وقتی صحبت از تداوم کسب‌وکار می‌شود، ذهن اغلب به سراغ نسخه پشتیبان، بازیابی پس از حادثه (Disaster Recovery)، تجهیزات جایگزین یا برنامه تداوم کسب‌وکار (BCP) می‌رود. همه این موارد اهمیت دارند، اما هیچ‌کدام به‌تنهایی تضمین نمی‌کنند که یک سازمان هنگام بروز اختلال بتواند فعالیت خود را ادامه دهد.
قطع دسترسی به اینترنت، خروج یکی از نیروهای کلیدی، توقف فعالیت یک تأمین‌کننده، ناتوانی در به‌روزرسانی زیرساختی حیاتی یا مشخص‌نبودن مسئول تصمیم‌گیری در شرایط بحران، هرکدام می‌توانند فعالیت یک کسب‌وکار را مختل کنند؛ حتی اگر سایر بخش‌های سازمان بدون مشکل به کار خود ادامه دهند.
از این منظر، تداوم کسب‌وکار را نمی‌توان به یک برنامه یا مجموعه‌ای از تجهیزات محدود کرد. تداوم به شبکه‌ای از وابستگی‌ها متکی است که عملکرد هرکدام می‌تواند بر ادامه فعالیت سایر بخش‌ها تأثیر بگذارد.
بخوانید: وقتی آینده قابل پیش‌بینی نیست، کسبوکارها چگونه به فعالیت خود ادامه می‌دهند؟
بنابراین، پرسش اصلی تنها این نیست که سازمان چه برنامه‌ای برای مواجهه با بحران دارد، بلکه باید پرسید: چه اجزایی باید در کنار یکدیگر کار کنند تا کسب‌وکار بتواند در شرایط اختلال به فعالیت خود ادامه دهد؟
انسان و دانش عملیاتی؛ نخستین لایه تداوم
فناوری و تجهیزات، بخش مهمی از ظرفیت عملیاتی سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند، اما عملکرد آن‌ها به افرادی وابسته است که دانش استفاده و نگهداری از این منابع را در اختیار دارند. در شرایط غیرعادی، توان کارکنان برای حل مسئله، مدیریت اختلال و تصمیم‌گیری می‌تواند به‌اندازه خود زیرساخت اهمیت داشته باشد.
حسین اسلامی، مدیرعامل رمیس، سرمایه انسانی متخصص و متعهد را یکی از اصلی‌ترین عوامل تداوم فعالیت کسبوکارها می‌داند. از نگاه او، تجهیزات و نرم‌افزارها ابزارهای مهمی هستند، اما در شرایط تنش و تهدیدهای بیرونی، نقش مدیران و کارکنان متخصص در حفظ فعالیت سازمان تعیین‌کننده‌تر می‌شود.
این دیدگاه تفاوتی اساسی میان در اختیار داشتن منابع و برخورداری از توان استفاده از آن‌ها نشان می‌دهد. سازمانی ممکن است تجهیزات مناسبی داشته باشد، اما اگر دانش راهبری آن‌ها تنها در اختیار چند نفر باشد یا نیروهای کلیدی هنگام بروز بحران در دسترس نباشند، همان زیرساخت می‌تواند به نقطه آسیب‌پذیری تبدیل شود.
بخوانید: چرا تداوم همیشه به معنای بازیابی وضعیت قبلی نیست؟
امیر توکلی، مدیرعامل فنار، نیز مسئله نیروی انسانی متخصص را در کنار جریان نقدینگی قرار می‌دهد. حفظ نیروهای متخصص در شرکت‌های فناوری، به‌ویژه در شرایط تورمی، هزینه‌های قابل‌توجهی دارد. ناتوانی در تأمین این هزینه‌ها می‌تواند به خروج کارکنان، مهاجرت یا گرایش آن‌ها به شیوه‌های دیگر اشتغال منجر شود.
از این منظر، نقش سرمایه انسانی در تداوم کسب‌وکار به تعداد کارکنان محدود نمی‌شود. آنچه اهمیت دارد، حفظ دانش تخصصی، انتقال تجربه و جلوگیری از وابستگی فعالیت‌های حیاتی به افراد محدود است.
اگر خروج یا دردسترس‌نبودن یک نفر بتواند فعالیت بخشی از سازمان را متوقف کند، مسئله دیگر صرفاً کمبود نیروی انسانی نیست؛ سازمان با وابستگی مهمی روبه‌روست که باید در برنامه‌ریزی تداوم شناسایی شود.
بااین‌حال، حتی برخورداری از نیروی انسانی متخصص نیز برای ادامه فعالیت کافی نیست. کارکنان برای انجام وظایف خود به زیرساخت‌هایی نیاز دارند که برخی از آن‌ها خارج از اختیار مستقیم سازمان قرار دارند.
زیرساخت‌های حیاتی؛ از دسترس‌پذیری تا امکان نوسازی
در بسیاری از کسب‌وکارهای دیجیتال، برخی زیرساخت‌ها پیش از آنکه مزیتی رقابتی باشند، پیش‌شرط ارائه خدمت به شمار می‌روند. اختلال در این زیرساخت‌ها می‌تواند فعالیت سازمان را متوقف کند، حتی اگر تجهیزات داخلی و نیروی انسانی آن آماده کار باشند.
کیوان جامه‌بزرگ، معاون توسعه راهبردی و امور شرکت‌های فناپ، اینترنت را شریان تداوم کسب‌وکارهای زیست‌بوم دیجیتال می‌داند. از نگاه او، دسترسی پایدار به اینترنت برای بخش بزرگی از این کسبوکارها ضرورتی اساسی است و اختلال در آن می‌تواند امکان ارائه خدمات را از میان ببرد.
این وابستگی تنها به اینترنت محدود نیست. برق، انرژی، ارتباطات، مراکز داده و شبکه‌های پرداخت نیز از جمله زیرساخت‌هایی هستند که فعالیت بسیاری از کسبوکارها به عملکرد آن‌ها وابسته است. ممکن است سامانه‌های داخلی یک شرکت بدون مشکل کار کنند، اما اختلال در یکی از این زیرساخت‌های عمومی، ارائه خدمت به مشتریان را متوقف کند.
شناخت این وابستگی‌ها یکی از بخش‌های مهم برنامه‌ریزی تداوم است. سازمان باید بداند کدام خدمات و زیرساخت‌های بیرونی برای فعالیت آن ضروری‌اند و ازدست‌رفتن هرکدام چه پیامدهایی خواهد داشت.
بااین‌حال، مسئله زیرساخت تنها به دسترس‌پذیری آن در زمان حاضر محدود نمی‌شود. حفظ تداوم در بلندمدت به توان نگهداری، به‌روزرسانی و جایگزینی تجهیزات و سامانه‌ها نیز وابسته است.
امیر توکلی به این بُعد از مسئله نیز اشاره می‌کند. به اعتقاد او، سازمان‌های فعال در حوزه‌های زیرساختی باید بتوانند سامانه‌های خود را از نظر نرم‌افزاری و سخت‌افزاری به‌روز نگه دارند. تحریم‌ها، نوسان نرخ ارز و افزایش هزینه تأمین تجهیزات می‌توانند این فرایند را دشوار و پرهزینه کنند. او برای نمونه به نوسازی زیرساخت‌های مرتبط با ماژول‌های امنیتی سخت‌افزاری (HSM) اشاره می‌کند که هزینه تأمین آن‌ها در ایران، تحت تأثیر محدودیت‌های موجود، ممکن است به میزان قابل‌توجهی افزایش یابد.
این مسئله بُعد بلندمدت‌تری از تداوم کسب‌وکار را آشکار می‌کند. ممکن است یک سامانه امروز بدون مشکل کار کند، اما اگر سازمان نتواند نرم‌افزارهای آن را اصلاح و به‌روزرسانی کند یا تجهیزات فرسوده را جایگزین سازد، آسیب‌پذیری آن به‌تدریج افزایش می‌یابد.
بنابراین، ارزیابی تداوم زیرساخت نباید تنها به وضعیت فعلی آن محدود شود. در کنار این پرسش که «آیا سامانه‌های ما امروز فعال‌اند؟»، باید پرسید: «آیا در سال‌های آینده نیز توان نگهداری، نوسازی و استفاده ایمن و قابل‌اعتماد از آن‌ها را خواهیم داشت؟»
پاسخ به این پرسش، علاوه بر توان فنی و مالی سازمان، به دسترسی آن به تجهیزات، خدمات و تأمین‌کنندگان نیز وابسته است.
زنجیره تأمین؛ وابستگی‌هایی فراتر از مرز سازمان
فعالیت بسیاری از کسبوکارها به مجموعه‌ای از تأمین‌کنندگان، شرکای تجاری و خدمات بیرونی وابسته است. اختلال در هر بخش از این شبکه ممکن است به سایر بخش‌ها منتقل شود و در نهایت، ارائه خدمت به مشتری را تحت تأثیر قرار دهد.
وحید اسماعیلی، مدیرعامل شرکت ارزش‌آفرین اطلس، زنجیره تأمین را یکی از عوامل اصلی تداوم کسب‌وکار می‌داند. از نگاه او، اختلال در تأمین برق و انرژی، خروج یک تأمین‌کننده، محدودیت‌های ناشی از تحریم یا نرسیدن قطعات و تجهیزات می‌تواند از بخش‌های ابتدایی زنجیره آغاز شود و در نهایت فعالیت کسب‌وکار را متوقف کند.
این دیدگاه نشان می‌دهد که بررسی تداوم نباید به منابع و فرایندهای داخلی شرکت محدود بماند. اگر سازمان برای تأمین یک قطعه حیاتی، دریافت خدمتی تخصصی یا استفاده از یک مسیر ارتباطی تنها به یک گزینه وابسته باشد، اختلال در همان نقطه می‌تواند عملکرد بخش‌های دیگر را نیز مختل کند.
چنین وابستگی‌هایی همیشه آشکار نیستند. ممکن است یک شرکت با چند تأمین‌کننده متفاوت همکاری کند، اما همه آن‌ها برای دریافت یک خدمت یا تجهیز خاص به تأمین‌کننده مشترکی وابسته باشند. در این صورت، تنوع ظاهری تأمین‌کنندگان لزوماً به معنای کاهش وابستگی نیست.
ازاین‌رو، شناخت زنجیره تأمین باید فراتر از فهرست تأمین‌کنندگان مستقیم سازمان باشد و وابستگی‌های مهم در لایه‌های بعدی را نیز دربرگیرد. زیرساخت‌های عمومی، شرکای تجاری، مسیرهای ارتباطی و تأمین‌کنندگانِ تأمین‌کنندگان، همگی می‌توانند در ادامه فعالیت سازمان نقش داشته باشند.
در چنین شرایطی، شناسایی وابستگی‌ها و نقاط آسیب‌پذیر، امکان بررسی گزینه‌های جایگزین و آماده‌سازی پاسخ‌های مناسب را فراهم می‌کند. بااین‌حال، حتی شناخت دقیق این شبکه نیز به‌تنهایی کافی نیست. هنگام بروز اختلال، سازمان باید بتواند بر اساس اطلاعات موجود تصمیم بگیرد و اقدامات لازم را اجرا کند.
برنامه‌ریزی پیش از بحران و تصمیم‌گیری در زمان اختلال
برنامه‌ریزی پیش از بحران، بخش ضروری مدیریت تداوم کسب‌وکار است؛ اما هیچ برنامه‌ای نمی‌تواند تمام شرایط احتمالی را با جزئیات پیش‌بینی کند. به همین دلیل، آمادگی سازمان علاوه بر تدوین سناریوها، به توان تصمیم‌گیری در موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده وابسته است.
محمد احمدی‌آذر، رئیس اداره بازاریابی دیجیتال و تحلیل داده بانک تجارت، میان تغییرات مستمر و شرایط بحران تمایز قائل می‌شود. از نگاه او، مواجهه با تغییرات بلندمدت به راهبرد و مدیریت فرایند تغییر نیاز دارد؛ درحالی‌که سازمان برای رویارویی با بحران باید علاوه بر برنامه‌ریزی قبلی، توان تصمیم‌گیری منعطف در لحظه را نیز داشته باشد.
این دو رویکرد مکمل یکدیگرند. برنامه‌ریزی به سازمان کمک می‌کند مسئولیت‌ها، منابع و اقدامات ضروری را پیش از وقوع اختلال مشخص کند. در مقابل، انعطاف‌پذیری در تصمیم‌گیری امکان می‌دهد که در صورت متفاوت‌بودن شرایط واقعی با سناریوهای پیش‌بینی‌شده، اقدامات متناسب با وضعیت اصلاح شوند.
احمدی‌آذر همچنین بر شناسایی فرایندها، تعیین مسئول هر فرایند و آماده‌سازی کارکنان پیش از بحران تأکید می‌کند. در زمان بروز اختلال، سازمان نباید تازه به دنبال مشخص‌کردن مسئول یک فعالیت حیاتی یا فرد دارای اختیار تصمیم‌گیری باشد.
از این منظر، داشتن برنامه مکتوب تنها بخشی از آمادگی سازمان است. اثربخشی آن برنامه به روشن‌بودن مسئولیت‌ها، دسترسی به اطلاعات، آمادگی کارکنان و امکان تصمیم‌گیری در شرایط غیرعادی نیز بستگی دارد.
پرسش مهم این است که اگر رویدادی خارج از سناریوهای پیش‌بینی‌شده رخ دهد، آیا سازمان همچنان می‌تواند تصمیم بگیرد و فعالیت‌های ضروری خود را ادامه دهد؟
پاسخ به این پرسش، تنها در ساختار تصمیم‌گیری داخلی سازمان یافت نمی‌شود. در برخی شرایط، اجرای تصمیم‌ها به همکاری بازیگرانی وابسته است که خارج از مرزهای سازمان فعالیت می‌کنند.
همکاری بیرونی و شناخت محیط؛ دو ضرورت تداوم
بخشی از نیازهای تداوم کسب‌وکار را نمی‌توان تنها با منابع و اختیارات داخلی یک سازمان تأمین کرد. این موضوع به‌ویژه در صنایعی اهمیت دارد که خدمات آن‌ها به زیرساخت‌های عمومی، مقررات و عملکرد چندین نهاد وابسته است.
داود زرین‌فرد، معاون اداره کل تحول دیجیتال بانک ملت، پایداری سامانه‌ها را مسئله‌ای می‌داند که علاوه بر اقدامات داخلی سازمان، به همراهی نهادهای تنظیم‌گر و نهادهای بالادستی نیز نیاز دارد. به اعتقاد او، در شرایطی که محدودیت‌های بیرونی یا مسائل امنیتی از ظرفیت یک سازمان فراتر می‌روند، حفظ تداوم خدمات به همکاری میان بازیگران مختلف وابسته می‌شود.
هدف این همکاری، حفظ ارائه خدمات روزمره به مشتریان با بیشترین میزان پایداری ممکن است. در صنایعی مانند بانکداری، پرداخت، انرژی و ارتباطات، عملکرد یک سازمان می‌تواند به تصمیم‌ها و اقدامات مجموعه‌ای از نهادها و شرکت‌های دیگر وابسته باشد.
در چنین محیطی، برنامه‌ریزی جداگانه هر سازمان لزوماً برای حفظ تداوم خدمات کافی نیست. اگر میان شرکت‌ها، تأمین‌کنندگان، نهادهای تنظیم‌گر و متولیان زیرساخت‌های عمومی سازوکار مشخصی برای هماهنگی وجود نداشته باشد، ممکن است هنگام وقوع اختلال، مسئولیت‌ها و اقدامات ضروری با یکدیگر هم‌خوانی نداشته باشند.
در کنار این هماهنگی، شناخت شرایط محیطی نیز اهمیت دارد. سازمان باید بتواند تغییراتی را که در شبکه‌ای از روابط و وابستگی‌های آن رخ می‌دهند، به‌موقع شناسایی کند.
هاتف خرمشاهی، بنیان‌گذار گروه سرمایه‌گذاری خرد، تداوم کسب‌وکار را با تاب‌آوری، جریان نقدینگی، تعامل با همکاران، شناخت چالش‌های پیرامونی و اقدام نوآورانه مرتبط می‌داند. از نگاه او، در شرایط افزایش فشار بر کسبوکارها، حفظ بقا در اولویت قرار می‌گیرد و توسعه به مرحله بعد موکول می‌شود.
این دیدگاه بر اهمیت توجه مستمر به محیط فعالیت سازمان تأکید دارد. تغییر وضعیت مالی تأمین‌کنندگان، اختلال در زیرساخت‌های عمومی، مشکلات شرکای تجاری یا کاهش دسترسی به منابع، ممکن است پیش از آنکه به توقف فعالیت منجر شوند، نشانه‌هایی از خود بروز دهند.
شناسایی به‌موقع این نشانه‌ها می‌تواند فرصت بیشتری برای تصمیم‌گیری و بررسی گزینه‌های جایگزین فراهم کند. از این منظر، ارتباط مستمر با بازیگران مرتبط و شناخت شرایط پیرامونی، بخشی از توان سازمان برای تشخیص زودهنگام تغییرات است.
چنین شناختی به معنای پیش‌بینی دقیق بحران‌ها نیست، بلکه به سازمان کمک می‌کند پیش از محدودشدن گزینه‌هایش، تغییرات اثرگذار را شناسایی کند و برای مواجهه با آن‌ها آماده شود.
تداوم کسب‌وکار؛ معماری وابستگی‌های حیاتی
مجموعه این دیدگاه‌ها نشان می‌دهد که تداوم کسب‌وکار را نمی‌توان به عملکرد یک سامانه، آمادگی یک واحد سازمانی یا اجرای یک برنامه مشخص محدود کرد. ادامه فعالیت در شرایط اختلال به مجموعه‌ای از منابع، قابلیت‌ها و روابط وابسته است که باید در کنار یکدیگر عمل کنند.
نیروی انسانی متخصص، دانش عملیاتی و اختیار تصمیم‌گیری، بخشی از این مجموعه‌اند. زیرساخت‌های در دسترس، امکان نگهداری و نوسازی فناوری، زنجیره تأمین، فرایندهای دارای مسئول مشخص و همکاری با بازیگران بیرونی نیز بخش‌های دیگر آن را تشکیل می‌دهند.
اهمیت هرکدام از این اجزا تنها به عملکرد مستقل آن‌ها محدود نمی‌شود، بلکه به نقشی بستگی دارد که در ادامه فعالیت سایر بخش‌ها ایفا می‌کنند. اختلال در یک زیرساخت عمومی ممکن است چندین خدمت را هم‌زمان متوقف کند. خروج یک نیروی متخصص می‌تواند دانش موردنیاز برای بازیابی سامانه‌ای حیاتی را از دسترس خارج کند و توقف فعالیت یک تأمین‌کننده ممکن است بر عملکرد چند بخش سازمان تأثیر بگذارد.
بنابراین، برای شناخت توان واقعی یک کسب‌وکار در مواجهه با اختلال، تنها بررسی برنامه‌ها و منابع موجود کافی نیست. سازمان باید بداند فعالیت‌های حیاتی آن به چه عواملی وابسته‌اند، این وابستگی‌ها چگونه به یکدیگر مرتبط می‌شوند و اختلال در هرکدام چه پیامدهایی برای سایر بخش‌ها خواهد داشت.
از این منظر، پرسش «برنامه تداوم کسب‌وکار ما چیست؟» باید با پرسش بنیادی‌تری همراه شود: «تداوم کسب‌وکار ما به چه چیزهایی وابسته است و اگر هرکدام از آن‌ها در دسترس نباشد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟»
این تغییر نگاه، توجه سازمان را از یک سند یا واحد مشخص، به شناخت معماری واقعی تداوم معطوف می‌کند؛ معماری‌ای که از انسان، فناوری، زیرساخت، فرایندها و روابط بیرونی تشکیل شده است.
تداوم کسب‌وکار در لحظه وقوع بحران ساخته نمی‌شود؛ بحران آشکار می‌کند که سازمان پیش از آن، کدام وابستگی‌ها را شناخته، چه قابلیت‌هایی را ایجاد کرده و از چه آسیب‌پذیری‌هایی غفلت کرده است.
علاقه‌مندان برای آشنایی بیشتر با این رویکرد به تداوم و مواجهه کسبوکارها با شرایط عدم‌قطعیت، می‌توانند به وب‌سایت خانه تکنوکرات‌ها و کانال آپارت مراجعه کنند.
