مدیریت ریسک یک به یک مشتری در موسسات مالی و اعتباری

زمانیکه موسسات مالی کوچک و بزرگ با چالش‌های مربوط به شدیدترین بحران اقتصادی (از زمان رکود بزرگ) مواجه می‌شوند، با اتخاذ رویکردهایی در قبال مدیریت ریسک مشتریان کارت اعتباری خرده فروشی، می‌توانند با تاثیرگذاری بر موفقیت آن‌ها در پشت سرگذاشتن طوفان کنونی و به روابط سودمند مشتری پروبال داده و از مزایای آن برخوردار باشند. از طریق به کارگیری بهترین رویه‌ها و پیشرفته ترین ابزارهای تحلیلی مدیریت ریسک یک به یک مشتری در سراسر چرخه مدت اعتبار، موسسات می‌توانند نواقص موجود در مجموعه‌های کنونی را به حداقل و حفظ مشتریان سودمند را برای رشد بلندمدت به حداکثر برسانند.

بحران حساب بدهی کارت اعتباری که “بیزینس ویک” در 9 اکتبر سال 2008 آن را به عنوان “تحلیل آتی” مدنظر قرار داد، یک شبه زاییده نشد و به آرامی یا به سرعت هم ناپدید نخواهد شد. این موضوع نشانه مسائل اقتصادی بزرگتر است که غالبا توسط فلسفه “اعتبار بیشتر برای همه” خلق گردید که البته در دهه پیشین رواج داشت.

امروزه، مشتریان و نهادهای مالی نیز بابت این اشتباهات بها پرداخت می‌نمایند که می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود:

• توقیف وثیقه یا رهن که در سال 2008 به 2 میلیون مورد بالغ گردید که این موضوع در سال 2009 تقریبا به 3 میلیون مورد رسید (براساس مجمع ملی و سرشماری بنگاه داران امریکا)
• احتمال به اوج رسیدن پرداخت‌های کارت اعتباری که بر این اساس سرویس سرمایه گذاران Moody این پرداخت‌ها را تا پایان سال 2009 به رقم بالای 5/8 درصد پیش بینی کرده بود که البته در مقایسه با میانگین کلی 4 تا 5 درصد افزایش قابل ملاحظه‌ای می‌باشد.

هریک از این روندهای گیج کننده بر گستره وسیعی از عوامل، موثر و اثرپذیر می‌باشد که البته به رکود ملی و جهانی کمک کرده‌اند که می‌توان به افزایش بیکاری و انفجار حباب مسکن اشاره نمود.

با تاثیرپذیری از این تهدیدهای اقتصادی، اکثر موسسات مالی در صدد تغییر نگرش 180 درجه‌ای از “اعتبار بیشتر برای هر کس” به ” هیچ اعتبار برای هیچ کس” برآمدند. این یک نگرش کلاسیک برای اصلاح است که متاثر از ترس پرداخت‌ها و کاهش عواید معامله بوده و هدف آن حداقل رساندن زیان‌های کوتاه مدت می‌باشد که البته همانند بسیاری از موارد اصلاحی احتمالا به نتایج مطلوب دست نمی‌یابد.

در اینجا رویکرد دیگری به نام مدیریت ریسک یک به یک مشتری مطرح می‌گردد که یک متدولوژی “برگشت به اصول پایه‌ای اما بهتر” می‌باشد و خط مشی‌های اثبات شده ریسک اعتبار را با تحلیل‌های پیشرفته و روابط هدفمند ترکیب می‌نماید که در هر فاز چرخه مدت اعتبار اعمال می‌شود. رویکردهای کلی مورد استفاده در این متدولوژی عبارتند از: کسب، نگهداری، جمع آوری و عدم جمع آوری.

این رویکرد جدید می‌تواند نه تنها این امکان را فراهم سازد که از طوفان بحران کنونی به سلامت گذر نماید بلکه در برابر تحولات شدید مقطعی و نیز زمانی که اقتصاد در حرکت گردشی قرار دارد، آمادگی لازم را پیدا می‌نماید.

مطالعه پیش رو بر اساس آمار و اطلاعات ارائه شده کشور امریکا در سایت‌های معتبر و مستند بوده که استفاده از رویکردها و تکنیک‌های ارائه شده در این مقاله و شبیه سازی آن در پیاده سازی این نوع از مدیریت در بازارهای مالی و اعتباری کشورمان ایران بسیار راهگشا و موثر خواهد بود.

پاندول تا منتهی الیه خویش تاب می‌خورد

زمانیکه ارزش مستغلات مسکونی تا سال 2007 افزایش پیدا کرد، عبارت”اعتبار بیشتر برای هر فرد” به موضوع غیر قابل بحث بازارهای مالی تبدیل شد. زمانیکه این ارزش‌ها رشد یافتند به تبع آن تعداد و خلاقیت محصولات حساب بدهی موسسات مالی نیز رشد یافتند که از آن جمله می‌توان به پرداخت با موجودی حساب صفر و وثیقه‌های بهره دار به وام‌های دارایی خالص مسکن با بهره پایین اشاره نمود.

بازارهای درجه 2 و موقتی برای قرضه و سقوط Shell Game غیر ممتاز، نهایتا اقتصاد را به وضعیت بحرانی کنونی سوق داد.

نتایج:

• نسبت قرضه یا بدهی بازار اعتبار امریکا در برابر تولید ناخالص داخلی(GDP) که از میانگین حدودی 150 درصدی از سال 1936 تا 1980 برخوردار بود، تا 357 درصد در سال 2008 افزایش یافت که این خود یعنی یک بدهی کلی تقریبا 50 تریلیون دلاری در برابر 14 تریلیون دلاری GDP.

• با افزایش وام‌ها از 5 درصد به 20 درصد و به تبع آن افزایش رهن‌های غیرممتاز از 35 میلیارد دلار به 600 میلیارد دلار، مالکیت مسکن از 64 درصد در سال 1994 تا بیش از 70 درصد در سال 2006 افزایش یافت که روند صعود بسیار زیادی را نشان می‌دهد (براساس آمار مجمع ملی بنگاه داران و دفتر سرشماری امریکا).

• زمانیکه حباب مسکن منفجر شد، بخش‌های بزرگ اقتصاد را با خود همراه کرد که با سقوط صندوق تامین سرمایه گذاری شروع شده و از طریق توقیف گسترده و زیان‌های بازار سهام، بحران‌های شرکتی ادامه می‌یابد و در حال حاضر شامل “فروپاشی” در قرضه کارت اعتباری می‌گردد که در بیزینس ویک به آن اشاره می‌شود.

نمودار ذیل نسبت قرضه بازار اعتبار امریکا در برابر تولید ناخالص داخلیGDP را به تصویر می‌کشد

در پاسخ، علایمی از قبل وجود دارند که پاندول در منتهی الیه مسیر مقابل در حال تاب خوردن است. مشهود است که صادرکنندگان کارت اعتباری، مراحل سخت و شدیدی چون کاهش خطوط اعتباری در سراسر دامنه فعالیت خویش را اتخاذ می‌کنند. در این مسیر تمام حساب‌های غیرفعال را می‌بندند، تمام فعالیت‌های جذب مشتری جدید را متوقف می‌کنند و به سرعت مشتریان دارای بدهی را حذف می‌کنند، کارمزدها را افزایش داده و در کل بر حذف هزینه بیشتر از درآمدزایی تمرکز می‌کنند. این نوع روند اصلاح بیشینه، دامنه گسترده‌ای دارد. سازمان تحقیقات بازاری Mintel Comperemedia در آگوست سال 2008 گزارش داد که تعداد پیشنهادات کارت اعتباری پست شده به امریکایی‌ها در سه ماهه سوم سال 2008 تا پایین ترین سطح، ظرف بیشتر از 3 سال سقوط کرده و 28 درصد پایین تر از سه ماهه مشابه در سال 2007 است. یک تحلیل گر برجسته Oppenheimer&Co اظهار داشت ما انتظار داریم که خطوط کارت اعتباری تا 45 درصد تا اواسط سال 2010 کاهش یابد. اکثر موسسات مالی در تلاش بوده‌اند تا از طریق آغاز تغییرات چشمگیر در سراسر بخش‌های بزرگ مجموعه‌های خویش به مدیریت بدهی‌های معوقه بالاتر خویش بپردازند. شاید زیان آورترین فعالیت، کاهش خطوط اعتباری عمده فروشی در حساب‌های فعال و غیرفعال بوده است. کاهش خطوط اعتباری منجر به کاهش امتیازات اعتباری، افزایش مقادیر بهره، افزایش مقادیر پرداخت کمینه و کاهش توانایی پرداخت دارندگان کارت اعتباری می‌گردد.

نکته حائز اهمیت آنکه چنین استراتژی‌های “بدون اعتبار برای هیچ کس” از اصول مدیریت تجاری و مدیریت ریسک غافل می‌مانند که مهم تر از دوره های بحران می‌باشند.

این اصول شامل موارد ذیل می باشند:

• مدیریت یک فرایند جذب که مشتریان پرفایده را جذب می‌کند. یک چنین استراتژی می‌تواند به یک مجموعه نهاد مالی و سازمانی این امکان را بدهد که حساب‌های زیان بار را بدون معطلی در این فرآیند کنار بگذارد.
• ایجاد اعتماد و حفظ مشتری از طریق روابط بانکداری چندگانه. حذف مشتریان خوب از لیست اعتبار یا افزایش نرخ بهره موجب تضعیف اعتماد به سیستم مالی می‌شود. این اقدامات برای کنارگذاشتن حساب‌های سودده در راستای حساب‌های غیر سودآور اعمال می‌گردند.
• تعدیل با رفتار متغیر مشتریان غیرپرداختی. زمانیکه قرضه بیشتر از این مجموعه خارج می‌شود، مقادیر کمتر و کمتری عملا قابل جمع آوری می‌باشد. دلیل ضرورت تحلیل‌های اصلاح شده و استراتژی‌های متفاوت مدیریت مشتری، تبدیل به یکی از صورتحساب‌هایی است که مصرف کنندگان بسیار تنگدست تصمیم به پرداخت می‌گیرند.

مدیریت ریسک یک به یک مشتری – یک روش بهتر

آیا چنین تلاش‌هایی برای کاستن از زیان‌ها و کاهش ریسک عملا می‌تواند به عنوان یک اقدام عملی، بهتر از تلاش برای پشت سرگذاشتن بحران با تاکتیک‌های وضع موجود و اعتماد به بازار جهت اصلاح اتوماتیک اثبات شود؟

اعتقاد بر این است که یک گزینه بهتر وجود دارد. رویکرد پیشنهادی طرح شده در این مقاله “مدیریت ریسک مشتری (CRM 1:1)” می‌باشد. این متدولوژی بر اساس مفهوم قدرتمند و به اثبات رسیده بازاریابی 1:1 مدل سازی می‌شود که به ارتقاء و تبلیغ محصولات بازاریاب به افراد می‌پردازد. رویکرد 1:1 CRM از اصول مشابه برای خلق تصمیم گیری مجزا و مبتنی بر اصول استفاده می‌نماید که موسسه مالی را قادر می‌سازد که گزینه‌های روشنگر و بهتری در مورد اعتبار صادره خویش به مشتریان مجزا را اتخاذ نموده و به بازاریابی آن گزینه‌ها در هر مرحله از چرخه اعتبار به صورت کارامدتر بپردازد. بانکداران از این ابزار ارزشمند در یک مقیاس کوچک‌تر استفاده کرده‌اند و از تخصیص اعتبار مجزا برای افراد و شرکت‌هایی که قابلیت‌هایشان، نیازهایشان و اولویت‌هایشان را به صورت شخصی درک می‌نمایند، بهره می‌گیرند.

یک نتیجه: در نوامبر سال 2008، براساس تحقیقات انجام شده، گزارشی از صدور سیستم‌ها و تکنولوژی بانک ارائه گردید که به موجب آن به مشتریانی دست می‌یافتند که به بانک‌های امانی 300 تا 400 درصد بیشتر از 5 بانک بزرگ ملی اعتماد داشتند. در حقیقت بانک‌های کوچک تر به دلیل عدم مشارکتشان در اعطای وام ناچیز، بسیار کمتر تحت تاثیر بحران کنونی قرار داشته‌اند. گزارش 7 نوامبر سال 2008 در مجله نیویورک تایمز در مورد یک بانک کوچک بنام ورمونت معرف چیزی است که موسسات مالی کوچک تر در حال حاضر تجربه می‌کنند که یک شکوفایی تمام عیار در اعطای وام‌ها و سپرده‌ها محسوب می‌گردد و آن اینکه مشتریان به سمت چیزی فرار می‌کنند که آن محیط و زمینه آن را امن بدانند.

• اولین بانک ملی اورول، کوچک‌ترین بانک ورمونت، در سال 1832 تاسیس شد که در بهترین سال خویش در اعطای وام‌های شخصی، تا سقف 6/22 درصد از یک‌سال پیش و سپرده‌ها نیز تا سقف 7 درصد در دوره‌ مشابه رشد داشته است. دارایی بانک 5/36 میلیون دلار برآورد شده است.
• در ارجاع به بانک‌های مستقل (Community Bank: بانک‌هایی با دارایی کمتر از یک میلیارد دلار)، جیمز‌اف‌گاتی، پروفسور فاینانس و تامین مالی در دانشگاه ورمونت اظهار دارد که “اگر بانک‌ها استانداردهای اعطای وام را مدنظر قرار می‌دادند که در گذشته اعمال نموده بودند و مقادیر زیاد وثیقه از Fannie Mae و Freddie Mac خریداری نمی‌کردند، هم اینک با هیچ مساله‌ای مواجه نبوده و با بحران دست‌ و پنجه نرم نمی‌کردند.

زمانیکه صادرکنندگان بزرگتر کارت از بحران اخیر سربرآورند، آن‌ها می‌توانند آموزه‌های کمی را از صادرکنندگان کوچکتر دریافت کنند. صادرکنندگان یا اعطاکنندگان وام بزرگ، تصمیمات اعتباری خویش را بیشتر در یک تعداد محدود از شاخص آستانه خاص و ویژه اتخاذ می‌کنند و کمتر بر اساس یک فهم گسترده‌تر شرایط مجزا مدنظر قرار می‌دهند. امروزه تحلیل‌های جدیدتر و برجسته‌تر به 1:1 CRM چهره حقیقی می‌بخشند و عنوان ابزاری حتمی و واجب برای موسسات مالی محسوب می‌گردد که آن‌ها را قادر می‌سازد از آسیب‌ها و خطرات تبعیت کورکورانه از این پاندول زمانیکه در هر مسیر و جهت بیشتر از حد تاب می‌خورد، اجتناب نمایند.

برای نمایش امتیازات 1:1 CRM و تاثیرات منفی رویکردهای وضع موجود و یا اصلاحات بیش از حد برای سپری‌کردن بحران، در این مستند یک مدل پیش‌بینانه خلق شده است که به شفاف‌سازی احتمالات هر رویکرد برای تقویت یک مجموعه فرضی در یک رکود عمیق می‌پردازد. این مدل به نمایش این نکته می‌پردازد که صادرکنندگان کارت بایستی یک رویکرد اندازه‌گیری شده برای پاکسازی مجموعه اتخاذ نمایند که شامل مدیریت مجزای ریسک مشتری در سراسر چرخه مدت زمان می‌گردد:

1. فعالیت پیوسته جذب که در بخش‌های سودآور مشتری استمرار می‌یابد.
2. اجتناب از اقدامات قابل توجه نگهداری حساب که مشتریان خوب را در امتداد مشتریان بد کنار می‌گذارد.
3. به‌کارگیری مدل‌های مدیریت جدید عواید قابل دریافت که انعکاس بخش حجم قرضه یا بدهی متغیر میانگین مصرف‌کننده می‌باشد.

زمانیکه 5/8 تا 5/9 درصد هزینه‌ها به طرز قابل توجهی بالا می‌باشند، آن‌ها هنوز فقط یک اقلیت کم مشتریان در یک مجموعه کارت اعتباری را منعکس می‌کنند. این مدل شرح می‌دهد که چگونه استراتژی “خواست ابرویش را درست کند، کورش کرد” می‌تواند برای سلامت طولانی مدت یک شرکت صادرکننده خطرناک باشد. این مدل مبتنی بر تعدادی از فرضیه‌های کلیدی است که هرکدام از آن‌ها در اصول بازاریابی و مالی ریشه دوانیده است.

برخی از فرضیه‌های کلیدی در تصویر 3 به صورت فشرده بیان می‌شوند:

با این فرضیه‌های ذهنی، مدل ریسک یک‌ به‌ یک‌ مشتری (1:1 CRM) به نمایش ارزش این رویکرد در مقابل رویکردهای وضع موجود و اصلاح بیش ازحد می‌پردازد. نتایج در تصویر 4 ترسیم می‌شوند.

مدیریت اصلاح بیش ازحد

این مدل نمایش می‌دهد که حتی با رویکرد وضع موجود برای مدیریت ریسک، موسسه مالی به طرز قابل توجهی بعد از 6ماه ضعیف‌تر است. فقدان فعالیت نگهداری و جذب غیرانفعالی در یک حوزه جایی که مشریان به سمت نهادهای مالی بزرگ و پراکنده فرار می‌کنند منتج به نزول و افت قابل توجه این‌ مجموعه می‌شود. عدم فعالیت آشکار عملا یک کنش منفی است که از تاثیر طولانی‌مدت بر شرکت برخوردار است. نتایج شش‌ماهه برای رویکرد اصلاح بیش‌ازحد، حتی به مراتب بدتر از مسائلی از قبیل واکنش‌های موجود به بحران اعتبار می‌باشد. در بدو امر اصلاح بیش ازحد ظاهرا بهتر از عدم اتخاذ هر نوع اقدام است اما بعد از 3 ماه، تامین پیوسته سود سریع و کاهش ریسک عمده‌فروشی، هزینه‌بر است. انسجام برند، اعتماد مشتری و مدیریت ریسک استراتژیک که منجر به رشد می‌شوند وجود خارجی نداشته و این مدل بیانگر یک مجموعه کامل و جدید از مسائلی است که می‌توانند عمق و طول رکود خود موسسه را بیشتر کنند. این مسائل اضافی گریبانگیر اکثر مشتریان می‌شود که از قبل در قبال تامین مالی خویش، کمبود اعتماد به موسسات مالی و درنتیجه ریسک زیان می‌شوند.

حذف اعتبار مشتری، کاهش نرخ بهره ‌روبه‌رشد یا اعمال هزینه‌های بیشتر تقریبا به صورت قطعی روابط جاری و آتی با آن مشتریان را در معرض خطر قرار خواهد داد. در این مدل فقدان خطوط دیگر داد و ستد (DDA، حساب‌های سپرده، رهن و غیره) از مشتریان ناراضی از رفتار آن‌ها به عنوان دارندگان کارت اعتباری منعکس نمی‌شود. اما یک ریسک کاملا روشن و بدیهی انعکاس می‌یابد.

هریک از این فاکتورها منتهی به چیزی می‌شوند که ممکن است در ابتدا یک نتیجه‌گیری دور از انتظار به نظر آید. افزایش نرخ و هزینه به نام مدیریت ریسک، احتمالا منجر به کاهش عملی عواید از بهره، هزینه و جابجایی می‌گردد. چنین اقداماتی مشتریان خوب را کنار می‌گذارند در حالیکه می‌توانند اعتبار را در جای دیگری کسب کنند. تحقیقات و استراتژی Jevelin بر این نکته تصریح می‌ورزد” جنگ برای سپرده‌ها در جریان است. توانایی بانک‌ها و اتحادیه‌های اعتبار برای تقویت و تحکیم سپرده‌های خویش در راستای مسیری تداوم می‌یابد که کدام یک زمانیکه بحران بانکداری عمیق می‌شود بقا می‌یابند و کدام یک شکست می‌خورند”. شکست در کسب مزیت یا امتیاز فرصت‌ها جهت جذب مشتریان جدید بالاخص مشتریان سودمند که از بانک‌های خویش دور می‌شوند منجر به پیچیده شدن مساله می‌شود. زمانیکه رکود گسترش می‌یابد، حذف مشتریان غیرسودآور بدون جذب مشتریان سودمند منجر به قطع عواید بیشتر می‌گردد.

در مقایسه با مشکلات اصلاح بیش‌ از حد فوق‌الذکر، رویکرد 1:1 CRM به طرز قابل توجهی ریسک بیگانه‌شدن مشتریان خوب با استراتژی‌های کاهش ریسک کوتاه‌ مدت را تنزل می‌دهد که بایستی فقط بر ریسک‌های ضعیف تمرکز داشته باشند.

این روند منجر به تصفیه مجموعه گزینشی و حمایت از هدف‌گذاری اصلاح‌شده مشتریان جدید و باکیفیت می‌گردد.

1:1 CRM به موسسات این امکان را می‌دهد که روابط ارزشمند مشتری را در طول بحران جاری به عنوان یک پایه و اساس انعطاف‌‌ناپذیر برای فروش بالا و آتی و فرصت‌های رشد حفظ کنند.

اجرای اصول 1:1 CRM

بنابراین چگونه یک نهاد مالی می‌تواند 1:1 CRM را راه‌اندازی نماید؟

سه اصل متعارف ذیل به هدایت روند اجرای موفقیت‌آمیز 1:1CRM پرداخته و چالش‌های کلیدی در تحلیل‌های بازاریابی در سراسر موسسات مالی را بررسی می‌کند. نخست بانک‌ها نیازمند تعدیل مدل‌های بازاریابی موجود خویش برای انعکاس بهتر تلورانس ریسک جاری هستند. در ضمن آن‌ها نیازمند قبول ابزار تحلیل‌های جدید به منظور کمک به شناسایی اهداف رفتاری جهت پیش‌بینی زمانی هستند که مشتریان موجود به مخاطره بیشتر روی می‌آورند که احتمالا نتیجه آن غیرفعال شدن آن‌ها بوده و این خود ممکن است نیازمند یک مشوق جهت شروع مجدد یا افزایش تخصیص هزینه باشند.

موفقیت در مرحله اول نیازمند نفوذ بهتر اطلاعات رفتاری، داده‌های معامله و داده‌های پرداخت می‌باشد.

تصویر ذیل سه مرحله برای اصلاح از طریق 1:1 CRM می‌باشد.

مرحله بعدی برای 1:1 CRM موفقیت‌‌آمیز بر فرایند مدیریت استراتژی تمرکز می‌کند. مطابق با نظرسنجی گروه Aite در سال 2008 (روندهای تحلیل بازاریابی در خدمات مالی خرده‌فروشی) 24 شرکت ارائه‌کننده خدمات مالی خرده‌فروشی، استراتژی‌های بازاریابی پایگاه داده‌ای به واسطه عدم انعطاف‌پذیری با مانع روبرو می‌شوند:

• 63 درصد پاسخ‌دهندگان نظرسنجی اعتقاد دارند که فرایند مربوط به طراحی و اجرای مدل‌های جدید، تجزیه‌شده یا دچار چالش می‌شود.
• 62 درصد پاسخ‌دهندگان مدعی هستند که سیکل توسعه مدل همیشه بسیار طولانی است.
• 59 درصد پاسخ‌دهندگان گزارش می‌کنند که آن‌ها هرگز یا به ندرت قادر به اجرای سناریوهای سریع و صحیح استراتژی‌های مربوطه هستند.

ابزارها و تکنیک‌ها جهت تسهیل تجمیع سریع‌تر داده‌ها، طراحی استراتژی، خلق مدل و اجرای استراتژی موجود هستند.

اصلاح فرایند بایستی به اهرم‌بندی اطلاعات کانال مقطعی و پرکردن شکاف بین بازاریابی و مدیریت ریسک بپردازد. سومین مرحله کلیدی، اجرای تمرکز موفقیت‌آمیز 1:1CRM برای هدایت کارامد استراتژی از طریق تناسب پیشنهاد اصلاح‌شده می‌باشد. این سناریو مبتنی بر فهم بهتر عادات دارندگان کارت اعتباری مجزا و بیشینه‌سازی کانال‌های ارتباطی کارامد است.

1:1 CRM برای جذب دارنده کارت اعتباری

همانطور که در این مدل بازتاب دارد، حفظ مرحله اول سیکل عمر اعتبار در طول دفعات بحران حیاتی و مهم است. تلاش‌های جذب پیوسته “مشتری خوب” جهت حفظ حساب‌های مشتری سودمند و شروع فرایند پاکسازی مجموعه ضرورت دارند. بازاریاب‌های موسسه مالی به شدت با مقادیر پاسخ پست مستقیم دچار گیجی و آشفتگی می‌شوند که از مقادیر تقریبی 4/1درصد در سال 1995 تا 6/0 درصد در سال 2008 افت نموده است که تحت تاثیر اشباع نفوذ و حجم پست روبه‌رشد قرار دارد.