پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین: توانمندسازی و توسعه افراد بزرگترین دغدغه ما در بلندمدت است
در لایه مدیران کسب‌وکارها مدام می‌شنویم که می‌گویند: «نیروی کار حرفه‌ای و متخصص نیست» و از طرف دیگر از بخش زیادی از نیروهای بیکار ولی تحصیل‌کرده کشور می‌شنویم که می‌گویند: «کار نیست.» اینها تکه‌هایی از یک پازل هستند که مهاجرت آن را تکمیل کرده و شرایط را از قبل پیچیده‌تر کرده است.
همسو نبودن خروجی دانشگاه‌ها با نیاز کسب‌وکارها فضای خالی بزرگی بین فارغ‌التحصیلان و فرصت‌های شغلی موجود ایجاد کرده و آن دسته از متخصصانی هم که با سرمایه‌گذاری شخصی یا کسب‌وکارها دانش و تخصصشان را از طریق بسترهای دیگری به جز دانشگاه ارتقا داده‌اند تا بتوانند باری از دوش کسب‌وکارها بردارند، حالا گوشه ذهنشان به گزینه‌های خوش رنگ و لعاب رفتن هم فکر می‌کنند و این موضوع را به یک چالش جدی برای شرکت‌ها تبدیل کرده است.
تقریباً تمام شرکت‌هایی که در حوزه فناوری مشغول به فعالیت هستند بیش از همه با این مسائل دست‌وپنجه نرم می‌کنند، چراکه دقت، سرعت و کیفیت برای آنها آنقدر مهم است که اگر دست نجنبانند از بازار رقابت حذف می‌شوند. بنابراین به نظر می‌رسد بخش منابع انسانی این شرکت‌ها این روزها باید دقیق‌ترین برنامه‌ها را داشته باشد تا بتواند نیروهای خود را حفظ و رضایت شغلی آنها را بالا ببرد.
به‌طور کلی و فارغ از مسائلی که به آنها اشاره کردیم اگر تصور کنیم که در حال حاضر با مساله مهاجرت هم دست به گریبان نیستیم باید بگوییم هر شرکتی برای انتخاب و حفظ نیروهایش مولفه‌هایی را در نظر دارد و براساس آن چشم‌انداز توسعه خود را تعیین می‌کند.
داتین، به‌عنوان یک شرکت فعال در حوزه فناوری هم از این قاعده مستثنا نیست و روش‌های گوناگونی را برای جذب و حفظ افراد در این مجموعه انتخاب کرده است. اینکه براساس کدام شایستگی، افراد می‌توانند در این مجموعه حضور پیدا کنند یا در جذب افراد تازه‌کار و باسابقه چه عواملی دخیل است و به‌طور کلی آنها برای حل مسائل نیروی انسانی چه راهکارهایی را در نظر گرفته‌اند، سوال‌هایی است که پاسخ به آنها به نظر پراهمیت می‌رسد.
ببینید: استفاده از راهکارهای سازمانی داتین چه مزایایی برای شرکت‌ها دارد؟
سیدحامد حسینی‌نژاد، مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین که از سال 1387 در داتین فعالیت می‌کند علاوه بر این سؤالات به پرسش‌های روز دیگری در حوزه منابع انسانی نیز پاسخ می‌دهد و می‌گوید داتین برای اینکه رضایت شغلی همکارانش را بالا ببرد چه تدابیری اتخاذ کرده است.
حسینی‌نژاد هر چند از سال 1387 در داتین حضور دارد ولی از سال 1392 کار خود را در سمت مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی آغاز کرده اما جرقه شروع به‌کار او در این سمت از همان دوران دانشگاه زده شد؛ وقتی در دانشگاه تهران مهندسی نرم‌افزار می‌خواند. به‌گفته خودش در آن دوران درسی به نام نرم‌افزار دو داشتند که در آن درس با کتاب PeopleWare آشنا شد. در آن کتاب گفته شده بود که مشکل تیم‌های نرم‌افزاری نه سخت‌افزار و نه نرم‌افزار که Peopleware یا همان «انسان‌افزار» است. در این کتاب، 500 پروژه نرم‌افزاری شکست‌خورده بررسی شده بود. نتیجه این بود که علت شکست خوردن آنها روابط انسانی بوده است نه مسائل فنی. همین مساله منجر به تلنگری شد که به‌عنوان یک نیروی فنی در این حوزه بیشتر تحقیق کند و حتی فعالیت کند.
.
دانش، مهارت و استعداد، سه ویژگی متفاوت در افراد
سؤال خود را با این موضوع شروع می‌کنیم که داتین چه ویژگی‌هایی را در انتخاب افراد در نظر دارد؟ درواقع افرادی که در داتین کار می‌کنند باید چه توانایی‌هایی داشته باشند؟ حسینی‌نژاد در پاسخ به این سؤال به تفکیک مفاهیم دانش، مهارت و استعداد می‌پردازد و می‌گوید: «استعداد همان پتانسیل افراد است که معمولاً اکتسابی نیست. دانش یعنی اینکه دوره‌ای را آموزش می‌بینیم و آن را یاد می‌گیریم. اما مهارت از جنس تجربه است و در کارکردن به‌دست می‌آید. در کارکردن، دانش فرد، درونی و تبدیل به مهارت می‌شود.
درواقع فرد صاحب آن دانش می‌شود. باتوجه به این سه ویژگی افراد نیز به سه دسته افراد مستعد، افراد آموزش‌دیده و افراد بامهارت تقسیم می‌شوند؛ در این صورت دسته اول می‌تواند افرادی که تازه‌کار، اما مستعد هستند را شامل شود، هرچند دانش و مهارت نداشته باشند. پس از اینکه افراد آموزش ببینید، می‌توانیم دانش آنها را تبدیل به مهارت کنیم.»
او با اشاره به اینکه قاعدتاً مهارت پس از مدتی در فرد به‌دست می‌آید، توضیح می‌دهد: «برای مثال در داتین در بدو ورود افراد، ممکن است داشتن مهارت الزامی نباشد، با این استدلال که در حین کارکردن آن را یاد می‌گیرند. اما اگر پس از گذشت یک‌سال هنوز آن فرد مهارت لازم را کسب نکرده باشد، حتماً جذب اشتباهی صورت گرفته است.»
.
پارامترهای مهم داتین در انتخاب نیرو
حسینی‌نژاد درباره پارامترهای اصلی در انتخاب افراد در داتین توضیح می‌دهد و می‌گوید: «ما برای ایجاد یک موقعیت در تیم سعی می‌کنیم تنوع ویژگی‌های افراد را در نظر بگیریم. به‌طور مثال وقتی فرد جدیدی بخواهد به تیم برنامه‌نویسی اضافه شود، به این موضوع که همه افراد در یک چارچوب فکری قرار نگیرند، توجه می‌کنیم. از سوی دیگر موارد کلی نیز وجود دارد که در همه افراد به‌دنبال آن هستیم. مهم‌ترین مورد این است که افراد یادگیرنده باشند و به یادگیری خود اهمیت دهند.»
یادگیری، مسئولیت‌پذیری و چالش‌پذیری سه پارامتر اصلی در انتخاب افراد است که مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین درباره آنها می‌گوید: «در بحث یادگیری باید بگویم هنگام مصاحبه از روش‌هایی استفاده می‌کنیم که مبتنی بر رفتار است. مثلاً اینکه بر گذشته افراد تمرکز کنیم؛ با استناد به اینکه احتمالاً افراد رفتارهایی را که در گذشته داشته‌اند در آینده هم تکرار خواهند کرد.
به این نوع رفتار CBBI (Competency Based Behavioral Interview) می‌گویند. به‌طور مثال یکی از سؤال‌های ما از مصاحبه‌شونده‌ها این است که آخرین چیزی که خود او بدون اینکه دوره آموزشی دیده باشد یا کسی از او بخواهد یاد بگیرد، چه بوده است؟ این سؤال شروعی برای پرسیدن سلسله سؤال‌های بعدی است. هرکدام از شایستگی‌های افراد در این مصاحبه به گذشته آنها بر می‌گردد.»
حسینی‌نژاد در ادامه می‌گوید: «علاوه‌بر یادگیری، مسئولیت‌پذیر بودن افراد نیز برای ما اهمیت زیادی دارد که آن هم با رجوع به سابقه افراد مشخص می‌شود. به‌طور مثال اگر فردی وظیفه همکارش را که مسئولیت او نبوده انجام داده یا قید مسافرت و مرخصی خود را برای انجام کاری زده، در زمره مسئولیت‌پذیری او قرار می‌گیرد. در این تکنیک، اصولاً راجع‌به پیشینه افراد صحبت می‌شود. پیشینه افراد و دیدگاه آنها نیز در مصاحبه تا حد خوبی برای ما نتیجه‌بخش است.»
مورد سوم چالش‌پذیری افراد است که مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین در این باره توضیح می‌دهد: «اکنون داتین یک شرکت در حال رشد و توسعه است. شرکتی است که به‌واسطه پروژه‌های جدیدی که می‌گیرد، هرساله درحال جذب نیروی جدید است. تغییرات در این فضا اجتناب‌ناپذیر است. بنابراین نیاز است که افراد از انعطاف‌پذیری بالایی برخوردار باشند.
علاوه‌بر آن داشتن مهارت‌های ارتباطی و تحمل ابهام افراد نیز برای ما اهمیت زیادی دارد. موردی که در این بخش به آن توجه می‌کنیم هوش هیجانی افراد است. اگر فردی هوش هیجانی بالایی داشته باشد، ممکن است با دانش و مهارت پایین آن کنار بیاییم، چراکه می‌دانیم آن فرد توانمندی‌هایی دارد که ما می‌توانیم روی آن سرمایه‌گذاری کنیم.»
به‌گفته حسینی‌نژاد در بخش چالش‌پذیری مفهوم Safe Zon (منطقه امن) مهم است. افرادی‌که پای خود را از منطقه امن بیرون می‌گذارند، معمولاً افراد جذابی در این حوزه هستند.
.
نحوه سنجش افراد تازه‌کار
او برای جذب افراد در مجموعه دو مسیر را توضیح می‌دهد. از نظر او مسیر اول این است که باید موقعیت فرضی برای افراد در نظر گرفته شود تا بدانیم فرد در موقعیت‌هایی مانند مسئولیت‌پذیری و چالش‌پذیری چه کاری انجام می‌دهد. مسیر دوم این است که به گذشته فرد رجوع کنیم.
حسینی‌نژاد در این باره می‌گوید: «قطعاً این مسیر، داده معتبرتری به ما می‌دهد، مشروط بر اینکه گذشته‌ای وجود داشته باشد، چراکه نحوه سنجش ما درخصوص فردی که تازه فارغ‌التحصیل شده و سابقه کمتری دارد، متفاوت است.»
او ادامه می‌دهد: «علاوه‌بر آن مانند دیگر شرکت‌ها دوره آزمایشی برای افراد تازه‌کار وجود دارد. برای افرادی که تجربه کاری ندارند و ما نمی‌توانیم به سابقه آنها رجوع کنیم، گذارندن این دوره آزمایشی باعث می‌شود که از آنها داده بیشتری به‌دست آوریم.»
.
تجربه مدرسه داتین برای جذب نیروهای متخصص
طی دو سال گذشته مرحله آموزش‌دهی به افراد تازه‌کار در مدرسه داتین انجام شده است. آن‌طور که مدیر امور توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین می‌گوید نیروهای تازه‌کاری که پایه اولیه دانش را داشتند، اما تجربه و مهارت زیادی نداشتند در این مدرسه و در بازه زمانی مشخص به آنها آموزش داده می‌شد و در آخر اگر در ارزیابی به موفقیت می‌رسیدند، به گروه ملحق می‌شدند. نتیجه این کار طی دو سال این بود که 45 برنامه‌نویس در تیم‌ها مشغول به‌کار شدند.
اما این آموزش‌دهی در این مدرسه طی مقطعی به‌دلیل فشار کاری زیاد متوقف شد. حسینی‌نژاد در این باره می‌گوید: «این فشار کاری باعث شد که بیشتر بر افرادی تمرکز کنیم که نیازی به آموزش‌دادن نداشته باشند تا باری از دوش ما برداشته شود. آن زمان بود که مرحله آموزش‌دهی را متوقف کردیم.»
او این آموزش‌دهی را نه تنها در سطح وظایف که در یاد گرفتن کسب‌وکار شرکت نیز ضروری می‌داند. او می‌گوید: «افرادی که از کسب‌وکار چیزی نمی‌دانند، کار سختی در پذیرفته شدن دارند. من کارشناسان خود را مجبور به یادگرفتن کسب‌وکار شرکت می‌کنم تا زبان مشترکی با مدیران داشته باشند.»
.
ماندگاری افراد صرفاً به مسائل مالی بر نمی‌گردد
مساله مهم دیگر این است که افراد پس از جذب‌شدن ماندگار نیز باشند. به‌عقیده حسینی‌نژاد، داتین در پذیرفتن و ماندن افراد سعی می‌کند که بداند افراد چه چیزی می‌خواهند و مهم‌ترین نیاز آنها چیست. در نگاه اول ممکن است اولویت افراد مسائل مالی باشد، اما درواقع اینگونه نیست. هرچند این اولویت بی‌اهمیت هم نیست، اما عامل اصلی افراد برای ماندگاری محسوب نمی‌شود. مهم‌ترین آن رضایت آنها از کار، مدیر و تیمشان است.
او توضیح می‌دهد که جمله معروفی وجود دارد مبنی بر اینکه افراد سازمان خود را ترک نمی‌کنند، بلکه مدیرانشان را ترک می‌کنند. ما مفهومی به نام محرک‌ها و انگیزه‌های درونی داریم که در افراد مختلف این محرک‌ها متفاوت است. به‌طور مثال در بحث رضایت فردی از شغل، او باید این احساس را داشته باشد که در کار خود دیده می‌شود یا اینکه کار او چالش‌پذیر است و هرکسی نمی‌تواند آن را انجام دهد. اگر افراد آزادی عمل داشته باشند و صرفاً چیزی به آنها دیکته نشود، رضایت شغلی آنها بالا می‌رود.
به‌گفته او در رضایت از مدیران نیز هر مدیری باید بداند نیروی خود را چگونه می‌تواند راضی نگه دارد. مدیر این وظیفه را دارد که بهترین خروجی را از تیم بگیرد، اما در این پروسه افراد نیز باید رشد کنند. این موضوع باید برد-برد باشد. در این صورت است که منجر به خروجی و ماندگاری بهتری می‌شود. به‌طور مثال ما باید بدانیم که اگر فردی از کار کردن با داده گریزان است، نباید این مسئولیت به او سپرده شود.
حسینی‌نژاد ادامه می‌دهد: «افراد باید آخرین باری که با مدیران صحبت کردند را به یاد بیاورند و نباید زمان زیادی از این صحبت کردن بگذرد. همین که افراد بدانند مدیر با آنها همدلی می‌کند و حرف آنها را می‌شنود، آنها نتیجه بهتری از کار می‌گیرند.»
.
اعتماد، شکل‌دهنده مرز میان مدیر و نیروها
حسینی‌نژاد مرز منظم میان نیروها و مدیران را اعتماد می‌داند. به گفته او تا زمانی که مدیر به نیروی خود اعتماد دارد، مرزی برای بی‌نظمی به وجود نمی‌آید. در این رابطه قائل نیستیم که رفتار مدیر و کارشناس متفاوت باشد. تجربه به ما نشان داده که هرقدر مدیریت میکرو کمتری داشته باشیم، خروجی بهتری می‌گیریم. افراد در هر سطحی می‌دانند که مدیر به چه چیزی حساس است و خودشان را با آن تطبیق می‌دهند. اگر مدیر به مواردی که اشتباه است حساسیت نشان دهد ممکن است افراد آن حساسیت را تظاهر کنند. بنابراین بحث اعتماد فراتر از این موضوع است.
او ادامه می‌دهد: «ما می‌دانیم همان‌قدر که کار برای مدیر اهمیت دارد، برای فرد هم مهم است. اگر آن اعتماد وجود نداشته باشد، کل کار او تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد. اشتباهی که بسیاری اوقات انجام می‌دهیم این است که از ابتدا می‌خواهیم نیرویی جذب کنیم که دیگر نیازی به مدیریت بر آن نباشد، درحالی‌که مواردی مانند تشویق کردن نیاز به تمدید شدن دارد تا نیاز درونی افراد را تأمین می‌کند. این همان چیزی است که اعتماد را شکل می‌دهد.»
حسینی‌نژاد با مثالی این موضوع را روشن‌تر می‌کند: «به‌عنوان مثال در رضایت، تیم باید مدیر را بپذیرد. البته این مفهوم به‌معنای صمیمی شدن با مدیر نیست، اما فرد باید به‌عنوان همکار بتواند حداقلی از همکاری و همراهی را داشته باشد.»
.
ارتقای افراد در همان جایگاه شغلی
در ادامه گفت‌وگو به این سؤال می‌رسیم که نقش داتین در تقویت رضایت‌مندی میان مدیر و نیروها چیست. حسینی‌نژاد با بیان اینکه در بحث رضایت از شغل یکی از مواردی که برای افراد محرک قوی محسوب می‌شود، پیشرفت است، توضیح می‌دهد: «تا چند سال پیش تنها مکانیزم پیشرفت این بود که فرد در سمتش ارتقا پیدا کند. اما بابت همین موضوع، مفهومی به نام ارتقای افقی وجود دارد. در این مفهوم افراد در همان موقعیتی که هستند می‌توانند رشد و به رتبه بالاتری دست پیدا کنند.
داتین در این رابطه نظام رتبه‌بندی که اصطلاحاً Laddering است را برنامه‌ریزی کرد. در این نظام برنامه‌نویس می‌تواند از نردبان شغلی خود بالا رود، رشد کند، حقوق بیشتری بگیرد و از مزایای بهتری بهره‌مند شود، درحالی‌که مدیر هم نشده است. ما تلاش کردیم که از این طریق نیاز مهم افراد که حس پیشرفت و دیده شدن است را پوشش دهیم. طبیعتاً این رتبه‌بندی جای بهتر شدن دارد اما قدم‌های خوبی در این راه برداشته شده است.»
.
نردبان شغلی، تخصص افراد را مشخص می‌کند
حسینی‌نژاد با اشاره به اینکه در داتین تعدادی نردبان شغلی وجود دارد که بر اساس تخصص افراد شکل می‌گیرد، توضیح می‌دهد: «فردی که در بدو ورود به شرکت از او مصاحبه می‌شود بر اساس مقطع تحصیلی، سوابق کاری و ارزیابی فنی که از او داشتیم روی نردبان شغلی مربوط به خود قرار می‌گیرد و بر همین اساس به او حقوق پیشنهاد داده می‌شود. هر پله معادل ریالی دارد که از رقبا و مطالعات بازار به‌دست می‌آید.
در حال حاضر همه افرادی که در داتین هستند یا به آن اضافه می‌شوند، روی پله مشخصی قرار دارند. همچنین با سازوکار مشخصی امکان ارتقا به پله بالاتر دارند. این سازوکار بر اساس ارزیابی عملکرد فردی، ارزیابی 360 درجه و تیمی است. با انجام این ارزیابی امتیازاتی به افراد داده می‌شود که بر اساس آن می‌توانند به پله بالاتر ارتقا پیدا کنند.»
به‌گفته او عملکرد ارزیابی شش‌ماه بازه زمانی مناسبی است که می‌توان بر اساس آن کارانه افراد را پرداخت کرد، اما حقوق افراد به‌طور ثابت پرداخت می‌شود.
او در ادامه به پروژه توسعه مدیران در بحث رضایت از مدیر اشاره کرد و گفت: «این برنامه را از دوسال پیش در داتین شروع کردیم و بر همین مبنا مدل شایستگی را برای مدیران طراحی کردیم که در این مدل شرایطی برای آنها تعیین شده است. با راه‌اندازی کانون ارزیابی، همه مدیران در یک بازه زمانی در کانال قرار گرفتند و به آنها بازخورد دادیم تا برنامه توسعه فردی داشته باشند. در ادامه متناسب با تدوین این برنامه توسعه، دوره Mini MBA را با همکاری سازمان مدیریت صنعتی ترتیب دادیم که در بازه زمانی هشت ماهه مدیران آموزش ببینند و مهارت‌ها و شایستگی‌های لازم را در تعامل با نیروهایشان یاد بگیرند.»
.
توانمندسازی همکاران، مهم‌ترین پروژه داتین
پروژه دیگر این شرکت که به‌گفته حسینی‌نژاد مهم‌ترین پروژه داتین در سال جدید محسوب می‌شود، «توانمندسازی همکاران» است. او در این باره توضیح می‌دهد که در این پروژه هم در بحث آموزش و فراهم کردن شرایط بهتر برای تیم‌ها کارهایی در حال انجام است.
گام اولیه و مهم برداشته شده در این پروژه این است که برنامه آموزشی مدیران و همکاران تغییر پیدا کرده است. حسینی‌نژاد در این باره می‌گوید: «هر فرد به اندازه یک ماه از حقوقش در سال را می‌تواند به آموزش اختصاص دهد، حتی آموزش‌هایی را انتخاب کند که به‌طور مستقیم مرتبط با کارش نیست. به‌طور مثال آموزش زبان، تحلیل رفتار یا این موارد می‌تواند در این دسته قرار گیرد.»
به‌گفته او مدل مصرف در این پروژه این است که فرد دوره‌ای را انتخاب می‌کند و پس از آن این دوره را با مدیرش در میان می‌گذارد. بعد از بررسی، فرد هزینه دوره را پرداخت می‌کند که 50 درصد آن به فرد برگردانده می‌شود. علت اینکه هزینه را 50 درصد گذاشتیم این است که فرد نیز انگیزه آموزش دیدن را داشته باشد.
.
با پدیده فرار مغزها درگیریم
از حسینی‌نژاد درباره پدیده مهاجرت که در شرکت‌ها کم‌وبیش دیده می‌شود، می‌پرسیم. او دلیل به‌وجود آمدن این پدیده را کلی‌تر از فضای یک مجموعه می‌داند و می‌گوید: «پدیده فرار مغزها یا رفتن به شرکت‌های رقیب از موارد خروج افراد از یک شرکت است. همیشه چرخه پیوسته رفتن و آمدن افراد وجود دارد. درباره مهاجرت افراد نیز باید دید چه چیزی این فضای ناامیدی را تشدید می‌کند. تنها کاری که ما می‌توانیم انجام دهیم این است که با افرادی که مهاجرت کرده‌اند گفت‌وگو کنیم و تصویر واقعی‌تری را از فرار مغزها ارائه دهیم. هرچند گفتن تجربیات از سوی افراد نیز شجاعت می‌خواهد.»
او ادامه می‌دهد: «هرساله افراد به هر دلیلی از یک سازمان خارج می‌شوند. میانگین نرخ خروج نیرو از شرکت‌ها در داخل و خارج از کشور نشان می‌دهد که این موضوع تا حدی طبیعی است. اما به واسطه توسعه و رشدی که داتین دارد، این شرکت همیشه به‌دنبال نیرو بوده و ما هم در این مورد با چالش مواجه هستیم. همان چالشی که همیشه شرکت‌ها می‌گویند نیرو نیست و نیروها نیز می‌گویند کار نیست.»
همان‌قدر که مدیران و افراد باید خود را با شرایط موجود در کار تطبیق دهند، محیط شرکت از لحاظ روحی و فیزیکی نیز در رشد و توسعه شرکت‌ها تاثیرگذار است. حسینی‌نژاد با اشاره به اینکه متولی اصلی مدیریت محیط فیزیکی داتین بخش پشتیبانی و تدارکات است، توضیح می‌دهد: «حسن بزرگ ساختمانی که اکنون در آن هستیم این است که ماهیت شرکتی دارد.
به‌همین دلیل سعی شده که پارامترهای فیزیکی مانند نور، تهویه هوا، طراحی، رنگ و غیره در آن لحاظ شود. اما هم‌زمان با در نظر گرفتن این موضوعات باز هم جای بهبود داریم. به‌طور مثال سرانه فضای افراد نسبت به سال‌های قبل کمتر شده و برخی محدودیت‌هایی را ایجاد کرده اما در تلاش هستیم که در شرایطی فعلی بهبودهایی را ایجاد کنیم. این را می‌دانیم که این موضوع دغدغه ماست و بر مواردی مانند رضایت شغلی، ماندگاری و غیره تاثیرگذار است.»
.
توانمند ساختن افراد در کنار ایجاد حسی مطلوب
بزرگترین چالشی که داتین در بلندمدت دارد توانمند ساختن افراد است. حسینی‌نژاد توضیح می‌دهد: «اکنون داتین در مقطعی قرار دارد که بر حجم زیادی از کار تمرکز کرده است. وظیفه منابع انسانی این است که برای افراد حس خوبی را در کنار فشارهایی که متحمل می‌شوند، ایجاد کند؛ هرچند این فشارها مقطعی است. چالش بلندمدت ما برای شرکتی که حدود 600 همکار دارد این است که، به این فکر کنیم افراد توانمندی‌های بیشتری پیدا کنند و این دغدغه را ایجاد کنیم که نیاز به رشدکردن در آنها ایجاد شود.»
