پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
چالش‌های منابع انسانی در یک شرکت نوآور بانکداری و پرداخت چگونه مدیریت میشود؟
شرکت تجارت الکترونیکی ارتباط فردا از شرکت‌هایی است که به شیوه‌ای نوآورانه در حوزه راهکارهای بانکداری و پرداخت الکترونیکی فعالیت می‌کند و محصولات و راهکارهای خلاقانه‌ای را نیز تاکنون در این صنعت به بازار ارائه کرده است ازجمله فینوتک، همراه‌کارت، و حتی اولین سوپرمارکت خدمات مالی با نام «مراکز ارتباط فردا» که در 65 نقطه در کشور خدمت ارائه می‌کنند.
اما تنها ویترین نمایش خلاقیت و نوآوری ارتباط فردا، محصولاتش نیستند بلکه اگر چنددقیقه‌ای در فضای کاری ارتباط فردا قدم بزنید، جلوه‌های این تفکر را در فضای کاری این شرکت نیز می‌بینید. مسلماً گره خوردن خلاقیت و نوآوری با جنبه‌های مختلف ارتباط فردا اتفاقی نیست و چیزی است که در درجه اول ریشه در نگاه مدیران ارشد این شرکت و در درجه دوم ریشه در کارکنان بااستعداد آن دارد.
مطمئناً وقتی حرف از کارکنانی میشود که غالباً مهمترین دغدغه کاری‌شان پرکردن 8 ساعت کاری و کارانه‌های حقوق آخر ماه نیست، اولین مسئله‌ای که ذهن هر مدیری را به خودش مشغول می‌کند، چگونگی مدیریت این استعدادها است مخصوصا اگر تعداد این استعدادها در یک سازمان بیش از حد معمول باشد. این موضوعی است که ما را پای صحبت‌های سارا سام‌خانی مدیر منابع انسانی ارتباط فردا و کوروش عباسی مدیر برند و ارتباطات ارتباط فردا نشاند تا ببینیم ارتباط فردا چگونه با این استعدادها کنار می‌آید. متن کامل این گزارش در ادامه آمده است.
تعریف استعداد
قربانی: با یک سؤال ظاهراً ساده شروع کنیم؛ تعریف استعداد چیست؟
سام‌خانی: در تعریف استعداد دو رویکرد کلی وجود دارد. در رویکرد اول تمام افراد به واسطه ویژگی‌های منحصر به فردی که دارند استعداد تلقی می‌شوند. در رویکرد دوم که در حوزه مباحث مرتبط با مدیریت استعداد پذیرفته شده‌تر است، استعداد به معنای برخورداری از ویژگی‌های خاصی است که بسته به هر سازمان، مهم و واجد ارزش است. بنابراین مطابق با رویکرد دوم، می‌توان گفت استعداد، توانایی ویژه‌ای است که ممکن است یک فرد به واسطه داشتن آن، کارها را بهتر از بقیه انجام دهد. در واقع وقتی ما از مدیریت استعدادها و پرورش آنها صحبت می‌کنیم منظورمان کل منابع انسانی سازمان نیست. منظور درصد خاصی از نیروها است که می‌توانند سازمان را پیش ببرند، پیشرو باشند و یک فضای کاری مطلوب ایجاد کنند. این مسئله لزوماً با سلسله‌مراتب ارتباط ندارد. می‌توان کارشناس متخصصی را در نظر گرفت که به جهت داشتن برخی ویژگی‌های کمیاب و منحصر به فرد در دسته استعدادها قرار گیرد ولی برخی مدیران در این دسته نباشند. مهم این است که فارغ از ساختارهای رسمی سازمان، افرادی که انتظار دارید یک جریان را هدایت کنند، چه کسانی هستند؛ آنها را بشناسید، روی آنها کار کنید، حفظشان کنید، رشدشان دهید و زمینه‌ای فراهم کنید که نیروها بتوانند به هم کمک کنند و رشد بیشتری را تجربه کنند.
قربانی: در دهه اخیر اتفاقی در یک سری از شرکت‌ها به‌خصوص شرکت‌های بانکداری و پرداخت افتاده است و آن این است که افراد بااستعداد و نخبه‌ای وارد شرکت‌ها شدند، رشد کردند و دستمزدهای قابل‌توجهی هم دریافت کردند که بعضاً برخی از این افراد حقوق سالانه یک میلیارد تومان هم داشته‌اند.
با این حال در نمونه‌های زیادی شاهد بوده‌ایم که فرد با برداشتن کدهای نرم‌افزاری یا اطلاعاتی که به آن دسترسی داشته اقدام به خروج از شرکت کرده و شرکت با آن فرد دچار درگیری‌هایی حتی چندساله شده است. در این میان برخی معتقدند که فرد مقصر است و برخی هم برعدم توانایی شرکت‌ها در مدیریت منابع انسانی خرده می‌گیرند. برای مثال ماجرای خسرو زارع فرید و شرکت انیاک شاهدی بر موضوع معضل عدم مدیریت منابع انسانی است؛ این فرد اطلاعات 3 میلیون کارت بانکی را از شرکتی که در آن کار می‌کرد خارج کرد و آن را به شکلی منتشر کرد.
سؤال من اینجاست که چرا سیستم به‌گونه‌ای است که این گونه مسائل ایجاد میشود؟ چالش عدم مدیریت نخبگان در سیستم منابع انسانی شرکت‌ها که یک چالش بسیار جدی است، چرا مغفول مانده و کمتر به آن پرداخته شده؟
سام‌خانی: در مثالی که مطرح کردید، ریسک افشای اطلاعات سازمان یکی از ریسک‌های مطرح در حوزه منابع انسانی و خصوصاً در صنعت مالی و بانکی است. این ریسک منحصر به افرادی که به عنوان استعداد شناخته می‌شوند نیست. در این زمینه توجه و ایجاد ساز و کارهای امنیت اطلاعات اجتناب ناپذیر است. ولی باید به این نکته توجه کرد که افراد مستعد به واسطه برخورداری از سطح انتظارات متفاوت، احتمالاً در صورت نارضایتی توان و قابلیت بیشتری برای رفتاری مخربی مثل افشای اطلاعات خواهند داشت.
من در یکی از شرکت‌های استارت‌آپی که یک رقیب جدی هم داشت و در حال حاضر هم خیلی شناخته شده است، تجربه فعالیت داشتم. آنها برای جلوگیری از افشاء اطلاعات قراردادهای سفت و سختی با همکاران امضاء می‌کردند و ضمانت‌های سنگینی از کارکنان می‌گرفتند تا احتمال افشای اطلاعات شرکت را پایین بیاورند. این یک نگاه است و همان طور که گفتم مکانیزم‌های بیرونی تا حدی کارایی خودش را دارد ولی در نهایت کنترل کردن افراد به این شیوه هزینه‌بر و زمان‌بر است و ممکن است چندان اثربخش نباشد.
نگاه دیگر این است که مکانسیم‌های کنترل درونی هم در نظر گرفته شوند. اگر سازمان‌ها در این سطح وارد شوند، تعهدی که به سازمان ایجاد میشود می‌تواند آن‌قدر عمیق باشد که حتی در صورت جدایی افراد از سازمان، احتمال افشای اطلاعات زیاد نباشد. این موضوعی است که سازمان‌ها را از هم متمایز می‌کند چون کنترل‌های بیرونی همه جا تا حدودی شبیه هم هستند. البته برای ایجاد تعهد عمیق، پیش‌نیازهای زیادی مورد نیاز است که ممکن است در بسیاری از شرکت‌ها نتوان به آنها دست پیدا کرد.
البته مثالی که شما زدید، بحرانی بود که به واسطه رسانه‌ای شدن، نمود بیشتری در فضای کسب و کار داشت. گاهی چالش‌های دیگری هم در شرکت‌ها وجود دارد که منجر به بحران نمی‌شود اما چالش‌هایی جدی هستند که چندان مورد توجه قرار نمی‌گیرند ولی مدیریت صحیح استعدادها در پیشگیری از آنها تاثیر قابل توجهی دارد.
هر تحصیل‌کرده باتجربه‌ای نخبه است؟
قربانی: در کشور ما این تصور از نخبه وجود دارد که افرادی که خارج از کشور یا در دانشگاه‌های مشهور داخل درس خوانده‌اند یا در مراکز خوبی کار کرده‌اند، نخبه‌اند. آیا این افراد با فردی که دیپلمه است و اتفاقاً یک کسب‌وکاری را هم به‌خوبی اداره می‌کند تفاوتی دارند؟ فاکتورهایی مثل تحصیلات و تجربه که معمولاً ما برای افراد نخبه در نظر می‌گیریم درست هستند؟
سام‌خانی: استعداد محدود به برخورداری از یک مدرک تحصیلی از یک دانشگاه معتبر نیست. یک فرد کارآفرین که ممکن است تحصیلات دانشگاهی هم نداشته باشد، در صورتی که از ویژگی‌های کلیدی خاصی برخوردار باشد، می‌تواند یک استعداد تلقی شود. البته قرار گرفتن در دسته استعدادها، منافاتی با تحصیلات و تجربه ندارد ولی این موارد لازم و ملزوم یکدیگر نیستند. یک فرد در پایین‌ترین سطوح سلسله‌مراتب رسمی هم می‌تواند با عملکرد مثبتی که از خود نشان می‌دهد، نتایج سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.
البته ما خیلی وقت‌ها داشتن ضریب هوشی بالا را با داشتن استعداد هم‌معنا می‌گیریم و معمولاً افرادی که به واسطه ضریب هوشی بالاتر در دانشگاه‌های بهتری درس خوانده‌اند را مستعدتر و موفق‌تر ارزیابی می‌کنیم. در بعضی حوزه‌های تخصصی بین این دو فاکتور همبستگی وجود دارد ولی در حالت کلی این ارتباط برقرار نیست و ممکن است فردی با ضریب هوشی بالا در حوزه‌هایی هیچ استعداد و ویژگی متمایز کننده‌ای نداشته باشد.
ارزش استعدادها در فرآیند کامل یک کسب‌وکار
قربانی: پس معیار تشخیص چیست؟ یک لابی‌من که کار خود را خوب انجام می‌دهد استعداد محسوب میشود و کسی که در سازمان پول بیشتری را وارد می‌کند نیز استعداد محسوب میشود؟ در زنجیره ارزشی سازمان کدام نقشش مهم‌تر است؟
سام‌خانی: معیار تشخیص شایستگی‌ای است که برای سازمان ارزش‌آفرینی کند. این ارزش آفرینی می‌تواند در سطوح ارشد سازمان یا در سطوح پایین‌تر باشد. فرض ما این است که اگر نیروها در یک زنجیره ارزش، خوب و درست جانمایی شده باشند انجام خوب و درست کار توسط هر کدام از آنها می‌تواند در پایان عواید مطلوبی را برای سازمان به همراه داشته باشد. تأثیر نیروها می‌تواند به صورت مستقیم و یا غیرمستقیم باشد. مثلاً اگر اعتبار، شهرت و وجهه سازمان بالاتر رود، این هم می‌تواند به عنوان یک نتیجه مطلوب در نظر گرفته شود.
قربانی: پس چرا دریافتی یک مدیر بااستعداد با دریافتی یک لابی‌من بااستعداد این‌قدر متفاوت است؟
سام‌خانی: هرچند این تفاوت در دریافتی طبیعی است ولی شما دارید دو چیزی را مقایسه می‌کنید که به نظر من قیاسش مع‌الفارغ است؛ من وقتی در مورد استعداد صحبت می‌کنم منظورم افرادی هستند که می‌توانند به‌صورت قابل‌توجه‌تری از بقیه، در سازمان تأثیر بگذارند. در واقع تنها معیار در میزان دریافتی، استعداد نیست. میزان ارزش مالی استعدادهای مختلف هم بسته به این که چه جایگاهی در زنجیره ارزش سازمان داشته باشند، متفاوت است. عوامل متعددی مثل جایگاه شغلی، ویژگی‌های فردی، دانش، میزان سودآوری برای سازمان و بسیاری موارد دیگر در تعیین دریافتی افراد مختلف اثرگذار است و باید هم همین طور باشد.
از هر 5 پرسنل، یکی باید استعداد باشد
قربانی: چند درصد افراد یک سازمان می‌توانند استعداد باشند؟ یعنی می‌توانیم بگوییم که صد درصد افراد یک سازمانی استعداد هستند یا اینکه درصد آن پایین است؟
سام‌خانی: از نظر آماری معمولاً ۱۵ تا ۲۰ درصد افراد یک مجموعه، در دسته افراد مستعد قرار می‌گیرند. افرادی که می‌توانند به واسطه توانمندی و قابلیت ویژه‌ای که دارند، تاثیرات قابل توجهی بر سرنوشت آن مجموعه داشته باشند. غالباً سرمایه‌گذاری و تلاش در راستای ارتقای این افراد می‌تواند منجر به نتایج چشم‌گیری در شرکت‌ها شود.
نخبه‌ها را فقط نخبه‌ها مدیریت می‌کنند؟
قربانی: آیا برای مدیریت نخبگان یک نیروی نخبه نیاز داریم؟
سام‌خانی: برای مدیریت تیم، بایستی مدیر مقبولیت و پذیرش داشته باشد. اگر شما یک گروه از افراد مستعد داشته باشید و بخواهید آنها را به‌صورت کارآمدی مدیریت کنید، لازم است مدیر در ذهن این افراد مورد پذیرش باشد. این مسئله می‌تواند با استعداد، تجربه بیشتر، شخصیت یا موارد دیگر حاصل شود. ضمن آن که حوزه‌ای که ممکن است مدیر در آن استعداد داشته باشد، الزاماً با حوزه‌های توانمندی تیمش یکسان نباشد. به عنوان مثال مدیر در مدیریت تیم و تیم‌سازی استعداد ویژه‌ای دارد و بعضی از اعضای تیم از استعداد فنی و تخصصی ویژه‌ای برخوردار هستند.
قربانی: مدیری که قرار است استعدادها را مدیریت کند، آیا استفاده از راه‌های قانونی را برای کنترل گروه کنار می‌گذارد یا اینکه به‌عنوان مکمل از آنها استفاده می‌کند؟
سام‌خانی: طبیعتاً برای ایجاد و تثبیت هر موقعیتی، وضع یک سری قوانین و تدوین چارچوب‌های مشخص، اجتناب ناپذیر است ولی به تنهایی کافی نیست. مثال واضح آن قوانین رانندگی است که تا زمانی که افراد به این باور نرسند که رعایت این موارد می‌تواند برای آنها مفید باشد، الزامی در رعایت آن نخواهند داشت. تدوین چارچوب‌ها و وضع قوانین، هزینه تخطی از اصول را برای افراد افزایش می‌دهد ولی برای لازم‌الاجرا شدن آنها لازم است مدیران ابزارهای متنوعی را در اختیار داشته باشند و بتوانند در شرایط مختلف و در ارتباط با افراد متفاوت از ابزار متناسب استفاده کنند. تنوع در ابزارها و به‌کارگیری صحیح آنها می‌تواند به عنوان یکی از شاخص‌های بلوغ مدیران در نظر گرفته شود.
نخبه‌ها و استارت‌آپ‌ها
قربانی: آیا ماجرا در استارت‌آپ‌ها فرق می‌کند و آنها بخشی را به‌عنوان منابع انسانی ندارند؟
سام‌خانی: من یک تجربه کوتاه و محدودی در حوزه استارت‌آپ‌ها به‌عنوان مشاور داشتم و اساساً فکر می‌کنم که صورت‌مسئله آنها متفاوت است. با توجه به مدل رشد گرینر دوران زندگی سازمان‌ها به دوره تولد، ثبات، بلوغ و بعد هم افول تقسیم میشود که در هر مرحله چالش‌ها و بحران‌هایی خاص همان مرحله وجود دارد. با توجه به این که استارت‌آپ‌ها سازمان‌هایی هستند که در مراحل اولیه رشد هستند، یکی از چالش‌های اصلی آنها در حوزه منابع انسانی پیدا کردن افرادی است که با آن فضا سازگار و هماهنگ باشند. در واقع استارت‌آپ‌ها به افرادی با ویژگی‌های متفاوت نیاز دارند. افرادی که نوآور، چابک و ریسک پذیر باشند.
در خیلی از استارت‌آپ‌هایی که من از نزدیک دیده‌ام، عمده وظایف مدیریت منابع انسانی بر عهده مدیران ارشد یا بنیان‌گذاران آن مجموعه است که تبعات مثبت و منفی خاص خود را دارد. غالباً به همین دلیل برنامه‌ریزی مدون و دقیقی برای نگهداشت منابع انسانی در این سازمان‌ها وجود ندارد و این مسئله می‌تواند ریسک خروج نیروها را تقویت کند. یکی دیگر از مشکلات دیگر این دسته از سازمان‌ها حوزه جذب آن‌هاست. استارت‌آپ‌های کوچک و متوسط بعضاً از ابزارهای لازم برای جذب و نگهداری نیروهای توانمند برخوردار نیستند و چون هنوز آینده مشخصی ندارند نمی‌توانند آن‌طور که باید و شاید نیروها را ترغیب به ماندن در مجموعه کنند.
اتفاق دیگری هم که اغلب در استارت‌آپ‌ها می‌افتد این است که به جز هسته اولیه آن که اغلب سهامدار آن استارت‌آپ هم هستند، سایر افراد توانمند انگیزه کافی برای ماندن در مجموعه و تحمل ریسک شکست را ندارند و به دلیل این که این افراد در مالکیت مجموعه سهیم نیستند، تمایل کمی به ریسک‌پذیری دارند. به همین جهت غالباً افراد مستعد و کم تجربه در این مجموعه‌ها جذب می‌شوند و پس از کسب دانش و تجربه کافی، این افراد مجموعه را ترک می‌کنند و معمولاً شاهد رفت و آمد زیاد نیروها در استارت‌آپ‌ها هستیم.
تنها چیزی که تغییر نمی‌کند، خود تغییر است!
عباسی: نکته‌ای که وجود دارد این است که همه حرف‌هایی که ما می‌زنیم در یک محیطی معنا پیدا می‌کند و آن محیط در چند سال گذشته تحت تأثیر شرایط بیرونی خودش مثل بحث‌های رگولاتوری و اجتماعی در حال تغییر است و شاید مواردی مثل «عدم آگاهی سازمان و لایه متولی»، «سرعت تغییرات در حال وقوع»، «نیاز و آگاهی بیشتر انسان‌ها» و «ورود نسل و فرهنگ جدید رفتاری» همه این موارد طوری تأثیر گذاشته که خود مفهوم شرکت‌های بانکی و مرتبط با آن در فضای فناوری اطلاعات، جنس کار و جنس اعتمادی که در بدنه مدیریتی و عملیاتی آن اتفاق می‌افتد نشان می‌دهد که همه چیز مدام تغییر می‌کند.
برای مثال وقتی وضعیت دو سال گذشته یک شرکت خاص در حوزه فناوری اطلاعات بانکی و را با امسال آن مقایسه می‌کنم، می‌بینیم که فرآیندی که در سازمانشان به‌واسطه تغییر مفهوم اتفاق می‌افتد، به‌شدت در حال تغییر است و جایی که فناوری اطلاعات یک زمانی به شرکت‌های بانکی ورود کرد جایی بود که بانکی‌ها به این ابزار برای توسعه محصول و سازمان‌دهی داخلی اشراف و آگاهی کامل نداشتند پس باید اعتماد به وجود می‌آمد؛ وقتی هم که اعتماد به وجود آمد، در جاهایی هم یک تأثیرات جانبی عجیب‌وغریب داشت.
ولی مسئله اینجاست که چون مفاهیم در حال تغییر است، در حوزه بانکی اتفاقاً هر شش ماه یک سری از شرکت‌های فناوری اطلاعات بانکی و پرداخت که جامانده‌اند سعی می‌کنند بدوند تا به دیگران برسند و یک سری هم سعی می‌کنند که بازار را رهبری کنند و مدام تغییر می‌کنند.
صحبت الآن ما هم فقط تا شش ماه دیگر تاریخ انقضا دارد و شش ماه دیگر که بخواهیم راجع به این موضوع صحبت کنیم باید ببینیم که در آن مفهوم چه اتفاقی افتاده است. زیرا مهره‌های برهم‌زننده‌ای می‌آیند مثل همین فین‌تکی‌ها، تیم‌ها و رسانه‌ها که همه این موارد تأثیرگذار هستند و در واقع سیستم به‌گونه‌ای تغییر می‌کند که فضا هم از آن تأثیر می‌پذیرد و تغییر می‌کند. ذی‌نفع‌ها و بازیگران تغییر می‌کنند. آگاهی سازمان متفاوت میشود. در شرکت‌ها حتی اگر فرهنگش را نداشته باشند یک موقعیت‌هایی را اخذ می‌کنند و افرادی سعی می‌کنند که در آن موقعیت‌ها ورود کنند. همه این واقعیت‌ها تأثیر می‌گذارد روی نوع فردی که در آن سازمان است و من در هر درجه توسعه شاید باید فرد را از استعدادش شناسایی کنم. بنابراین مفهوم خیلی مهم است و برای تغییر مفهوم، این فرآیند باید روزبه‌روز بررسی شود. ما در سال گذشته یک ساختار رفتاری را برای پرورش استعداد داشتیم ولی در شش ماه دوم یک فضایی دیگر شد و شش ماه پس از آن نیز تغییر کرد و همه این‌ها به دلیل سرعت تغییراست.
نکته دیگر در مورد برهم‌زنندگان یا همان Wild Cardها این است که در سیستم مطالعه آینده یک سری نشانگر و واقعیت‌هایی وجود دارند که روی آن سناریویی که در آینده قرار است محقق شود تأثیر می‌گذارند و قواعد بازی را تغییر می‌دهند.
در خصوص استارت‌آپ‌ها هم باید بگویم که بحث تفاوت نیست و بلکه بحث بازتعریف است. جنس تیم، اعضای تیم و نقش تیم در استارت‌آپ‌ها جدی‌تر از سازمان‌هایی با مقیاس بزرگ‌تر است. درست است که باید کار تیمی در آنها اتفاق بیفتد ولی ازلحاظ سلسله‌مراتب و روابط سازمانی ممکن است واقعاً جنس کار تیمی را نداشته باشند و آنجا دیدگاه فرق می‌کند. حتی چسبندگی و احساس تعلقشان ممکن است در استارت‌آپ‌ها بیشتر شود؛ ولی در کل چون افراد بااستعداد همیشه گزینه‌های دیگری هم برای همکاری دارند، در نتیجه معمولاً آدم‌های وفاداری نیستند ولی در استارت‌آپ‌ها به دلیل روابطی که در کار تیمی انجام میشود، فضا متفاوت‌تر است؛ نمی‌خواهم بگویم که در سازمان کار تیمی اتفاق نمی‌افتد ولی فضا متفاوت است.
مهم‌تر از جذب، نگهداری استعدادهاست
قربانی: مهمترین چالش جذب در فضای بانکی چیست و آیا راه‌حلی برای آن وجود دارد؟
سام‌خانی: در صنایع مالی و بانکی، جذب افراد در برخی سطوح چندان کار دشواری نیست ولی همان طور که قبلاً هم اشاره کردم، در برخی مشاغل خاص و ارزش‌آفرین، اساساً پیدا کردن افرادی که واجد ویژگی‌های خاصی باشند کار سختی است. از طرف دیگر به دلیل این که برای جذب این افراد درخواست‌های زیادی در بازار کار وجود دارد، ممکن است جنگ بر سر استعدادها سازمان‌ها را با مشکلاتی مواجه کند. مسئله‌ای که در این جا می‌تواند سازمان‌ها را از هم متمایز کند، توانایی آنها برای نگهداشت این افراد است که سازمان‌ها در صورتی که در این مورد موفق عمل نکنند، نیروهای مستعد خود را از دست خواهند داد.
اصلی‌ترین نکاتی که بایستی به آن توجه کرد، اجزای مختلف بسته جبران خدماتی است که شرکت به کارکنان پیشنهاد می‌کند. جبران خدمات در حالت کلی جنبه مالی و غیرمالی دارد. جنبه مالی شامل حقوق، پاداش‌ها، مزایا و امکانات و تسهیلات رفاهی میشود و جنبه غیر مالی فرصت‌های رشد و یادگیری و امکان کسب تجربه و مواجهه با چالش‌های جدید را شامل میشود. عمدتاً توجه افراد مستعد معطوف به دسته دوم و جنبه‌های غیر مالی است. هر چند این به این معنا نیست که آنها توجه به مسائل مالی را نادیده می‌گیرند.
از طرف دیگر، در ارتباط فردا تلاش ما شناسایی و شفاف کردن حوزه‌های با اهمیت بوده است. خیلی از اوقات به دلیل این که این حوزه‌ها دقیق شناسایی نمی‌شود، مسائل با هم خلط میشود. یعنی، درک و برداشت شما از استعداد متفاوت است با درک فردی که تازه وارد سیستم شده است. حتی ممکن است در حوزه‌ای که مد نظر سازمان است نیروی جدید، فرد توانمندی باشد ولی چون درک یکسان و شفافی از موضوع وجود ندارد، این ارتباط به درستی شکل نگرفته و از ظرفیت‌ها به درستی استفاده نمی‌شود.
به نظر من این موضوع، گام اصلی و پیش‌نیاز خیلی از کارهایی است که در حوزه توسعه و جبران خدمات انجام می‌دهیم. خیلی جاها مایلند فردی را جذب کنند که مسئولیت‌پذیر، منظم، نوآور و خلاق باشد، کار تیمی داشته باشد، دقیق باشد، سرعت عمل بالایی داشته باشد، به خوبی با همه ارتباط برقرار کند، انعطاف‌پذیر باشد، دانش و مهارت بالایی داشته باشد و در واقع هر چه خوبان همه دارند، را یکجا داشته باشد. مسلماً این ایده‌آل است ولی مهم این است که اگر بخواهید یک ویژگی را فدای بقیه ویژگی‌ها کنید، کدام را انتخاب می‌کنید. در واقع مسئله این است که اگر بخواهید از بین تمام این ویژگی‌ها و توانایی‌ها، برای شغلی تعدادی را انتخاب کنید، کدام را انتخاب می‌کنید؟ این مسئله خیلی مهم است که ما سعی کردیم آن را تا حدی شناسایی کنیم.
قربانی: یک جمله هست که می‌گوید: «وقتی همه چیز مهم است، دیگر هیچ چیز مهم نیست».
سام‌خانی: دقیقاً. به همین خاطر ما سعی کردیم آنچه مهم است را مشخص کنیم.
تأکید بر درک مشترک و صحیح
قربانی: چه در بحث‌های فنی و چه در بحث‌های شخصیتی برای توسعه افراد چه کرده‌اید؟
سام‌خانی: اگر کسی وارد مجموعه ارتباط فردا میشود، ایده آل ما این است که بعد از مدت کوتاهی هم خود آن فرد، هم مدیرش و هم مجموعه، درک مشترک و صحیحی از مسیر پیش روی آن فرد داشته باشند. روی مشترک و صحیح بودن تأکید می‌کنیم زیرا زمانی که انتظار من از مجموعه با انتظار مجموعه از من یکسان باشد و طبق توافقی که داریم پیش برویم، مشکلی پیش نمی‌آید. بسیاری از مسائلی که منجر به خاتمه همکاری یک فرد و یک مجموعه میشود ناشی از انتظارات متفاوت برداشت شده است. برای مثال، من انتظارم از مجموعه این است که در مسیر رشد، جایگاه خاصی را برای من در نظر بگیرد، در صورتی که باور سازمان این نیست که من قابلیت و توانایی قرارگیری در آن جایگاه را دارم.
به نظرم در صورت وجود شفافیت، این مسائل با تعریف یک سری از شاخص‌های قابل‌اندازه‌گیری و عینی حل میشود. به این معنی که در این فرآیند، توانمندی‌های من، مسیری که تا به امروز گذرانده‌ام و نیازی که سازمان دارد دیده میشود. این که بتوانیم این مسئله را درست تفهیم کنیم پیش‌نیازهای زیادی دارد و خیلی کارهای عمیق‌تر و بنیادی‌تری را برای رسیدن به این سطح بایستی انجام دهیم. بایستی درک درستی از مسیر کلی سازمان، نگاه مدیران ارشد مجموعه و در نهایت علایق و هدف‌های شخصی که فرد برای خودش در نظر گرفته است، داشته باشیم.
در دسته‌بندی کلاسیک رایج، فردی دوست دارد در سلسله‌مراتب مدیریتی رشد کند و شخص دیگری می‌خواهد کارشناس یا مشاور حرفه‌ای باشد و به نظر می‌رسد که این دو با هم متفاوت هستند. فرد ممکن است ظرفیت‌هایی برای هر کدام از این‌ها داشته باشد ولی نهایتش به یکی از این دو متمایل‌تر است و ما در حال کار کردن روی چنین برنامه‌ای هستیم و امیدواریم که تا پایان امسال بتوانیم آن را اجرایی کنیم و این فرایند نسبت به فرآیندی مانند جبران خدمات در سطح بالاتری قرار دارد.
نکته مهمی که لازم می‌دانم به آن اشاره کنم و برخی سازمان‌ها توجه چندانی به آن ندارند این است که در منابع انسانی خیلی بهتر است که تقدم و تأخر منطقی این فرآیندها را هم در نظر داشته باشیم. بعضی مواقع سازمان‌ها صرفاً به دلیل اینکه احساس می‌کنند کاری جذاب‌تر و شاید شیک‌تر است، سرمایه‌گذاری زیادی روی آن می‌کنند در حالی که پیش‌نیازهای آن عملاً در سازمان وجود ندارد و این مسئله در نهایت حتی اگر مجموعه را با مشکل مواجه نکند، چندان اثر بخش هم نیست.
به عنوان مثال در این که مسئله جانشین‌پروری خیلی اهمیت دارد، هیچ تردیدی وجود ندارد. ولی تا زمانی که درک درستی از مشاغل نداشته باشید و ارزیابی مشاغل را به درستی انجام نداده باشید جانشین‌پروری کارایی خاصی ندارد. در واقع فرد می‌خواهد جانشین کسی بشود که اتفاق نظری شفاف در خصوص کار خودش و کار آن فرد وجود ندارد. در واقع توجه به سطح بلوغ سازمان از منظر فعالیت‌های منابع انسانی و روابط پیش‌نیازی بین فعالیت‌ها و اقدامات مختلف بسیار مهم است.
آیا همه چیز جبران خدمات است؟
قربانی: در مورد موارد جاافتاده‌تر و در دسترس‌تر مثل جبران خدمات چه کارهایی انجام دادید و چه قدم‌هایی برداشتید؟
سام‌خانی: جبران خدمات از بعد مالی و در واقع حقوق و دستمزد یکی از بنیادی‌ترین مواردی است که بر اساس آن، قضاوت اولیه افراد در مورد یک سازمان شکل می‌گیرد. در نگاه اول من به‌عنوان فردی که هیچ چیز درباره یک مجموعه نمی‌دانم تنها چیزی که می‌توانم بر اساس آن، یک مجموعه را قضاوت کنم این است که چقدر می‌توانم از آنجا درآمد داشته باشم.
در همه نظام‌های جبران خدمات دو نکته بسیار حائز اهمیت است؛ اول این که شما بتوانید یک عدالت و انصاف درونی را برقرار کنید و دیگر این که عدالت و رویه همسازی با فضای بیرونی داشته باشید. یعنی این که در درون مجموعه من افراد بسته به ارزشی که برای شرکت ایجاد می‌کنند در جایگاه مناسبی قرار بگیرند و دوم این که یک فرد در سازمان من در مقایسه با فردی که در سازمان دیگری کار مشابه انجام می‌دهد به‌صورت متعادلی پرداختی داشته باشد و عملکردی که دارد جبران شود.
ما برای رسیدن به این دو موضوع اقداماتی انجام دادیم؛ برای مورد اول طبقه‌بندی مشاغل را در شرکت انجام دادیم. در واقع اصلی‌ترین فاکتور در جبران خدمات این است که شغل و جایگاه فرد چقدر برای سازمان اهمیت دارد و در این خصوص هم مدل‌های مختلفی برای طبقه‌بندی وجود دارد. مدلی که ما برای ارزیابی و طبقه‌بندی مشاغل از آن استفاده کردیم، یکی از مدل‌های معتبر و مورد پذیرش در این حوزه در شرکت‌های مطرح دنیاست. بر این اساس امکان مقایسه مشاغل مختلف وجود خواهد داشت.
در کل در بسته جبران خدمات ما از منظر مالی دو بخش پرداخت پایه و پرداخت مبتنی بر عملکرد وجود دارد. در پرداخت پایه امتیاز شاغل بر اساس فاکتورهایی مانند تجربه، تحصیلات و دوره‌های آموزشی در کنار امتیاز شغل به دست آمده از مدل طبقه‌بندی مشاغل قرار می‌گیرد و در بخش عملکردی بر اساس ارزیابی عملکرد دوره‌ای که هر سه ماه یکبار انجام میشود، مبلغی را به عنوان پاداش در نظر می‌گیریم. از برآیند این سه جزء می‌توانیم تا حد خوبی مطمئن باشیم که عدالت درونی برقرار شده است.
در راستای تحقق عدالت بیرونی هم ما بر اساس نتایج پیمایش‌های انجام شده در این حوزه و گزارش‌هایی که در این خصوص وجود دارد، یک دید کلی نسبت به سطح دستمزدها در بازار و شرکت‌های مشابه پیدا کردیم که بر اساس آن سطح پرداخت در شرکت را با ملاحظه اقتضائات خاص خودمان تنظیم کردیم و بر این اساس می‌توانیم ادعا کنیم که پرداخت‌های منصفانه‌ای در قیاس با بازار داریم.
فضای انگیزشی
قربانی: در مورد فضای کاری چه اقداماتی انجام داده‌اید؟
عباسی: صادقانه آن چیزی که برای شرکت درحال‌توسعه ما اتفاق افتاد این بود که بعد از اینکه فضایی را برپا کردیم و در آن مستقر شدیم، مدام توسعه انجام شد و مرتباً واحدها جدید ایجاد می‌شد. از طرف دیگر، تصمیم بعدی این بود که ساختمان جدید در پارک فناوری پردیس برای توسعه سازمان راهاندازی شود که اقدام خیلی مهمی بود ولی در عین حال چالش بزرگ ما در سال گذشته بود. ما در سال جدید بیشتر روی تقویت فضای انگیزشی تمرکز کردیم و الآن یک برنامه بازطراحی فضای داخلی برای ساختمان دوم‌مان داریم.
در مورد فضای کاری به یک فرمتی رسیدیم که آن فرمت کارهای عجیب‌وغریبی نداشت؛ فقط باید به بهترین صورت ارائه می‌دادیم مانند بقیه استراتژی‌های شرکت و تنها چالش ما این بود که سازمان مدام بزرگ و بزرگ‌تر می‌شد و در همان فضا ما باید جانمایی می‌کردیم. در حال حاضر روند در شرکت‌های مطرح دنیا این است که فضای کاری را مثل خانه کنیم. کمپانی‌های بزرگ بین‌المللی که تأمین‌کننده تجهیزات فضای کاری هستند به فضای کاری طوری نگاه می‌کنند که آن را به خانه شبیه کنند تا کارکنان احساس راحتی بیشتری بکنند. الگوها ساده شدند و نوع ارتباط بین افراد خودمانی‌تر شده و فضاهایی که کمپانی‌های بزرگ هم به دنبال آن هستند درنهایت این است که فضا را بهتر، ارتباطات را صمیمی‌تر و حس را بهتر کنند.
ایجاد جذابیت‌های مختلف شغلی
قربانی: با توجه به اینکه ارتباط فردا در پارک فناوری پردیس مستقر است، مسئله دوری مسیر را چطور حل کردید؟
عباسی: دوری مسیر چیزی نیست که بشود به راحتی آن را رفع کرد و ما صرفا سعی کردیم شرایط را تسهیل کنیم. برای مثال، علاوه بر اینکه سرویس‌هایی برای رفت‌وآمد به نقاط مختلف تهران و اطراف آن قرار دادیم، همچنین اعلام کردیم اگر از پرسنل کسی بخواهد در نزدیکی این منطقه سکونت کند از طرف شرکت کمک مالی میشود. ولی درنهایت دوری محل کار شرکت از مرکز شهر تهران یک چالش است و ما سعی کردیم علاوه بر تسهیل شرایط رفت و آمد، جذابیتهایی ایجاد کنیم که دوری محل کار را کم اهمیت کند.
قربانی: فعالیت‌هایی هم تحت عنوان آکادمی فردا و بحث آموزش داشته‌اید. دراین‌باره هم کمی توضیح می‌دهید؟
سام‌خانی: در مورد آموزش و مشخصاً درباره آکادمی فردا هدف ما ارتقاء برخی مهارت‌ها در همکاران بوده است. فاز اول این اقدام همان‌طور که اشاره کردم شناخت دقیق مهارت‌های مورد نیاز بود و به همین دلیل جلسات متعددی در سطوح مختلف شرکت داشتیم؛ فهرست‌های اولیه تهیه شد و پس از اولویت‌بندی از تمامی همکاران هم خواستیم تا این موارد را اولویت‌بندی کنند و در نهایت چهار شایستگی اصلی و کلیدی تعیین شد که برای رشد و پیشرفت شرکت بایستی روی آنها تمرکز می‌کردیم. در طی یک برنامه نسبتاً طولانی‌مدت سعی می‌کنیم که روی این چهار مورد کار کنیم و این برنامه توسعه‌ای تحت عنوان «آکادمی فردا»معرفی شد. البته باید به این نکته توجه کرد که بر خلاف مهارت‌های فنی و تخصصی، تقویت و توسعه مهارت‌های نرم مانند کار تیمی یا نوآوری کاری سخت‌تر و زمان‌برتر و در عین حال تاثیرگذارتر است و تاکید و تمرکز ما در آکادمی فردا تقویت این دسته از مهارت‌هاست.
عباسی: من احساس می‌کنم که بحث توسعه استعدادها در یک سازمان، مسئله فقط تیم منابع انسانی نیست و بحثی است که کل سازمان باید درگیرش شود. من و خانم سام‌خانی در کنار هم از دو دپارتمان مختلفِ ارتباط فردا به نمایندگی از مدیران شرکت، هر کداممان بخشی از این مسئولیت را مدیریت می‌کنیم. سازمان‌ها هم بدانند که در ابتدا باید روی مدیرانشان سرمایه‌گذاری کنند و این بسیار مهم است که فضا را در سازمان گسترده و پخش بدانند. در پایان این را هم بگویم که شرکت‌ها و سازمان‌هایی که علاقه دارند تجربیاتمان را با آنها به اشتراک بگذاریم، ما کاملاً استقبال می‌کنیم و دوست داریم که این فضا بزرگ‌تر شود.