پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
کارکردهای منابع انسانی باید ناظر به ایجاد زمینه‌هایی در جهت تقویت رفتارهای مطلوب در کارکنان باشد
درست سال گذشته بود که درباره چگونگی مدیریت استعدادهای شرکت ارتباط فردا گزارشی در راه پرداخت منتشر کردیم و از فرایندها و چگونگی کنار آمدن این شرکت با استعدادهایشان گفتیم. در آن گزارش یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که به آن اشاره شد این بود که مهمتر از جذب، مساله نگهداری استعدادها مطرح است. در واقع سارا سام‌خانی مدیر منابع انسانی ارتباط فردا عقیده داشت که ممکن است جنگ بر سر استعدادها، سازمان‌ها را با مشکلاتی مواجه کند.
ببینید: چالش‌های منابع انسانی در یک شرکت نوآور بانکداری و پرداخت چگونه مدیریت می‌شود؟
به گفته سام‌خانی مساله‌ای که در این چارچوب می‌تواند سازمان‌ها را از هم متمایز کند، توانایی آن‌ها برای نگهداشت این استعدادها است و سازمان‌ها در صورتی که در این مورد موفق عمل نکنند، نیروهای مستعد خود را از دست خواهند داد. بعد از گذشت یک سال دوباره پای صحبت‌های سام‌خانی نشستیم تا ببینیم که ارتباط فردا طی سال گذشته و امسال چه برنامه‌ها، خدمات و راهکارهایی برای جلب رضایت و نگهداشت افراد ارزش‌آفرینش انجام داده است.
شما یک سری برنامه‌های آموزشی برای افراد در لایه‌های مختلف شرکت در نظر گرفته‌اید، این برنامه‌ها به چه صورت و با چه هدفی شروع شده است؟
ما تقریبا از سه سال گذشته یک برنامه توسعه‌ای مستمر، با هدف ارتقاء سطح مهارت‌های نرم برای همکاران شرکت در نظر گرفتیم. دوره اول این برنامه با عنوان «آکادمی فردا» برای تعدادی از همکاران که در کانون ارزیابی انتخاب شدند، برگزار شد. چارچوب کلی کار در این برنامه، توسعه چهار شایستگی‌های کلیدی شرکت بود که در مدل شایستگی تدوین شده بودند. این برنامه‌ها با همکاری پیمانکار خارجی که تخصص بسیار خوب و رزومه‌ی قابل توجهی در این حوزه دارد، طراحی و اجرا شد.
«آکادمی فردا» شامل چه برنامه‌هایی بود؟ در ادامه مسیر چه اقداماتی در ارتباط فردا انجام شد؟
برنامه‌های توسعه‌ای در نظر گرفته شده، محدود به یک آموزش چند ساعته نیستند. در واقع در این برنامه‌ها و در طی یک دوره زمانی یک تا دو ماهه، پس از برگزاری چندین ساعت کارگاه آموزشی، مجموعه‌ای از وظایف و تکالیف برای شرکت‌کنندگان در دوره در نظر گرفته می‌شود. در نهایت نیز با توجه به محتوای کلی دوره و مسیر طی شده، یک پروژه نهایی در انتهای دوره تعریف شده که از خروجی‌های آن در عمل نیز استفاده می‌شود.
می‌توان گفت این استمرار و تماس و مواجهه مستقیم افراد با مفاهیم مطرح شده، در حساس شدن آن‌ها به این موضوعات و نهادینه شدن شایستگی‌ها نقش قابل توجهی داشته است. در واقع فرایند بهبود و ارتقا سطح مهارت‌های نرم در افراد، فرایندی بطئی است که توجه و تمرکز زیادی می‌طلبد.
در ادامه برنامه «آکادمی فردا» و در سال ۹۶، برنامه «آکادمی فینولید» برای رهبران شرکت طراحی و اجرا شد. در این برنامه که بر اساس مدل معتبر «The Leadership Challenge» تدوین شده، تاکید بر معرفی و تقویت پنج حوزه اصلی تاثیرگذار بر عملکرد یک رهبر بوده است. لازم به ذکر است که این مدل یکی از شناخته شده‌ترین ابزارها در توسعه توانمندی‌های رهبری است که محصول بیش از ۳۰ سال مطالعه و تحقیق، هزاران ساعت مصاحبه و بررسی حدود ۴ میلیون رهبر در سازمان‌های مختلف در سراسر دنیا بوده است.
این پنج حوزه را می‌توانید تعریف کنید؟
اولین مورد «Model the way» است. مسئله اصلی در این حوزه، تعریف دقیق ارزش‌ها، به اشتراک‌گذاری آن‌ها در تیم و تلاش در جهت رسیدن به اجماع یا توافق بر روی این ارزش‌هاست. در این راستا بایستی عمل افراد همسو و همراستا با ارزش‌هایی باشد که به آن معتقدند و مورد توافق گروه واقع شده است. به عنوان مثال یک رهبر نمی‌تواند در مقام نظر «نوآوری» را یک ارزش در نظر بگیرد در حالی که نسبت به ایده‌های جدید بی تفاوت است و در ارزیابی‌های عملکرد، امتیازی ما به ازای این ویژگی به افراد نمی‌دهد. تاکید اصلی در این حوزه این است که رهبر بایستی براساس آن چه حرف می‌زند، رفتار کند و حرف و عمل و بقیه شئونات رفتاری‌اش همگی با هم سازگاری درونی داشته باشند.
دومین مورد در مدل «Inspire a shared vision» است. یعنی این که رهبر بایستی بتواند چشم‌اندازی مشترک برای افراد ترسیم کرده و آن‌ها را در جهت تحقق آن تشویق و ترغیب کند. در بسیاری مواقع تیم به دلیل فقدان چشم‌انداز مشترک، تبدیل به یک تیم واحد که عملکرد افراد در آن همسو و هم جهت باشد، نمی‌شود و هر عضو تیم منویات خاص خودش را دنبال می‌کند. چشم‌انداز مشترک عامل وحدت بخش بین افراد است که تا حد قابل توجهی تحقق اهداف تیم را تضمین می‌کند.
سومین مورد تحت عنوان «Challenge the process» به این معنی است که رهبر در انجام کارها بایستی سعی کند به شیوه‌های مختلف انجام کار فکر کرده و خارج از چارچوب‌های معمول به دنبال راهکارهایی جهت حل بهتر مسائل کاری باشد. تاکید در این حوزه بر آن است که همواره مسائل با یک سبک و سیاق حل نمی‌شوند و تمامی درها با یک کلید باز نمی‌شوند. تجربه کردن و ریسک‌پذیری در به کارگیری شیوه‌های متفاوت و متنوع، و با تاکید بر یادگیری حاصل از آن، می‌تواند یک رهبر را از جهت این خصیصه متمایز کند.
چهارمین و پنجمین مورد «Enable others to act» و «Encourage the heart» بیشتر بر شیوه‌های تعامل رهبر با اعضای تیم و تشویق و ترغیب آن‌ها در جهت تحقق اهداف متمرکز است. در واقع رهبر بایستی بتواند از طریق ایجاد یک رابطه همکاری سازنده بین اعضای تیم، شنود موثر، دادن آزادی عمل و توجه به توسعه افراد، آن‌ها را به سمت اهداف مشترک هدایت کرده و با تحسین، حمایت و قدردانی از افراد بر انگیزه‌های درونی آن‌ها نیز اثرگذار باشد. در واقع یک مدیر باید مجموعه‌ای متنوع از ابزارهای مختلف در اختیار داشته باشد که بسته به روحیات طرف مقابل، در هر جایگاه و موقعیتی و به اقتضای شریط، ابزار متناسب را انتخاب کند که محرک و انگیزه‌بخش عمل افراد باشد.
امسال چه برنامه‌های آموزشی برای همکاران در نظر گرفتید؟
در سال جاری، ما برنامه‌ای تحت عنوان « آکادمی فردا پلاس» در نظر گرفتیم که مخاطب آن کلیه همکاران شرکت هستند. این برنامه به نوعی یک برنامه آموزشی به صورت سلف سرویس است که در آن زمان‌بندی و سرفصل‌های آموزشی مشخص شده و افراد می‌توانند بسته به حوزه‌های علاقه‌مندی یا نقاط قوت و زمینه‌های بهبودشان، در هر یک از برنامه‌ها شرکت کنند.
گویا شما در رابطه با دوره‌های آموزشی و همینطور مسائل رفاهی از یک مدل امتیازی استفاده می‌کنید. درباره این امتیازها توضیح می‌دهید که چیست و چه کاربردی دارد؟
ما در آموزش و توسعه، یک مدل امتیاز آموزشی تعریف کردیم به این صورت که برای هر یک از همکاران، میزانی امتیاز یا اعتبار آموزشی در نظر می‌گیریم. افراد با شرکت در دوره‌های مختلف، به مرور از این اعتبار آموزشی استفاده می‌کنند. برای ترغیب هر چه بیشتر افراد به استفاده از این اعتبار آموزشی، سعی در «بازی‌گونه سازی» این اعتبار کردیم. به این صورت که شرکت در دوره‌های با کیفیت بالاتر یا با ارتباط بیشتر با حوزه‌های کاری، باعث کاهش میزان کم‌تری از این اعتبار آموزشی می‌شود و در نتیجه افراد به صورت خودکار تلاش می‌کنند تا اعتبار خود را به صورت بهینه مصرف کنند.
برای مثال اگر هزینه یک دوره آموزشی یک میلیون تومان باشد و بر اساس امتیازهایی که به فرد تعلق گرفته، بایستی هزار امتیاز از او کسر شود، اگر دوره، با کیفیت بالا و بسیار مرتبط با حوزه کاری باشد، به جای هزار امتیاز، شش‌صد امتیاز کسر می‌شود و باقی‌مانده امتیاز قابل هزینه کردن برای دوره‌های دیگر است.
یا اینکه ما در ارتباط فردا سعی کردیم مدلی از «بازگشت امتیاز» را برای مدل آموزشی لحاظ کنیم، به این شکل که در برخی شرایط، اعتبار کسر شده، به فرد بازگردد. به عنوان مثال در صورتی که فرد در دوره‌ای شرکت کرده و همان دوره را مجددا در شرکت برگزار کند، بخشی از امتیاز آموزشی که برای شرکت در دوره کسر شده بود، به وی بازگردانده می‌شود.
چه مقدار امتیاز برای افراد در نظر گرفتید؟ آیا سقف و کفی هم دارد؟
این امتیازها متناسب با رتبه و جایگاه افراد، مختلف بوده و در چهار سطح متفاوت و برای دوره‌های یک ساله تعیین شده است. البته نکته جالب توجهی که در این خصوص وجود دارد این است که هر کسی باید حداقل ۱۰ درصد از هزینه دوره را شخصا پرداخت کند و در صورت مشارکت به میزان بالاتر، شرکت نیز بیش از مقدار مشخص شده، در هزینه دوره مشارکت می‌کند.
به عنوان مثال در صورت مشارکت ۳۰ درصدی فرد در هزینه دوره، امتیازی کم‌تر از 70 درصد باقی‌مانده دوره از او کسر می‌شود. فرض در این بخش از مدل این است که شرکت حسن نیت افراد و توجهی که آن‌ها برای توسعه و رشد خود داشته‌اند را به این شیوه تحسین کرده باشد.
اختصاص چنین مدل امتیازی، تاثیر قابل توجهی بر میزان استفاده افراد از آموزشها داشته و بر شاخص‌هایی چون سرانه آموزش، میزان مشارکت افراد در دوره‌های با کیفیت بالاتر و اثربخشی آموزشها تاثیر مثبت و معناداری داشته است.
در بخش رفاهی چه کار کردید و چه برنامه‌ای دارید؟
طرح «کاناپه پنج ستاره» عنوانی است که ما برای بخش رفاهی در نظر گرفتیم. در این حوزه یک مدل سلف‌سرویس طراحی شده که در آن افراد می‌توانند اعتبار رفاهی خود را با توجه به علائق و سلایقشان در هر از حوزه‌های تعیین شده مصرف کنند. این امتیازها در قالب واحدی با عنوان «ریحال» تعریف شده که برای همه همکاران یکسان است و می‌تواند در بخش‌های متنوعی از حوزه‌های ورزشی، فرهنگی، تفریحی و سفر یا حتی مهد کودک فرزندان همکاران مصرف شود.
این سیستم در بستر سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی طراحی و پیاده‌سازی شده و افراد می‌توانند با مراجعه به آن از جزئیات شیوه‌های مصرف امتیازها و هزینه‌هایی که کرده‌اند مطلع شوند. این سیستم به واحد منابع انسانی امکان گزارش‌گیری‌هایی را می‌دهد که بر اساس آن‌ها، برنامه‌ریزی‌های رفاهی برای سال‌های آتی به صورت هدف‌مندتری، امکان‌پذیر شود.
در رابطه با حقوق و دستمزد چطور؟ تغییراتی هم در این قسمت اعمال شده است؟
با توجه به شرایط کلان اقتصادی جامعه و در پاسخ به دغدغه‌های ایجاد شده برای همکاران، در این بخش نیز تغییراتی را در شهریور ماه ۹۷ در مدل جبران خدمات برنامه‌ریزی و اجرا کردیم. در این حوزه، شیوه توزیع بخش‌های ثابت و متغیر در بسته جبران خدمات را تغییر دادیم به این صورت که بخش متغیر پرداخت‌ها کاهش و سهم ثابت پرداخت‌ها افزایش یابد. جدا از آن نیز، میزانی افزایش در پرداخت‌ها در نظر گرفته شد که بتواند تا حدودی از نگرانی‌های همکاران در این حوزه را کاهش دهد.
اگر موضوع یا نکته خاصی مدنظرتان است بفرمایید.
کارکردهای منابع انسانی باید ناظر به ایجاد زمینه‌هایی در جهت تقویت رفتارهای مطلوب در کارکنان باشد. حالت ایده‌آل این است که منابع انسانی اولا همکاران را در حوزه‌های مرتبط با فعالیتشان توانمند کند و ثانیا با طراحی سیستم‌ها و مدل‌های متناسب، افراد را در مسیر اتخاذ تصمیمات صحیح، سوق دهد. این شیوه از مداخله با تاثیر بر فرایندهای شناختی کمک می‌کند که نتیجه مطلوب حاصل شده و افراد با احتمال بیش‌تری تصمیمات مشخصی را اتخاذ یا به شکل خاصی رفتار کنند. به این شکل، منابع انسانی در بسیاری موارد نقشی نامرئی دارد که در پشت صحنه عامل ایجاد و تقویت رفتارهایی در افراد است. مداخله مستقیم واحدهای منابع انسانی در بسیاری موارد نه ممکن است و نه مطلوب و در گذر زمان می‌توان با تقویت لایه‌های رهبری در سازمان‌ها، نقش واحد منابع انسانی را به صورتی جدید و متفاوت بازتعریف کرد.
