پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
اصلی‌ترین دغدغه مدیران کسب‌وکارها در حوزه منابع انسانی چیست؟ / راهکارهایی برای مدیریت سازمان در شرایط بحران مالی
با توجه به تحریم‌هایی که دولت ترامپ علیه اقتصاد کشور در تمامی ابعاد و جوانب ایجاد کرده، بسیاری از شرکت‌هایی که کسب‌وکار آنها در چند سال اخیر رونق گرفته بود این روزها با مشکلات و معضلاتی دست‌وپنجه نرم می‌کنند و در انجام فعالیت‌های خود دچار اختلال شده‌اند یکی از مهم‌ترین مشکلات، جذب و نگهداشت منابع انسانی است. اینکه این شرکت‌ها باید چگونه با کارکنان خود برخورد کرده و اقداماتی که باید در چنین شرایطی در قبال آنان انجام دهند، در این روزها اهمیت بسیار بالایی دارد، به همین منظور با دکتر سارا بانکی به گفتگو نشسته‌ایم، او مدرک دکتری تخصصی خود را در رشته منابع انسان رفتار سازمانی از دانشگاه تورنتو دریافت کرده و از سال ۱۳۹۰ در سمت هیات علمی دانشگاه صنعتی شریف به تدریس مشغول است.
به گزارش مجله فن‌آوا، همچنین او علاوه بر تدریس در دانشگاه، چندین دوره آموزشی و مشاوره در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی در شرکت‌ها و ارگان‌های گوناگون از جمله شرکت‌های حوزه نفت، برق، انرژی و معادن و نیز شرکت‌های خصوصی برگزار کرده‌اند.
در ادامه متن کامل گفتگو با او را می‌خوانید:
از دید شما در شرایط فعلی (با توجه به تحریم‌های گسترده و رکود حاکم بر فضای کسب‌وکار در جامعه)، اصلی‌ترین دغدغه مدیران کسب‌وکارها در حوزه منابع انسانی چیست؟
با توجه به شرایط مالی اکثر شرکت‌ها، یکی از اصلی‌ترین مسائل منابع انسانی، دغدغه مالی است؛ چنانکه گاه مدیران بعضی شرکت‌ها در پرداخت حقوق ماهیانه کارمندان نیز با مشکل مواجه می‌شوند. در این اوضاع، مدیریت مالی نکته بسیار مهمی است؛ از یک طرف، دستمزدها باید به موقع پرداخت شود و از سوی دیگر، میزان حقوق باید به‌اندازه‌ای باشد که با تورم حاکم هم‌خوانی داشته باشد تا کفاف زندگی پرسنل را بدهد.
پس مشکلات اقتصادی، از سویی ورودی شرکت‌ها و از دیگر سو خروجی آنها به عنوان حقوق را متأثر دچار اشکال می‌کند. ولی این نگاه نیروها به شرکت که فقط خودشان و حقوقشان را متاثر از شرایط بد اقتصادی می‌دانند و نگاه درستی نیست در واقع ورودی شرکت‌ها دچار اخلال شده، چنانکه یا از قراردادها کاسته شده یا درآمدها دير وصول می‌شود و یا اینکه نرخ تبدیل ارز بر درآمد شرکت‌ها اثر مخرب گذاشته بیند هر چند این معضل، مشکل نیروی انسانی کارمندان نیست و مربوط به سازمان است؛ اما شاید اگر با وسعت نظر جمعی به این موضوع نگاه کنیم تا حدی بین مدیران و پرسنل، نگاه مشترک شکل می‌گیرد.
زمانی که این مشکل بروز می‌کند علاوه بر مسائل مالی، احساس ناامنی شغلی و اجتماعی نیز بر نیروی انسانی تحمیل می‌شود (نگرانی از تعطیلی شرکت، تعدیل نیرو یا …). وقتی نیروی انسانی تصور کند که باید از شرکت خارج شود و در پی یافتن شغل دیگری باشد و یا حتی ناچار شود که از کشور مهاجرت کند، وابستگی‌اش به سازمان و یا حتی کل کشور کم رنگ می‌شود؛ پس شرایط بحرانی نیروی انسانی، شرکت‌ها را با چنین مشکلاتی مواجه می‌کند و بالطبع مدیران نیز درگیر این مشکلات می‌شوند. چرا که مدیران هم از طرفی درگیر کاهش درآمدها هستند و از طرفی نگران از دست دادن نیروهای توانمند.
اولین راهی که ممکن است سازمان‌ها برای خروج از بحران مالی به آن فکر کنند تعدیل نیروی انسانی است. از طرفی نگرانی دیگری برای سازمان‌ها ایجاد می‌شود را خروج نیروی انسانی آموزش‌دیده و مجربی است که آموزش آنها بار مالی زیادی برای سازمان داشته است. در این شرایط سازمان‌ها چه استراتژی می‌توانند اتخاذ کنند تا تعادلی در این دو موضوع ایجاد شود؟
نیروهایی که از سازمان خارج می‌شوند، غالبا نیروهای توانمندی هستند که جایگزین کردن آتها با نیروی کار آمده برای شرکت بسیار دشوار است سازمان اگر نتواند مشکلش را حل کند؛ یعنی بین دوراهی تعدیل یا نگهداشت نیروها یکی را انتخاب کند خود نیروها استعفا می‌دهند و می‌روند و چالش دوم، یعنی خروج نیروی کارآمد از سازمان اتفاق می‌افتد؛ و نیروهایی که بار دانشی شرکت به دوش آنها است، شرکت را ترک می‌کنند. در همین زمان نیروهایی که توانمندی چندانی ندارند و در بازار کار متقاضی زیادی ندارند می‌مانند.
یعنی شما می‌فرمایید اگر شرکت احساس خطر کرد و چاره‌ای جز تعدیل نیرو نداشت، باید تعدیل را از نیروهایی شروع کند که مهارت کمتری دارند؟ آیا این استراتژی مناسبی است؟
در منابع انسانی، تعدیل نیرو به عنوان آخرین راه حل توصیه می‌شود و دیگر آنکه در این حوزه نمی‌توان یک راه حل را هم‌زمان برای همه پرسنل انجام داد؛ یعنی، باید پرسنل را با توجه به توانمندی و ارزشمندی آنها برای سازمان اولویت‌بندی کرد. نه تنها تحصیلات، بلکه کارآمدی یک نیرو مثل تعمیرکار با تجربه‌ای که تحصیلات سازمانی خاصی ندارد، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است چنانکه شاید نیروی جایگزین برای چنین فردی کمتر یافته شود. پس اینکه نیرو چقدر قابلیت و کارایی دارد، چقدر جایگزین کردنش با نیروی دیگر راحت یا دشوار است و اینکه توانمندی‌های آن نیرو چقدر جزء مزیت‌های رقابتی شرکت محبوبمی‌شود، در اولویت‌بندی فرد مؤثر است.
باید به این افراد از لحاظ ارتقای پست، افزایش حقوق یا بحث آموزش آنها در دیگر حوزه‌ها توجه ویژه‌تری کرد. شرکت در مواقع بحران باید توجهش به این نیروهای توانمند باشد و آنها را در سازمان نگه دارد و البته نگهداشت این نیروها صرفا بحث مالی و حقوق نیست.
این نیروها هم امکان شاغل شدن آنها در جای دیگر و هم امکان مهاجرتشان زیادتر است؛ اگر شرایط خوبی در سازمان برایشان مهیا نباشد، خودشان آن را ترک می‌کنند؛ بنابراین، روش مدیریت این نیروها اهمیت ویژه پیدا می‌کند.
به نظر من اگر مدیران نگاه سیستمی و جمعی را در پرسنل ایجاد بکنند، چنانکه در شرایط بحرانی هم مدیران و هم کارمندان خود را مسئول بدانند و اگر حقوق کم شد یا دیرتر رسید یا مثلاً آموزش‌های رسمی کمرنگ‌تر شد یا مشکل دیگری رخ داد، همه با هم احساس مسئولیت کنند و پای‌کار بمانند تا با هم مشکل را حل کنند، با این دیدگاه و تفکر جمعی است که می‌توان شرکت‌ها را در شرایط بحرانی سرپا نگه داشت.
این احساس مسئولیت و اعتمادسازی و تعهد تک‌تک اعضا است که می‌تواند در شرایط بحرانی شرکت‌ها را حفظ کند. اگر شرکتی با بحران روبه‌رو شد، مدیر باید اعتمادسازی کند و به کارمندان بگوید که در این شرایط من دو راه بیشتر ندارم: راه اول تعدیل نیرو است، تعدادی اخراج شوند و تعدادی بمانند، راه دیگر اینکه همه بمانید و همین درآمد را بین همه تقسیم کنیم، ترجیح من راه دوم است و خودم دیرتر از همه حقوق می‌گیرم و پای‌کار می‌ایستم تا این بحران حل بشود.
در این تفکر همه احساس می‌کنند اعضای یک خانواده‌اند و باید با هم بمانند و خانواده را سرپا نگه‌دارند. به طور مثال اگر شما حقوقتان کم شود خیلی به ندرت ممکن است فکر کنید که فرزندتان را سر کوچه بگذارید و نمی‌گویید پولش را ندارم؛ حالا چطور درباره کارمندان می‌گویید باید بروند، پولشان را ندارم. نگاه مدیر به کارمند باید این چنین باشد.
این نگاه سازنده است و راه خروج از چالش است. در این شرایط کارمند هم تلاش خود را بیشتر و خرجش را کمتر می‌کند، در نتیجه درآمد ایجاد می‌شود. با این تفکر می‌توان از اخراج نیروها صرف نظر کرد.
اگر این استراتژی صادقانه باشد و مدیران صادقانه کار انجام بدهند، آیا هم‌افزایی را در پی خواهد داشت؛ چنانکه شرکت را از روزهای عادی هم بیشتر ارتقا می‌دهد؟
دقیقا. اینجا دیگر بحث کار مطرح نیست، بحث خانواده است. همان طور که انسان برای خانواده‌اش وقت بیشتری می‌گذارد، این فرد هم ساعت‌ها کار می‌کند، حتی ساعت کار هم نمی‌زند، یا هزینه‌هایی متقبل می‌شود که آنها را از شرکت نمی‌گیرد، یا به دنبال یافتن راهکار خلاقانه‌ای برای انجام سریع‌تر و بهینه‌تر است که هزینه‌ها را کاهش بدهد و این یعنی حس مسئولیت جسمی که باعث پایداری شرکت‌ها می‌شود.
غیر از ابزار پرداخت، چه ابزار دیگری وجود دارد که وابستگی به سازمان را بیشتر کند؟ (در شرایطی که هم درآمد شرکت و هم درآمد افراد کاهش می‌یابد.)
سؤال خیلی خوبی است. اساساً در مباحث منابع انسانی بحث پرداخت و حقوق در حدی که معاش را تامین کند سازنده است و اینکه تا اینجای بحث تمرکز روی مباحث مالی بود بیشتر به دلیل شرایط اقتصادی سختی است که اول مصاحبه مطرح شد. یکی از ابزارهایی که افراد را به سازمان وابسته می‌کند. همین بحث پرداختی‌ها شامل سنوات، حقوق و مزایا، عیدی و بحث ارتقای شغلی و … است به تعهدات و وابستگی‌هایی که این‌گونه ایجاد شود تعهدات تداومی با اجباری می‌گویند.
یعنی فرد در شرکت می‌ماند، جون برایش سودمند است؛ چون خارج از آن، بازار کار خراب است با حقوق و مزایای کمتری می‌گیرد یا احتمال استخدام کمتر است. پس، فرد در سازمان می‌ماند. چون مجبور است و به آن شغل و درآمدش نیاز دارد و یا به رزومه‌اش نیاز دارد؛ اما گاه فرد در سازمانی فعالیت می‌کند، چون نسبت به آن تعهد عاطفی دارد، آن کاروان سازمان را دوست دارد، از آن کار لذت می‌برد و احساس می‌کند آنجا می‌تواند خلاقیت و توانمندی‌اش را بروز دهد و ارزشی خلق کند یا اینکه فکر می‌کند سایر همکاران به او فرصت رشد می‌دهند؛ پس تمایل دارد آنجا بماند و کار کند.
یک نوع تعهد دیگر هم هست که به آن تعهد هنجاری می‌گویند. در اینجا فرد احساس دین و وظیفه می‌کند، چون این شرکت روزی او را استخدام کرده و آموزش داده است؛ پس الان او باید جبران کند. افراد در قبال شرکت‌ها ترکیبی از این سه تعهد را دارند.
طبیعتا در مدل اول، هم‌افزایی چندانی ایجاد نمی‌شود، یعنی، افراد اگر به پست‌هایی که می‌خواهند، دست پیدا نکنند یا پیشنهادات مالی بهتری بگیرند، از سازمان خارج می‌شوند. در نتیجه شرکت با افرادی کار می‌کند که چون جای دیگری کار پیدا نکرده‌اند. آنجا هستند و کار می‌کنند تعهد عاطفی مهم‌تر است و هم‌افزایی در آن بیشتر می‌شود؛ چون آن کاروان محيط فرد را جذب می‌کند.
ما همیشه در بحث‌انگیزشی می‌گوییم پرداخت‌ها نباید طوری باشد که افراد به نان شبشان محتاج باشد، ولی از یک جایی به بعد اگر مزایا بالا رفته دیگر ارزش افزوده را زیاد نمی‌کنند چیزی که باعث می‌شود افراد در شرکت‌ها بمانند و از وقت و توانشان در پیشبرد اهداف شرکت بگذارند، این است که کار جذابیت داشته باشند.
به افراد اختیار عمل داده شود و جایگاه فرد در آن سازمان مهم شمرده شود، امکان رشد و یادگیری وجود داشته باشد؛ مثلا اگر یک روز فرد غیبت کرد، مدیران پیگیر باشد که چرا فرد نیامده است نه اینکه مسئول کارگزینی فقط جویای این باشد که آیا فرد برگه مرخصی پر کرده است یا نه؟
باید بپرسند که چه مشکلی برای فرد پیش آمده است که نتوانسته در محل کارش حاضر شود. این یعنی تعهد عاطفی و باعث چسبندگی افراد به سازمان می‌شود و نیز موجب می‌شود افراد دلسوزانه برای کاری تلاش کنند که دوستش دارند. این رویه‌ها انگیزه‌ها را درونی می‌کند
این موارد که فرمودید، چیزهایی است که باید از قبل آماده‌سازی شده باشد. آیا راهکار سریع دیگری هم هست که با فرض صادقانه بودن مدیریت، بتوان با آن، سازمان را از بحران خارج کرد؟
به هر حال، با گفتمان می‌توان مقداری کار را جلو برد. نکته این است که شما در این شرایط چقدر توان اعتمادسازی را داشته باشید؛ یعنی مدیر به این فکر کند که افراد برای ماندن در این سازمان به چه چیزهایی نیاز دارند و او تا چه حد نیاز را برطرف می‌کند.
با اینکه افراد بینند خود مدیر هم این شرایط بحرانی را پذیرفته است و اثرش در زندگی او هم دیده می‌شود و خودش از اول صبح تا پایان شب در شرکت می‌ماند و کار می‌کند و چندان به شأن و مقام خودش فکر نمی‌کند و می‌خواهد کارهای عقب‌افتاده را انجام بدهد.
خود مدیر هم آستین بالا زده است تا کار انجام دهد و این احساس قطعی ایجاد شده که با کمک هم کار را جلو ببرند. طراحی شغل هم مساله مهمی هست. اینکه چه کار کنیم تا شغل را جذاب تر کنیم و افراد صرفا به خاطر آمد کسب کردن و یا تعديل نخوردن و … به محلشان حاضر نشوند، بلکه به صورت درونی از ابن لذت ببرند. در چنین کاری فرد از اینکه خودشان تصمیم‌گیری دارد و می‌تواند مشکلی را حل و احساس لذت می‌کند و بیشتر به خاطر این احساس مفید بودن است که در محل کارش حاضر می‌شوند.
مسئله دیگر، بحث نیروی متخصص و فنی است شاید سازمانی مشکل مالی نداشته حقوق و مزایای کارمندان را هم به موقع می‌کند؛ اما پروژه‌های جذاب و فعال است. اینجا برخی از نیروهای هانی که به یادگیری مستمر نیاز ممکن است آن شرکت را ترک کنند و شرایط چه تدبیری می‌توان اندیشید؟
بله معمولا وقتی شرکت‌ها با مشکل مالی مواجه می‌شوند هزینه آموزش و در حقیقت توسعه‌شان را قطع می‌کنند در حالی که این ایام بهترین زمانی است که افراد در آن شرایط و فشارها و گونه دیگری کار و فکر کنند و این همان آموزش است؛ یعنی الان زمانی است که باید فکر کنیم چطور می‌توان ساختار را عوض کرد؟ می‌توانیم به چه حوزه جدیدی وارد شویم؟ در چه جاهایی می‌توانیم از افراد توانمند موجود در سازمان استفاده کنیم؟ مثل یک شرکت ژاپنی که پروژه نداشت و از کارمندانش پرسید که حالا چه کاری انجام بدهند و ایده ساختن ساحل سرپوشیده برای اولین بار در جهان، از همین شرایط به وجود آمد.
خوب پس شرکت‌ها وقتی پروژه ندارند، افراد باید فکر کنند که از این فرصت پیش آمده بهترین استفاده را ببرند به حوزه جدیدی وارد شوند، فعالیت تازهای را شروع کنند و خودشان را رشد بدهند، در کلاس‌های آموزشی شرکت کنند، مطالعه کنند و این موارد همگی باعث حفظ و رشد نیروهای توانمند و متخصص می‌شود تا از وقتشان استفاده کنند و هدفمند و ارزشمند به ایده‌های جدید بی اندیشند به‌این‌ترتیب افراد احساس می‌کنند در حال ایجاد ارزش هستند و ضمن دریافت حقوق، می‌توانند جست‌وجو کنند و بازار جدید پیدا کنند.
به نظر می‌رسد که این روزها کارکنان بیشتر منتظر خبرهای بد هستند؛ مثلا، اگر همکاری از سازمان استعفا بدهد، نوعی اضطراب و نگرانی دائمی بر همگان حاکم می‌شود. مدیران چطور می‌توانند این فضای ملتهب درونی را مدیریت کنند؟
اگر مدیران آرامش داشته باشند می‌توانند این آرامش را انتقال دهند؛ ولی اگر خودشان پیوسته به این فکر کنند که اوضاع وخیم است، چرخ اقتصادی آنها نمی‌چرخد و بالطبع این حس به دیگران نیز منتقل می‌شود، درست شبیه به والدینی که اگر خودشان مضطرب باشند، فرزندان هم آشفته می‌شوند. درصورتی‌که اگر خود مدیران آرامش واقعی و حقیقی داشته باشند و با برنامه‌ریزی پیش بروند، امیدواری به سایر اعضا انتقال می‌یابد و با برنامه‌ریزی صحیح بحران پشت سر گذاشته خواهد شد.
حمایت‌های کلامی و رفتاری مدیران و نبود بحث تعدیل نیرو و نگرانی اخراج کارکنان موجب می‌شود آنان با امید و انگیزه و با همکاری و هماهنگی جمعی به فکر حل کردن مشکل باشند. وقتی فردی قصد خروج از سازمانی را داشته باشد، اگر سازمان پیگیر شود و در جلسه‌ای با حضور خودش از او بپرسد که چرا قصد استعفا دارد؟ جه مشکلی برایش پیش آمده یا اینکه چطور می‌توان به او کمک کرد؟ این فرد باز هم به سازمان احساس تعلق می‌کند و سایر افراد نیز همچنان او را دوست خود و عضوی از این سازمان می‌دانند که می‌توانند باز هم با یکدیگر تعامل و همکاری داشته باشند.
نکته مهم دیگر این است که وقتی فردی از سازمان می رود، افرادی که در شبکه آن فرد هستند آسیب‌پذیر می‌شوند و احتمال خروجشان زیاد می‌شود. توجه مدیران به این افراد می‌تواند استرس‌ها و مشکلات را کم کند.
این امر می‌تواند جلوی رقابت‌های ناسالم را نیز بگیرد؛ چون در حال حاضر پروژه‌ها کم است و هریک از افراد دوست دارند که پروژه‌های موجود را انجام دهند و این خود ممکن است جو رقابتی منفی ایجاد کند. نظر شما چیست؟
وقتی منابع در سازمان محدود شود سیاسی بازی‌های درون سازمان زیاد می‌شود و افراد در پی منافع خودشان هستند و به دلایلی چون حق مأموریت، حق پروژه، یادگیری بیشتر، ثبت ارتباط با مشتری در رزومه و هزاران دلیل شخصی دیگر تمایل دارند پروژه را خودشان بگیرند.
برای مثال، فردی احساس می‌کند که گرفتن فلان پروژه هرچند به نفع او است؛ اما خود را شخص مناسبی برای انجام دادن آن نمی‌داند و معتقد است که اگر فرد دیگری آن را انجام بدهد، کار بهتر انجام می‌شود و اعتبار بیشتری برای سازمان می‌آورد؛ اما از طرف دیگر می‌داند که تعداد پروژه‌ها کم است و اگر او آن را نگیرد، ممکن است تا مدت‌ها بیکار بماند؛ بنابراین سعی می‌کند خودش پروژه را در دست بگیرد و طبیعتا در چنین شرایطی سیاسی بازی در شرکت‌ها زیاد می‌شود.
در این اوضاع کار مناسب این است که قوانین آشکار باشد و بدانیم که به چه کسانی چه پروژه‌هایی را بسپاریم؟ در انتخاب افراد به میزان وقت آنها و تخصص آنها توجه شود و پروسه دوره‌های آموزشی، ماموریت و پروژه‌ها از قبل مشخص باشد یا حداقل در شرایط بحرانی این‌ها را مشخص کرده باشیم.
معمولا اعتقاد بر این است که قانون و مقررات باید ساده باشد و دائم آماده و تبصره به آنها اضافه نشود؛ چون این موضوع افراد را گیج‌تر می‌کند یا اینکه کارکنان مدیرانشان را گیج می‌کنند تا قانون را به نفع خودشان بچرخانند. باید قوانینی ساده و آشکار داشته باشیم تا هر کس بداند که آیا می‌تواند در فلان پروژه نقش ایفا کند، یا اینکه پتانسیل فلان کار را دارد و ورود او به فلان پروژه چقدر می‌تواند مؤثر و مفید باشد.
این‌گونه، فضای رقابتی ناسالم از بین می‌رود. در کنار این کار باید مطمئن شویم که برای همه، کاری برای انجام دادن هست و همه فرصت یادگیری دارند. در برخی شرکت‌ها در این شرایط به جای اینکه یک فرد خبره را برای پروژه بفرستند یک فرد تازه‌کار را هم کنارش می‌فرستند تا یاد بگیرد.
این همان بحثی است که قبلا گفتم، در این شرایط شرکت‌ها باید فرصت یادگیری ایجاد کنند. کار شاید برای همه تخصص‌ها نباشد ولی از این فرصت می‌توان استفاده کرد تا تخصص جدید به پرسنل داد.
شما فرمودید که مدیران باید مسائل و مشکلات را با کارکنان در میان بگذارند تا جلوی شایعات نادرست گرفته شود. به نظر می‌رسد انتقال این مسائل نوعی اضطراب و تشنج در شرکت ایجاد کند. چطور می‌توان بین این دو موضوع تعادل برقرار کرد؟ مدیران را با چه راهکاری می‌توانند به این هدف برسند؟
منظور از شفاف‌سازی این نیست که همه‌چیز را به همه بگویند. اطلاعات باید به افرادی داده شود که برای تصمیم‌گیری‌ها به آن داده‌ها نیاز دارند و استدلال این تخصيص هم باید گفته شود؛ یعنی اگر مدیران احساس می‌کنند که موضوعی وجود دارد که پرسنل نمی‌توانند کاری برای آن انجام دهند بیانش آنها را مضطرب می‌کند، لزومی به این کار نیست و اگر گفته می‌شود، باید راهکارش هم ارائه شود.
بالاخره مسائلی گفته می‌شود و ممکن است موجب نگرانی شود؛ بنابراین، لزوماً توصیه نمی‌شود همه چیز به همه کس گفته شود، اما باید یک‌راه ارتباطی هم بگذاریم که اگر افراد چیزی شنیدند سؤالی برای آنها ایجاد شد، بدانند که می‌توانند آن را مطرح کنند و احساس کنند مدیران وسعت نظر دارند و می‌توان با آنها در ارتباط بود و درباره شایعاتی که درباره مسائل گوناگون مثل تعدیل نیرو، تعطیلی واحدها و… می‌شنوند، از آنان پرس‌وجو کرد و به آنان اطمینان خاطر بدهند که مدیران ارشد در حال حل کردن مسائل هستند.
مثلا وقتی شرکت مشغول ادغام با شرکت دیگری است، طبیعتا اگر همه از این ادغام مطلع باشند، ممکن است رقبا وارد عمل شوند و با بالا بردن قیمت‌ها یا سخت کردن شرایط و یا پیشنهاد شرایط بهتر برای رقبا جلوی این حرکت را بگیرند. این تصمیمات استراتژیک هستند و باید مخفیانه اتفاق بیفتد؛ اما با وجود همه این‌ها باید راه ارتباطی با مدیران باز باشد و به کارمندان بگویند که این تصمیم‌گیری استراتژیک هر وقت نهایی شد، اطلاعات در اختیار اعضا قرار داده خواهد شد. بیان این موضوع از سوی مدیران پذیرفتنی‌تر است و احساس صمیمیت ایجاد می‌شود.
وقتی در سایر اموری که محرمانه و استراتژیک نیستند، کارمندان در جریان اوضاع قرار بگیرند، پذیرفتن اینکه اموری هم محرمانه است، پذیرفتنی‌تر خواهد شد؛ در مقایسه با وضعیتی که هیچ‌یک از اطلاعات داده نشود و همه سؤالات بی‌پاسخ می‌ماند، در چنین حالتی است که احتمال افزایش شایعات زیاد می‌شود.
به نظر می‌رسد، اصلی‌ترین دغدغه فرهنگی و انسانی حال حاضر مردم کشور، موضوع امید به آینده است. در سطح سازمان‌ها هم قاعدتا باید این موضوع اهمیت ویژه‌ای داشته باشد. در این خصوص نظر شما چیست؟ مدیران چه راهکاری درباره ایجاد امید می‌توانند داشته باشند؟
من در این حوزه تخصصی ندارم؛ اما می‌توانم بگویم که هنگام مطرح کردن بحث امید، ما باید دو موضوع را مدنظر داشته باشیم: یکی میزان اختیار عمل یا نفوذ فرد برای ایجاد تغییر در آن کار یا موضوع خاص و دیگر داشتن راه حل برای آن مشکل است؛ مثلا، در خصوص برجام من می‌گویم که تغییر دادن آن در حیطه اختیار من نیست؛ همچنین من دارای دانش و تخصص لازم برای ارائه راه حل در این زمینه نیستم پس ناامیدی از آن‌هم معنایی ندارد. چون در حیطه اختیار من نبوده است، در یک شرکت هر همین‌طور است؛ مثلا ببینید یک مدیر چه اموری در حیطه اختیارش هست و چه‌کارهایی را می‌تواند انجام بدهد برطرف کردن مشکلات پرسنل تا چه حد دريد قدرت و اختیارات او و چه اندازه در حیطه ملی یا بین‌المللی است؟
بنابراین در مواردی که در اختیار او هست، می‌تواند امید ایجاد بکند و راهکار ارائه دهد و در سایر امور باید بپذیرد که خارج از توان او است. اگر مدیری بخواهد امیدواری را در سازمان گسترش بدهد، زمانی حرفش پذیرفتنی است که کارمندانش احساس کنند او می‌تواند تعبیر ایجاد کدو راهش را نیز می‌داند؛ مثلا، من، به عنوان مدیوم درباره بهبود شرایط اقتصادی کشور می‌تواند نظر بدهم، اما درباره بهبود شرایط اقتصادی شرکت خودم می‌توانم چون در حیطه اختیارات من است ویرایش برنامه و راهکار دارم و می‌توانم بر جریان عملکرد نظارت داشته باشم، اما در سطح کشوری باز شاید قادر نباشم این کار را انجام بدهم.
در شرایط فعلی اقدامات تفریحی و بار رفاهی سازمان‌ها چه نقشی می‌تواند داشته باشد؟
برای ایجاد حس همبستگی، این‌ها هم می‌تواند مؤثر باشد. این فعالیت‌ها تعهدهای عاطفی یا هنجاری ایجاد می‌کند؛ اما لازمه‌اش این است که پرسنل حقوق معوقه نداشته باشند، مثلا، کارکنان ترجیح می‌دهند که مدیر به جای دعوت کردن به رستوران، اول حقوقشان را بدهد.
بنابراین، اگر مدیران می‌خواهند برنامه‌ای برای بحث رفاهی داشته باشند، باید هوشمندانه تصمیم‌گیری کنند؟ مثلا، با وجود حقوق معوقه، باید تفریحی مدنظر قرار داده شود که هزینه‌بر نباشد، مثل پیاده‌روی در پارک این‌گونه موارد می‌تواند احساس خانواده بودن و باهم بودن را ایجاد کند و مفید باشد به شرط اینکه همه ابعاد آن از جمله انجام شدنی بودن طرح، هزينه و … در نظر گرفته شود.
یا مثلا اگر فعالیت تفریحی مدنظر قرار گرفته شود که نیمی از روز تعطیل و در واقع بودن در کنار خانواده را از آنها بگیرد، چندان هم جذاب نیست، چون آنها در طول هفته نزد خانواده نبوده‌اند و در این فرصت تعطیل، تمایل دارند با آنها وقت بگذرانند، پس دور کردن کارکنان از فضای خانواده به بهانه برنامه تفریح کاری، چندان هوشمندانه و عاقلانه نیست.
تا اینجا از نگاه سازمان‌ها به بحران جاری نگاه کردیم. از نگاه فردی و شخصی متخصصان و شاغلان برای بهبود اوضاع و پشت سر گذاشتن بحران چه کاری می‌توانند انجام بدهند؟
پاسخ دادن به این سؤال دشوار است. شاید مهم‌ترین ما این است که به دنبال فرصت‌های رشد باشند و در پی یافتن درهای بازبگردند؛ مثلا در سطح ملی گفته می‌شود که اگر فنی برای فروش نباشد، باید روی صادرات غیرنفتی تمرکز کرد. تا وقتی پول نفت وجود دارد، ما برای صادرات غیرنفتی زیاد وقت صرف نمی‌کنیم و شرکت‌های دانش‌بنیان چندان شکل نمی‌گیرند، برای اینکه نیازی به آنها نیست و خرج اقتصادی کشور با پول نفت می‌چرخد.
در حوزه شخصی هم همین‌طور است. اگر به مشکل کاری برخوردیم، باید به این فکر کنیم که چه توانمندی‌های دیگری داریم و در چه جاهایی می‌توانیم بیشتر وقت صرف کنیم؟ شاید در این شرایط بهتر باشد برای خانواده بیشتر وقت بگذاریم سازمان بیشتری برای ورزش کردن مصرف کنیم و به سلامت شخصی بیشتری بها بدهیم.
همان‌طور که قبلا گفتم به دنبال یادگیری توانمندی‌های جدید باشیم. در چنین شرایطی معمولا شرکت‌ها هزینه آموزش را کم یا حذف می‌کنند در نتیجه شرکت‌هایی که ارایه دهنده این خدمات هستند قیمت‌ها را کاهش می‌دهند تا دوره‌هایشان فروش رود. این فرصتی استثنایی است که پرسنل روی یادگیری سرمایه‌گذاری کنند.
از طرف دیگر شرکت‌ها به دلیل کاهش حجم جاری ممکن است از دادن مرخصی با کار پار موقت استقبال‌کننده در نتیجه زمان لازم برای شرکت در این دوره‌ها هم جور می‌شود.
ولی در شرایط عادی، هم شرکت‌ها اجازه شرکت در دوره‌ها را نمی‌دهند و هم هزینه دوره‌های آموزشی بالاست. در کنار این‌ها خوب است که نگاهی هم به شرایط اجتماعی داشته باشیم و ببینیم چه‌کاری می‌توان انجام داد که شرایط را برای دیگران راحت‌تر و ساده‌تر کند و ببینیم با چه راهکاری می‌توان اطرافیان را برانگیخت تا مقداری امیدوارتر و شادتر کار کنند.
یک مثال ساده این است که هریک از ما در هر وضعیت مالی که هستیم، اگر هنگام خرید میوه یا حساب کردن هزینه پارکینگ و باقی‌مانده پول را مطالبه نکنیم، این کار بسیار کوچک، ممکن است احساس مثبت و خوبی درون دیگران ایجاد کند که تصور کنند اوضاع مالی همه مردم چندان نا به سامان نیست و اوضاع اقتصادی جامعه هم زیاد خراب نیست، مثال دیگر مهاجرت نکردن فردی است که امکان مهاجرت برای او فراهم است اما می‌ماند، چون معتقد است این شرايط بحرانی پایان می‌یابد و اوضاع بهبود می‌یابد.
(در حالی که همه فکر می‌کند در این شرایط هر کس امکان خروج از کشور را داشته باشید، حتما مهاجرت می‌کند) دیدن و شنیدن دلایل ارزشمند این افراد برای مهاجرت نکردن حس و حال خوب و انرژی بخشی در دیگران ایجاد می‌کند روحیه امیدواری در آنها تقویت می‌شود و ماندن این افراد را دلیلی برای بهبود اوضاع می‌دانند و همه احساس می‌کنند می‌توانند با تلاش مضاعف تغییرات مثبتی در اوضاع ایجاد کنند و این تلاش را وظیفه خودشان می‌دانند و همین تحرک و پویایی نیز نشاط مضاعف ایجاد می‌کند ما در کشور، از آغاز تا امروزه ازاین‌گونه چالش‌ها و بحران‌ها بسیار داشته‌ایم و اگر به گذشته نگاه کنیم، می‌بینیم که همه آنها را پشت سر گذاشته‌ایم و از این یکی نیز گذر خواهیم کرد و سایر کشورها هم از این دست مشکلات دارند.
در این شرایط ما نباید امیدمان را از دست بدهیم، بلکه باید با امید و انگیزه بیشتر به دنبال پیدا کردن راهی برای خروج از این بحران باشیم و صبوری کنیم و فکر نکنیم که دنیا پایان یافته و هیچ راهی باقی نمانده است.
نه چنین نیست؛ همگی باید با هم دست به دست هم این مشکل را حل کنیم، نه اینکه هر کس فقط به فکر رهایی خودش باشد. اگر هم مدیران و هم کارمندان چنین دیدگاهی داشته باشند، این هدف سریع‌تر محقق خواهد شد و آرامش بر جامعه حکم فرما خواهد شد.
در خصوص مهاجرت مطالبی بیان کردید. نگاه ما به خارج از ایران دغدغه‌ای جدی است و عده‌ای فکر می‌کنند باید حتما از ایران بروند تا به خوشبختی برسند و اینجا جای ماندن نیست. چطور می‌شود با این تفکر مقابله کرد و موج مهاجرت را کاهش داد؟
احساس می‌کنم اگر می‌خواهیم مهاجرت کنیم باید با اطلاعات کامل به جایی برویم و بدانیم که مدینه فاضله‌ای که برای ما ترسیم می‌کنند، واقعا وجود خارجی ندارد و دیگرانی که آن طرف هستند نیز همه چیز برایشان مهیا نیست.
مثلا چند نفر از ما از اینکه امنیت شغلی در آمریکا و کانادا چقدر پایین هست، اطلاع داریم؟ باید بدانیم که همه کشورها هم خوب دارند و هم بده هم مشکل و سختی دارند و هم راحتی و آسایش و هیچ جایی نیست که به معنای واقعی بهشت باشد و در آنجا چالشی وجود نداشته باشد. دانستن این نکته به ما در تصمیم‌گیری کمک خواهد کرد.
بنده نه معتقدم که همه باید بروند و نه می گویم هیچ کس مهاجرت نکند؛ بالاخره مهاجرت موجی است که در همه دنیا اتفاق می‌افتد، اما تصور اینکه اینجا آخر دنیا است و کشورهای دیگر مدینه فاضله، تصور اشتباهی است. دیگر اینکه وقتی درست نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که مثلا اگر فاصله سطح رفاه مردم ما در بیست سال گذشته با آمریکا مثلا صد واحد بود، امروز مردم ما در سطح مناسب‌تری از بهداشت، درمان، آموزش، وسایل نقلیه، دسترسی به کتاب و مجلات و … قرار دارند؛ بنابراین، این فاصله نسبت به گذشته بسیار کمتر شده است و این رشد، سرعت بالایی دارد.
این حرکت نشان می‌دهد که ما عقب نمانده‌ایم و این اتفاق به همت کسانی رخ‌داده که مانده‌اند و کشور را به پیش رانده‌اند. پس اگر بخواهیم کشور پیشرفت کند، باید بمانیم و آن را بسازیم.
قرار نیست کسی از خارج از کشور بیاید و کشور ما را آباد کند. راه همین است؛ یا باید بمانیم و کشور را بسازیم و باید بپذیریم که در بهبود کشور نمی‌خواهیم نقشی بپذیریم. باید راجع به علت ماندن گفتمان کنیم تا دیگران هم این را بدانند. پس در سطح کلان کشوری هم درست مثل یک سازمان و شرکت، باید نیروهای خوب و کارآمد تشویق و ترغیب شوند که بمانند و اوضاع را اصلاح کنند.