پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
خلق کیک و رقابت بر سر تقسیم آن / چگونه آموختیم دست از هراس برداریم و به رقیب خود عشق بورزیم
ماهنامه عصرتراکنش / «آدام برندنبرگر» (استاد دانشگاه هاروارد) و «بری نیلباف» (استاد دانشگاه ییل) در سال 1996 با انتشار کتابی به نام «رقابت همکارانه» (Co-opetition)، توجه اندیشمندان و مدیران را به نوع جدیدی از روابط بین سازمانی جلب کردند؛ روابطی که در آن طرفین تلاش می‌کنند یک بازار جذاب را ایجاد کنند یا توسعه دهند و سپس بر سر سهم بازارشان باهم رقابت کنند.
.
اپیزود اول: عصر رقابت
بسیاری از کسب‌وکارها یک پیش‌فرض جدی دارند و آن لزوم رقابت با سایر شرکت‌ها برای دستیابی به حداکثر سهم بازار است. ادبیات استراتژی هم به‌واسطه خاستگاهش که ریشه در مفاهیم نظایی دارد، به تقویت این پیش‌فرض کمک کرده و اصلاً خود واژه «استراتژی»، ریشه‌ای یونانی دارد که معنای تقریبی‌اش می‌شود «هدایت ارتش در جنگ». به همین خاطر است که استراتژی کسب‌وکار از زمان ظهورش در ادبیات مدیریت، روی رقابت بین بنگاه‌ها و نحوه پیروزی بر رقبا متمرکز بوده است.
بخش مهمی از ادبیات «پارادایم رقابت» توسط «مایکل پورتر» در دهه 1980 میلادی شکل گرفته است. او با معرفی مفاهیمی مانند استراتژی رقابتی و مزیت رقابتی (Competitive Advantage)، نقش قابل توجهی در توسعه این پارادایم داشته است. پورتر در کتاب مشهورش با نام «استراتژی رقابتی» می‌گوید برای غلبه بر حریفان در بازار باید به سلاحی مسلح شد که احتمال شکست را به حداقل برساند و این سلاح چیزی نیست جز «مزیت رقابتی». سپس توضیح می‌دهد که سازمان‌ها با استفاده از دو روش به‌دنبال کسب مزیت رقابتی هستند؛ ایجاد تمایز در کالاها و خدمات نسبت به سایر رقبا یا تعیین قیمت پایین‌تر نسبت به سایر رقبا با رعایت محدوده استاندارد.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
رقابت همکارانه
واژه Coopetition یک واژه ترکیبی در زبان انگلیسی به شمار می‌رود (تلفیق Cooperation و Competition) و در زبان فارسی ترجمه دقیقی ندارد و از آن با عناوین «رقابت همکارانه»، «هم‌رقابتی»، «رقابت توام با همکاری» و «همکاری در عین رقابت» یاد می‌شود.
[/mks_pullquote]
.
به بیان دیگر، کسب‌وکارها یا باید به‌دنبال کسب مزیت هزینه‌ای (استراتژی رهبری هزینه) باشند یا با خلق یک ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد، مزیت تمایزی (استراتژی متمایزسازی) ایجاد کنند. به هر صورت، آنچه در «پارادایم رقابت» مهم است، پیروزی بر رقیب و حتی‌المقدور، خارج کردن او از میدان رقابت است.
.
اپیزود دوم: عصر همکاری
برخلاف پارادایم رقابت که بر مبنای «منافع واگرا» است و هدف هر شرکت این است که به قیمت شکست رقبا، به سودهای بالاتر از حد نرمال دست پیدا کند، پارادایم همکاری دقیقاً بر مبنای فرض مقابل بنا شده و به «منافع همگرا» توجه دارد. در این دیدگاه، تمرکز اصلی بر دستیابی به اهداف مشترک و نه انفرادی است که به‌وسیله اقدامات جمعی و نه فردی حاصل می‌شود.
پارادایم همکاری، شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا با به اشتراک‌گذاری منابع، قابلیت‌ها و ریسک‌ها به دنبال ارتقای عملکرد خود باشند. شرکت‌ها با به‌کارگیری این رویکرد، به ایجاد و تقویت مزیت ارتباطی خود از طریق اتحادهای استراتژیک، شبکه‌ها یا اکوسیستم‌های استراتژیک می‌پردازند. توانایی ایجاد و مدیریت این نوع از روابط به شرکت کمک می‌کند تا به منابع ارزشمند دیگران دست پیدا کند و درنتیجه به یک «مزیت همکارانه یا ارتباطی» (Collaborative or Relational Advantage) برسد.
.
اپیزود سوم: عصر رقابت همکارانه
ارائه نظریه بازی‌ها (Game Theory) و توسعه کاربردهایش در مدل‌سازی روابط اقتصادی نشان داد که بازی‌های کسب‌وکار می‌تواند با بازی‌های ورزشی یا نظامی که در آن برنده و بازنده وجود دارد، متفاوت باشد. آدام برندنبرگر و بری نیلباف با استفاده از نظریه بازی‌ها نشان دادند که چند سازمان با مشارکت در یک بازی کسب‌وکار ممکن است در نهایت به منافع بیشتری دست پیدا کنند، چراکه تعامل آنها می‌تواند بازی‌هایی با مجموع مثبت
(Positive-sum Game) ایجاد کند. بازی‌هایی که در آن برد یک طرف الزاماً به معنای باخت طرف دیگر نیست و همه طرفین همزمان می‌توانند برنده باشند. این دو محقق در سال 1996 با انتشار کتابی به نام «رقابت همکارانه» (Coopetition)، توجه اندیشمندان و مدیران را به نوع جدیدی از روابط بین سازمانی جلب کردند؛ روابطی که در آن طرفین تلاش می‌کنند یک بازار جذاب را ایجاد کنند یا توسعه دهند (همکاری در خلق یک کیک بزرگ) و سپس بر سر سهم بازارشان باهم رقابت کنند. (رقابت بر سر تقسیم کیک)
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
نظریه بازی‌ها
نظریه بازی‌ها شاخه‌ای از ریاضیات کاربردی است که در علوم مختلف از جمله اقتصاد و روابط بین‌الملل کاربردهای بسیاری دارد. این نظریه تلاش می‌کند تا رفتار ریاضی حاکم بر یک موقعیت استراتژیک (تضارب منافع) را مدل‌سازی کند و عمدتاً در مواقعی استفاده می‌شود که موفقیت در تصمیم‌گیری، به تصمیمات دیگران بستگی داشته باشد.
[/mks_pullquote]
.
البته استراتژی رقابت همکارانه، از نظر مفهومی شباهت زیادی با استراتژی‌های همکاری و ائتلاف‌های استراتژیک دارد. برخی اندیشمندان این حوزه معتقدند که اصولاً رقابت همکارانه نوع ویژه‌ای از اتحادهای استراتژیک است که در آن شرکت‌های رقیب حضور دارند، اما آن‌طور که از برخی سرنخ‌ها برمی‌آید، وجوه افتراقی میان استراتژی همکاری و رقابت همکارانه وجود دارد:
رقابت همکارانه الزاماً بین دو یا چند شرکت رقیب قابل تعریف است؛ در حالی که ائتلاف‌های استراتژیک می‌تواند بین دو شرکت یا چند شرکت غیر رقیب (مکمل روی زنجیره ارزش) شکل بگیرد. به بیان دیگر، در رقابت همکارانه هر دو بازیگر باید به‌طور همزمان در رقابت و همکاری مشارکت داشته باشند و اگر در رابطه‌ای، فقط یکی از این دو عنصر در آن واحد حضور داشته باشد، نمی‌توان به آن رابطه، صفت رقابت همکارانه داد، زیرا در چنین رابطه‌ای، مفهوم اصلی رقابت همکارانه ـ که همان همزیستی دو رابطه متناقض و در عین حال به هم مرتبط است ـ نادیده انگاشته می‌شود.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
مبدع واژه رقابت همکارانه
«ریموند جان نوردا»، مدیرعامل شرکت نرم‌افزاری و خدماتی Novell، اولین کسی بود که عبارت رقابت همکارانه را ابداع کرد. او عبارت رقابت همکارانه را در توصیف استراتژی شرکت نوول (رقابت و همکاری همزمان) در دهه‌های 80 و 90 به کار برد.
[/mks_pullquote]
.
در ائتلاف‌های استراتژیک، معمولاً یک یا چند هدف مشترک برای ائتلاف وجود دارد، ولی در رقابت همکارانه ممکن است اهداف واگرا باشد و هر یک از طرفین هدف متفاوتی را دنبال کند.
ائتلاف‌های استراتژیک عمدتاً در قالب رسمی و با قراردادهای مشخص شکل می‌گیرند، در حالی که رقابت همکارانه الزاماً نیازمند یک قرارداد رسمی نیست و ممکن است رقبا به شکل ضمنی و غیررسمی، همکاری را دنبال کنند.
برای آنکه تمایز این چند پارادایم بیشتر مشخص شود، می‌توانیم شرکت‌ها را بر اساس تمایلشان به همکاری و رقابت در چهار وضعیت مختلف قرار دهیم. در وضعیت اول، شرکت به دلایل طبیعی اقتصادی یا با استفاده از پشتوانه قانونی، نه به رقابت و نه به همکاری گرایشی ندارد؛ در این حالت رفتار شرکت «انحصارطلبانه» خواهد بود. در حالت دوم، شرکت به دلیل جایگاه ضعیف خود یا نیاز به منابع بیرونی، «رفتار همکارانه» را انتخاب کرده و چندان درصدد رقابت با سایرین برنمی‌آید. در حالت سوم، شرکت با اتکا به توان داخلی و جایگاه خود، رفتار رقابتی را انتخاب کرده و یک موضع تهاجمی را در قبال رقبا اتخاذ می‌کند.
در آخرین وضعیت، شرکت ممکن است در عین توان رقابتی بالا، به همکاری سایرین نیازمند باشد و به همین دلیل، یک رفتار تلفیقی را انتخاب کند. وضعیت چهارم به‌طور مشخص به مفهوم «رقابت همکارانه» اشاره دارد و در چنین حالتی، هر دو رفتار رقابتی و همکارانه به‌طور همزمان پیگیری می‌شود. رقابت همکارانه، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا به منابع مکمل شرکای خارجی دسترسی داشته باشند و درست در همین زمان، آنها را مجبور می‌کند تا به‌طور مستمر فعالیت‌ها و محصولات و خدمات خود را بهبود بخشیده و مزیت رقابتی به دست آورند.
.
اپیزود چهارم: چند مورد معروف
نمونه‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد رقابت همکارانه به‌عنوان یک شیوه عملی در صنایع مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد. به‌طور مثال، در صنعت خودرو می‌توان رابطه تجاری بین تویوتا و جنرال‌موتورز را در نظر گرفت. حدود سه دهه پیش، این دو شرکت با وجود اینکه از بزرگ‌ترین رقبای صنعت خودرو به شمار می‌رفتند، تصمیم گرفتند به رقابت همکارانه قدم بگذارند و یک کارخانه با مالکیت مشترک در آمریکا تأسیس کنند. این کارخانه به جنرال‌موتورز کمک کرد تا چیزهای زیادی درباره تولید کارآمد خودروهای کوچک بیاموزد و تویوتا نیز توانست از طریق این کارخانه به بازار آمریکا دسترسی داشته باشد و چگونگی تعامل با شرایط محلی بازار آمریکا را به‌خوبی شناسایی کند.
در نتیجه، با وجود رقابت میان این دو شرکت، جنرال‌موتورز تولید دو مدل «پریزم» و «کورولا» را در این کارخانه آغاز کرد و هر دو شرکت از این رقابت همکارانه بهره بردند. مورد مشابهی در مورد توافق بین پژو، سیتروئن و تویوتا برای تولید خودروهای کوچک شهری دیده می‌شود که هرکدام با برند متفاوتی (پژو 107، تویوتا آیگو و سیتروئن C1) به بازار عرضه شدند. در این رقابت همکارانه، سه شرکت در هزینه‌های مشترک صرفه‌جویی کردند و در همین حال برای کسب سهم بیشتر از بازار، با هم رقابت کردند.
در صنعت فناوری اطلاعات نیز می‌توان به همکاری شرکت اپل و سونی اشاره کرد. این دو شرکت در عین رقابت با یکدیگر در حوزه دستگاه‌های الکترونیکی، اتحادی را برای انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه مشارکتی تشکیل دادند تا قادر باشند کامپیوترهای رومیزی، تلفن همراه و لپ‌تاپ‌های قدرتمندتری تولید کنند. یا در نمونه‌ای دیگر، سونی یک سرمایه‌گذاری مشترک را به همراه سامسونگ برای تولید پنل‌های باکیفیت ال‌سی‌دی انجام داد تا از میزان عرضه کافی این پنل‌ها برای تولید تلویزیون اطمینان حاصل کند، در این نمونه، دسترسی به منابع حیاتی برای فرایند تولید سونی از طریق ایجاد رقابتی همکارانه با سامسونگ محقق شد.
در نمونه دیگری، تولیدکنندگان گوشی‌های اندرویدی برای توسعه اکوسیستم متن‌باز و اندروید همکاری می‌کنند تا سهم بازار بیشتری در مقابل محصولات اپل به دست آورند و در عین حال خودشان هم برای کسب سهم بازار بیشتر از گوشی‌های اندرویدی مشغول رقابت هستند.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
استراتژی کسب‌وکار
استراتژی کسب‌وکار درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص صحبت می‌کند و با این موضوع سروکار دارد که یک کسب‌وکار چگونه به «مزیت رقابتی» دست می‌یابد. این استراتژی معمولاً در سطح محصولات یا واحد کسب‌وکاری استراتژیک (SBU) اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی کالاها و خدمات شرکت در یک صنعت خاص یا بخشی از بازار خاص تاکید دارد.
[/mks_pullquote]
.
بررسی این نمونه‌ها نشان می‌دهد که وقتی چالش فناورانه یا ریسک بازار بالا باشد یا نیاز به تجمیع منابع چند شرکت وجود داشته باشد، رقبا تمایل بیشتری به همکاری با یکدیگر پیدا می‌کنند. آنها سعی می‌کنند هم با عدم اطمینان‌های فناورانه و بازار رویارویی کنند و هم ریسک و هزینه‌های مرتبط با اکتشاف مرزهای جدید فناوری‌ها را کاهش دهند. مخصوصاً زمانی که نیاز به قابلیت تعامل متقابل (Interoperability) و تاثیرات شبکه‌ای وجود داشته باشد، رقابت همکارانه به‌خوبی معنا پیدا می‌کند.
چنین موقعیت‌هایی را می‌توان هنگام خلق استاندارد GSM برای شبکه موبایل یا تغییر فناوری از صفحات دی‌وی‌دی به دیسک‌های Blu-Ray مشاهده کرد. در این نمونه‌ها، چند شرکت با همکاری یکدیگر موفق شدند ابتدا استاندارد یا فناوری مورد نظر خود را بر بازار مسلط کنند و بعد به سراغ رقابت با یکدیگر برای کسب سهم بازار بیشتر بروند.
در بسیاری از موارد، رقابت همکارانه، تلاش‌های مرتبط با تحقیق و توسعه را شتاب بخشیده و به شکل قابل توجهی هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. همچنین امکان تنوع‌بخشی به سبد محصولات و خدمات را فراهم آورده و سطح رضایت مصرف‌کننده را ارتقا می‌دهد.
البته باید توجه داشت که روابط تجاری مبتنی بر رقابت همکارانه به دلیل حضور همزمان رقابت و همکاری، ذاتاً مستعد بروز تنش‌های مختلفی است، اما این تنش‌ها همیشه و الزاماً مخرب نیستند و نباید به‌دنبال حذف کامل این تنش‌ها بود، بلکه باید آنها را به‌عنوان بخش جدایی‌ناپذیری از روابط پارادوکسیکال پذیرفت و حتی می‌توان سطح متعادلی از این فشار را برای تقویت عملکرد رقابت همکارانه ایجاد کرد.
در حقیقت، چه سطوح بسیار بالا و چه سطوح بسیار پایین از تنش رقابت همکارانه می‌تواند منجر به نتایج منفی شود و به همین سبب بهتر است در سطح متعادلی نگه داشته شود، اما به هر حال جنبه تاریک رقابت همکارانه هم باید در نظر گرفته شود؛ مواردی مانند از دست‌دادن مزیت رقابتی، کاهش سهم بازار یا تخریب سیمای برند یک شرکت می‌تواند جزء پیامدهای منفی رقابت همکارانه باشد.
.
اپیزود پنجم: در ایران چه می‌گذرد؟
در ایران هم با رشد فزاینده شرکت‌های نوپا و با در نظر گرفتن ویژگی‌های ذاتی صنعت فناوری اطلاعات که مستعد رقابت همکارانه است، فرصت خوبی برای بهره‌گیری از مزایای این استراتژی فراهم شده است. تشکیل مشارکت‌ها و کنسرسیوم‌های متعدد و تلاش شرکت‌های رقیب برای ارتقای جایگاه کسب‌وکارهای دیجیتال، حاکی از اقبال مدیران ایرانی به این نوع استراتژی است.
به‌عنوان یکی از نمونه‌های نسبتاً موفق، می‌توان به رقابت همکارانه میان شرکت‌های ارائه‌دهنده اینترنت ثابت و همراه برای کاهش هزینه پهنای باند در مراکز تبادل ترافیک (IXP) اشاره کرد. اپراتورهای اینترنت ثابت و همراه برای تأمین پهنای باند مورد نیاز خود، دو منبع در دست دارند؛ منبع اول، اینترنت بین‌الملل (از طریق شرکت ارتباطات زیرساخت) و منبع دوم، محتوای داخلی (از طریق دیتاسنترهای داخلی و تولیدکنندگان محتوا در داخل کشور) است. منبع دوم، همان محتوای میزبانی‌شده در دیتاسنترهای داخل ایران است که اصطلاحاً ترافیک داخلی یا محتوای داخلی نام گرفته است.
با توجه به اینکه در صورت دسترسی به این محتوا، نیازی به پرداخت هزینه اینترنت بین‌الملل نیست، امکان کاهش هزینه برای اپراتورهای ثابت و همراه فراهم خواهد شد. این محتوا عمدتاً در دیتاسنترهای داخلی میزبانی می‌شود و در صورت اتصال اپراتورها به این دیتاسنترها، امکان دریافت محتوا با هزینه‌ای بسیار کمتر از اینترنت بین‌الملل فراهم خواهد بود. همچنین در صورت کاهش هزینه محتوای داخلی، میزان استفاده از آن توسط مصرف‌کنندگان نهایی افزایش خواهد یافت و میزان فروش بسته‌های حجمی ترافیک اینترنت را افزایش می‌دهد.
به‌منظور بهره‌برداری از این فرصت، شرکت ارتباطات زیرساخت با توجه به ظرفیت‌های فیزیکی خود در چندین شهر بزرگ ایران، مراکز تبادل ترافیک داده را راه‌اندازی و آماده بهره‌برداری کرده است. این شرکت با دعوت از تمامی ارائه‌دهندگان اصلی سرویس اینترنت ثابت و موبایل و نیز تولیدکنندگان محتوا از آنها خواست تا با حضور در این مرکز و برقراری همتایی (به‌صورت رایگان یا با هزینه اندک) با یکدیگر به بالا رفتن سطح کیفی ارائه خدمات ارتباطی کمک کنند و هزینه تمام‌شده برای کاربر نهایی برای رسیدن به محتوای داخلی را با توجه به تعرفه قابل توجه این خدمت به حداقل برسانند؛ بدین ترتیب، اپراتورهای ثابت و همراه که اکثراً مالک دیتاسنترهای بزرگ در کشور نیز هستند، در عین رقابت با یکدیگر برای کسب سهم بازار بیشتر از بازار دسترسی، به‌دنبال همکاری با یکدیگر برای تأمین پهنای با کمترین هزینه هستند.
با کاهش هزینه محتوای داخلی و ارتقای کیفیت سرویس به دلیل نزدیکی سرورها به مصرف‌کنندگان، توان رقابتی شرکت‌های ارائه‌دهنده محتوا نیز در مقابل رقبای سنتی (ارائه‌دهندگان محتوا روی سی‌دی و دی‌وی‌دی) افزایش خواهد یافت، چراکه مصرف‌کنندگان نهایی قادر خواهند بود محتوای مورد نیاز خود را (فیلم، موسیقی، بازی و…) با هزینه کمتر و سهولت بیشتری دریافت کنند.
در یک مورد دیگر، می‌توان رقابت همکارانه میان اپراتورهای اصلی تلفن همراه (MNO) با اپراتورهای مجازی تلفن همراه (MVNO) را در نظر گرفت. به دلیل محدودیت طبیعی در طیف فرکانسی موجود و قابل تخصیص به اپراتورهای تلفن همراه، معمولاً امکان فعالیت برای تعداد محدودی اپراتور اصلی (میزبان) در یک کشور فراهم خواهد بود. از این رو، چندین سال است که در کشورهای مختلف جهان، بدنه تنظیم مقررات (رگولاتوری) به‌منظور افزایش رقابت در صنعت و بهبود کیفیت خدمات برای شهروندان، شرایطی را برای حضور اپراتورهای مجازی تلفن همراه تدارک دیده‌اند.
اپراتورهای مجازی بدون در اختیار داشتن طیف فرکانسی و شبکه دسترسی رادیویی، به مشترکان، خدمات ارتباطی ارائه می‌دهند. در واقع این اپراتورها بر بستر اپراتورهای میزبان و با استفاده از ظرفیت مازاد آنها، به ارائه خدمات خاص و متمایز به بخش‌هایی از بازار می‌پردازند که اپراتورهای میزبان به دلیل بزرگی سازمان و گستردگی حوزه خدمات خود، نتوانسته یا علاقه‌مند به فعالیت در آن بخش‌ها نبوده‌اند. در کشور ما نیز بحث فعالیت اپراتورهای مجازی تلفن همراه از سال 1392 به‌طور جدی مطرح شد و سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی به‌عنوان رگولاتوری این حوزه، کار کارشناسی برای صدور مجوز اپراتور مجازی را آغاز کرد و در سال 1393، اصول حاکم بر فعالیت اپراتورهای مجازی را تصویب کرد.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
بازی با مجموع غیر صفر
در بازی‌های با مجموع مثبت (بر خلاف بازی‌های با مجموع صفر) جمع جبری دستاوردهای بازیکنان برابر صفر نیست؛ این بازی‌ها می‌توانند «مجموع مثبت» باشند، یعنی همه بازیکنان سود می‌برند، ولی نه به مقدار یکسان. بازی‌های «مجموع منفی» نیز یعنی همه بازیکنان ضرر می‌کنند، ولی نه به مقدار یکسان. این دو حالت اخیر را گاه «موقعیت‌های برد ـ برد» یا «موقعیت‌های باخت ـ باخت» می‌خوانند.
[/mks_pullquote]
.
با این مصوبه چندین اپراتور مجازی از سال 1395 پس از طی مراحل قانونی و اخذ مجوزهای لازم، فعالیت خود را در بازار تلفن همراه ایران آغاز کردند. اپراتورهای مجازی در یک رابطه رقابت همکارانه با اپراتورهای اصلی (میزبان)، در حوزه استفاده از امکانات طیف فرکانسی و شبکه رادیویی با اپراتورهای اصلی همکاری کرده و از سوی دیگر در جذب مشتریان و توسعه بازار فروش سیم‌کارت‌های خود، با اپراتورهای اصلی به رقابت می‌پردازند.
یا در یک مورد دیگر، اخیراً شاهد تشکیل کنسرسیوم ققنوس متشکل از چند شرکت بزرگ فناوری اطلاعات با هدف تمرکز فعالیت‌های تحقیق و توسعه و به اشتراک‌گذاری تجربیات در حوزه فناوری زنجیره بلوک هستیم. اعضای این کنسرسیوم یا به عبارت فنی‌تر، میزبان‌های اولیه شبکه ققنوس از یک‌سو با سرمایه‌گذاری در توسعه فناوری بلاکچین و ایجاد شبکه ققنوس، شرایط به‌کارگیری مشترک این فناوری را فراهم کرده‌اند و با تلاش برای ایجاد هم‌افزایی به‌دنبال خلق یک بستر مشترک برای توسعه انواع کاربردهای این فناوری هستند و از سوی دیگر برای عرضه توکن‌های خود و نیز توسعه و تنوع‌بخشی به بازار خود با هم رقابت می‌کنند.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
شبکه ققنوس
شبکه ققنوس با بهره‌گیری از فناوری دفاتر توزیع‌شده (DLT)، امکان انتشار توکن‌های متنوع دارایی و گواهی را توسط ناشران معتمد فراهم می‌کند. این شبکه در خردادماه 1398 به‌صورت رسمی با حضور شش میزبان اولیه یعنی هلدینگ تکوست (گروه توسن)، گروه داده‌پردازی بانک پارسیان، هلدینگ فناپ (بانک پاسارگاد)، هلدینگ داده‌ورزی سداد (بانک ملی)، هلدینگ بهسازان فردا (بانک ملت) و شرکت فناوری‌های اطلاعاتی و مالی توزیع‌شده یکتا ققنوس پارس، فعالیت خود را آغاز کرد.
[/mks_pullquote]
.
البته کالبدشکافی دلایل موفقیت یا عدم موفقیت هر یک از این روابط رقابت همکارانه بحث مفصلی را می‌طلبد و عوامل تاثیرگذار متعددی را می‌توان در نظر گرفت، اما در این میان، نقش ارگان‌های دولتی و رگولاتورها در شکل‌گیری فضای مساعد برای استراتژی رقابت همکارانه، غیرقابل انکار خواهد بود. دولت و سازمان‌های حاکمیتی قانون‌گذار و تنظیم‌کننده مقررات می‌توانند با سوق دادن قوانین و مقررات به سمت تسهیل همکاری‌های بین شرکتی و در نظر گرفتن سیاست‌های مشوق این همکاری، فضای بهتری را برای هم‌افزایی هرچه بیشتر شرکت‌ها و افزایش بهره‌وری در سطح ملی پدید بیاورند.
این مقاله بر مبنای بخشی از پایان‌نامه دکتری نویسنده در رشته سیاست‌گذاری بازرگانی با عنوان «ارائه مدل مفهومی استراتژی رقابت همکارانه در صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات» نگاشته شده که در سال 1397 و در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران به انجام رسیده بود.
* برگرفته از اثر سینمایی «استنلی کوبریک» با نام «دکتر استرنج‌لاو؛ یا چگونه آموختم دست از هراس بردارم و به بمب عشق بورزم» است.
[mks_pullquote align=”left” width=”740″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
دکتر استرنج‌لاو
فیلم سینمایی دکتر استرنج‌لاو با روایتی طنزگونه به رقابت تسلیحاتی آمریکا و شوروی در دوران جنگ سرد می‌پردازد. در این فیلم ژنرال دیوانه‌ای را می‌بینیم که با ترس مفرط از کمونیسم، دستور حمله اتمی آمریکا به خاک شوروی را صادر می‌کند؛ غافل از اینکه با این کار دستگاهی به نام «ماشین روز قیامت» در شوروی به‌صورت خودکار فعال شده و دنیا را نابود خواهد کرد…
[/mks_pullquote]