشارکت اتفاق می‌افتد.

* ارتباطات عرضی مهم‌تر از ارتباطات عمودی خواهند بود.

* ساختار فقط زمانی ایجاد می‌شود که ارزش خلق می‌کند و در سایر موارد حذف می‌شود.

* استراتژی‌ها طی گفت‌وگوهای پویایی تدوین می‌شوند که در تمام شرکت جریان دارند.

* تغییر از جایگاه‌های غیرمنتظره‌ شروع می‌شود و به ‌جای آنکه از بالا به پایین تزریق شود، از پایین به بالا حرکت می‌کند.

* کنترل از طریق شفافیت و بازخورد همتایان به ‌دست می‌آید.

* محدودیت‌های سازمانی انعطاف‌پذیر خواهند بود.

* همه مانند صاحب کسب‌وکار فکر می‌کنند و به همان اندازه مسئولیت‌پذیر خواهند بود.

* تصمیم‌ها تا حد ممکن در نزدیک‌ترین شرایط به شرایط واقعی اتخاذ می‌شوند.

* تعهدها داوطلبانه خواهند بود.

* «چرا» بیشتر از «چه چیزی» اهمیت خواهد داشت.


جیمز وایت هرست، مدیرعامل ردهت و نویسنده کتاب سازمان باز است. او در این کتاب ردهت را یک سازمان باز و پیشرو معرفی کرده و از تجربیات خود در کسوت مدیرعاملی این شرکت مثال‌های متعددی ارائه کرده است.


آنچه کتاب جیم را بیش ‌از پیش درخور توجه می‌کند این است که رد هت همین حالا هم بسیاری از ویژگی‌های پسابوروکراتیک را محقق کرده است؛ بنابراین می‌توانید درس‌های زیادی بیاموزید. این درس‌ها را علاوه بر رد هت، از سازمان‌های دیگری می‌آموزید که جیم برای اثبات کارآمدی «سازمان باز» از آنها بهره برده است.

اجازه بدهید در پایان دوباره به حرف اولم برگردم. امروزه اغلب سازمان‌ها بیشتر از آنکه از ظرفیت انسانی استفاده کنند، آن را هدر می‌دهند. با توجه به اینکه مدام شرکت‌های بیشتری اصول توانمندساز رد هت را سرلوحه خود قرار می‌دهند، فکر می‌کنید سازمان‌تان تا چه زمانی می‌تواند به این روند اتلاف ظرفیت انسانی ادامه دهد و ورشکست نشود؟ معتقدم کمتر از آنچه فکر می‌کنید، فرصت دارید. پس وقت را تلف نکنید و ادامه کتاب را بخوانید.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.