پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
سفر هویتی کارمندان بانک در جریان تحول دیجیتالی
تغییرات بنیادین، به بروز تضادهای هویتی منجر می‌شوند. در نتیجه آن، مقاومت نیز محتمل خواهد بود. این نکته قابل تأمل است که هر سازمانی می‌تواند این مقاومت را کاهش داده و پذیرش تغییرات مداوم را از طریق برخی تغییرات معکوس ممکن سازد
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۳۴ / گرایش فراگیرشده دیجیتالی‌سازی، به‌طور معنی‌داری سازمان‌های بانکداری سنتی را به چالش کشیده است. زندگی حرفه‌ای بانک‌ها که دربردارنده وظایف و هویت شغلی است، در معرض تغییرات گسترده‌ای قرار گرفته است. با توجه به اهمیت بانک‌ها برای جوامع و اقتصادها، ضروری است که پیامدهای دیجیتالی‌سازی مورد بررسی قرار گیرند تا برای تغییرات مورد انتظار در آینده آمادگی لازم وجود داشته باشد
هویت در زمان تغییر
هویت چیست؟
با مرور مفهوم هویت می‌توان نوع نگاه یک فرد به خود و شیوه‌ای که او جهان پیرامونش را می‌بیند، دریافت. هویت، خویشتن‌نگری همیشگی و منطقی یک فرد و پاسخ به این پرسش است که ما که هستیم. این موضوع به‌ویژه در زمان وقوع تغییرات گسترده در زندگی فردی و حرفه‌ای می‌تواند باعث تغییر انتظارات و خواسته‌های مربوط به خویشتن‌نگری فرد شود. خویشتن‌نگری موضوعی نگران‌کننده است و باعث می‌شود فرد تصویری منسجم از اینکه کیست و چه باید کند، داشته باشد. به‌طور کلی، پیچیدگی ذاتی تغییرات، نیاز به نگرش ثابت و ماندگار درباره خود را ضروری می‌کند. «اسونینگسون» و «الوسون» بر این نکته تاکید کرده‌اند که هویت، مسئول ایجاد هیجانات و احساسات، ارزش‌ها، و افکار است. به‌علاوه، هویت همواره به محیط و فضا وابستگی دارد و بنابراین، در معرض تغییر قرار دارد.
هویت شغلی
درهم‌تنیدگی افراد و محیط‌ها امری بدیهی و ثابت‌شده است. بنابراین مفهوم هویت شغلی موضوعی است که به این درهم‌تنیدگی مرتبط است. هویت شغلی به این موضوع اشاره می‌کند که افراد، درگیر شکل‌دهی، حفظ و تقویت تفسیرهایی هستند که دو حس مرتبط و متمایز بودن را ایجاد می‌کنند. علاوه بر این، هویت کاری متأثر از تمایل فرد به دیدن خود به شکلی مثبت است. این دید مثبت به پایه‌ای برای روابط شخصی و حرفه‌ای تبدیل می‌شود و در نتیجه، به هم‌آفرینی و توسعه هویت‌ها با و از طریق دیگران می‌انجامد. هویت کاری که اسونینگسون و الوسون آن را «تبدیل‌شدن» هم می‌نامند، بر یک جدال دائمی اما پویا درباره اینکه چه و که هستیم، تاکید می‌ورزد. این مذاکره درباره هویت از طریق فرایندهای اجتماعی و احساسی مرتبط با بداهه و قطعیت اتفاق می‌افتد. البته تاثیرپذیری‌اش از پویایی هویت غالب و مقاومت احتمالی متعاقب در برابر آن را نیز نباید از نظر دور داشت.
هویت سازمانی و هویت شغلی
به باور «بروان»، مفاهیم هویت و هویت شغلی محدود به فرد نیستند؛ بلکه جمع‌هایی مانند گروه‌ها یا سازمان را هم دربر می‌گیرند. «الوسون» و «ویلموت»، عنوان کردند که چندگانگی هویت بر تصمیم‌گیری‌های روزانه افراد اثر دارد. این در تمام موقعیت‌های زندگی صادق است و کار را هم شامل می‌شود. «الوسون»، «اشکرافت» و «توماس» یک گام فراتر نهادند و ادعا کردند که هویت و هویت شغلی تقریباً در همه موضوعات مرتبط با زندگی سازمانی مشاهده می‌شود.
«گیویا» و همکارانش در سال 2013 هویت اعضای سازمان را بنیان هویت غایی سازمانی دانستند. هویت سازمانی، خویشتن‌بینی اعضا را تشریح می‌کند و پاسخی به این پرسش است که آنان به‌عنوان یک سازمان کیست‌اند و سازمان درباره چیست. گیویا همچنین باور دارد که هویت سازمانی باید از طریق «عمل» هر روز تجدید و تأیید شود. «کامپ» این نظر را تأیید می‌کند و می‌گوید هویت، بازتابی از روزمرگی‌ها، رویه‌ها و باورهای سازمان است که از طریق عمل خودش را تقویت می‌کند.
با این حال، هویت اکنون ممکن است مانع یا پشتیبان برخی فعالیت‌های مشخص سازمانی شود. «شیلینگ» و همکاران چنین نتیجه‌گیری کردند که چنانچه فردی، هویت حرفه‌ای خود را با هدف اثبات هویت خود به کار گیرد، هرگونه تغییر مرتبط با حرفه‌اش می‌تواند به ابراز واکنش منفی‌اش منجر شود. «آیلمان» و «شامیر»، چنین اظهارنظر کرده‌اند که افراد، تغییرات ناگهانی هویت‌هایشان را برنمی‌تابند؛ بلکه برعکس مایل‌اند هویتی ثابت داشته باشند. هرگاه سازمانی هویت جدیدی را ایجاد می‌کند، باید بداند که ممکن است هویت‌های اعضای آن با هویت جدید سازگار نباشد.
هنگامی که هویت از تعادل خارج می‌شود
بنا به باور اسونینگتون و الوسون، سازگاری هویت، فرایندی است که همه شاغلان در دوره اشتغال به کار خود آن را می‌گذرانند. سازگاری هویت می‌تواند ناشی از تغییراتی در وظایف، خواسته‌ها، روابط و موقعیت‌های شغلی و همچنین، ایده‌آل‌های جدید باشد. معمولاً مخالفت‌های صورت‌گرفته را با سازگارسازی یا مصالحه‌کردن مدیریت می‌کنند. ابراز هویت فرد همیشه، احتمال بروز تقابل میان خویشتن‌بینی فرد و محیط ایجادشده توسط سازمان را به همراه دارد. تعادل متوازن و هماهنگ میان فضاهای روانی و دیدگاه فرد نسبت به خودش، ایده‌آل است.
جنگ هویتی، شکل به‌نسبت شدیدی از تقابل ادامه‌دار هویتی است. این جنگ می‌تواند از تأیید هرچند ضمنی دیگران که به بروز تردید و عدم قطعیت درباره ایده‌آل‌های فرد نسبت به خود می‌انجامد، ناشی شود. اسونینگسون و الوسون این مبارزه مشخص هویتی را ظاهر شدن طبیعی در دنیای سازمانی مرتبط با ایده‌آل‌های همواره در حال تغییر مشاغل، عنوان‌ها، ایده‌های رهبری و غیره دانسته‌اند.
برخورد با هویت، خشن‌ترین شکل مبارزه هویتی است که از تقابل میان خواسته‌ها و انتظارات ایجادشده از سوی سازمان خویشتن‌نگری افراد ناشی می‌شود. طبیعی است که مبارزه هویتی افراد را که پس از برخورد سازمان با هویت او اتفاق می‌افتد، می‌توان عدم تمایل یا ناتوانی افراد به سازگار کردن هویت خود با انتظارات و خواسته‌های سازمان تعبیر کرد.
هویت یک بانکدار
«اسمیستراپ» کارایی هویت را عمل‌کردن به‌عنوان مبنایی برای تعلق اجتماعی از طریق تثبیت ارزش‌ها و هنجارهای مشترک دانسته است. هویت از افراد می‌خواهد مشخص کنند در یک هویت گروهی چه کسی هستند یا چه کسی نیستند. اسمیستراپ بر این باور است که هویت در محیط کار از طریق یادگیری هنجارها و رفتارهای مشخص مربوط به فعالیت‌ها یا تجربیات مشخص کاری ایجاد می‌شود. او همچنین تصریح می‌کند که برای ایجاد یک هویت منطقی، به رسمیت شناختن و تعامل با تفاوت‌ها و شباهت‌های موجود میان تجربیات شغلی گذشته اهمیت بسزایی دارد.
«رگینی» و «کیتی» در پژوهشی در سال 1999 نشان دادند که بانکداری حرفه‌ای است که به‌دلیل تغییرات فناوری، جهانی‌سازی و رقابت‌های افزایش‌یافته، همواره در معرض تحول و تغییر است. این عوامل، دارای اثرات جانبی بر وظایف و هویت بانکدار نیز هستند. به‌علاوه، افزایش آگاهی مشتریان از خدمات مالی در کنار افزایش رقابت، قدرت را به مشتریان منتقل کرده و از خودمحوری و شهرت بانکداران کاسته است.
اسمیستراپ نظر اسونینگسون و الوسون درباره هویت شغلی را پذیرفته و عنوان کرده که هویت، یک فرایند یادگیری ادامه‌دار است. او همچنین بر اهمیت ارزیابی‌های مداوم و سازگار کردن نوع نگاه به خویشتن بر مبنای تغییرات در اموری مانند انتظارات مشتریان یا سایر موقعیت‌های اجتماعی، تاکید ورزیده است. پذیرش هویت‌های پیشین نقش زیادی را در شیوه تعامل با هویت شغلی خود دارد؛ زیرا بر آینده تأثیر می‌گذارد. اسمیستراپ از این دیدگاه حمایت کرده و بر این باور است که هویت شغلی صرفاً تفسیری از اکنون که مبتنی بر تفسیر مجدد گذشته باشد، نیست؛ بلکه تفسیری از آینده را نیز به دست می‌دهد. با این حال، او هویت شغلی را موضوعی نمی‌داند که تمایل چندانی به تغییر آن وجود داشته باشد. او دلیل این امر را تلاش‌ها و انرژی زیادی که برای تغییر هویت لازم است انجام و صرف شود، می‌داند.
تغییر، مدیریت تغییر و مقاومت
در نتیجه دیجیتالی‌سازی، مدیریت بانک نوردیا بسیاری از ابعاد کسب‌وکار بانک را تغییر داد و هنوز هم در حال تغییر دادن آنهاست. این تغییرات، اثرات عمیق و گسترده‌ای را بر زندگی حرفه‌ای کارمندان این بانک در پی داشته است.
تغییر چیست؟
در سازمان‌ها صرف‌نظر از اینکه از چه نوعی باشند، تغییر یک پدیده غالب است. بنابراین، ادبیات مربوط به تغییر سازمانی و مدیریت تغییر موضوعی است که دارای ابعاد گوناگونی است. در این مجال دسته‌بندی‌ها و جنبه‌های اصلی تغییر که به هویت شغلی کارمندان مرتبط هستند، مورد بحث قرار خواهند گرفت.
بسیاری از دسته‌بندی‌های تغییر را می‌توان دوگانه‌هایی از اتفاقات مجزای مرتبط به هم یا اتفاقات به هم پیوسته دید. اینکه تغییر چگونه دیده شود، بر نحوه مدیریت تغییر تأثیر می‌گذارد. «رویدادهای مجزای مرتبط به هم» دانستن تغییر، مبتنی بر این تصور است که تغییر همواره به‌صورت مراحل مشخص پشت سر هم اتفاق می‌افتد و به این ترتیب، می‌توان یک نقطه آغاز و یک نقطه پایان برای آن متصور بود. در چنین شرایطی، تغییر آن چیزی است که بین دو وضعیت متعادل در سازمان که نسبت به هم واگرا هستند، اتفاق می‌افتد. اما بر اساس دیدگاه دوم که تغییر را امری پیوسته می‌داند، سازمان‌ها ساختارهای اجتماعی دانسته می‌شوند که کم‌وبیش به‌طور پیوسته در حال زایش هستند و بنابراین، تغییر فرایندی دائمی، پیوسته و تصاعدی است.
در دیدگاه مرحله‌ای‌بودن تغییر، اعتقاد بر این است که تغییر اغلب به‌واسطه یک عامل تغییر آغاز شده و به پیش می‌رود که این عامل عموماً مدیریت است، اما بر اساس دیدگاه پیوسته‌بودن تغییر، مدیران تغییر ایفاگر نقش منفعلانه‌تری هستند که درگیر فرایندهای منطقی‌سازی و هویت شغلی می‌شوند. این دو دیدگاه متضاد، بررسی مفهوم هویت در زمان تغییر را به مسیر جداگانه‌ای سوق می‌دهند. دیدگاه مرحله‌ای تاکید می‌ورزد که هویت قابل جایگزینی است و بنابراین، درباره آن می‌توان از «قبل» و «بعد» سخن گفت؛ در صورتی که آن‌گونه که باورمندان به پیوسته‌بودن تغییر می‌گویند، هر هویتی در طول زمان «تبدیل» به یک هویت جدیدتر می‌شود.
روش‌های متفاوتی برای تشریح چشم‌انداز یا مقیاس تغییر وجود دارد. الوسون و اسونینگسون دوگانگی مرحله‌ای یا پیوسته‌بودن تغییر را مورد بررسی قرار دادند و میان تغییر تکاملی و انقلابی تمایز قائل شدند. پیش از این دو، «کوگلان» و «راشفورد» نیز همین تمایز را قائل بودند و از تغییر مرتبه اول و مرتبه دوم سخن گفتند. تغییر مرتبه اول افزایشی و پیوسته است و به توسعه و حفظ سازمان کمک می‌کند، اما تغییر مرتبه دوم، تغییری تحولی، بنیادین و ناپیوسته در یک سازمان است. «کامپ»، یک گام فراتر رفته و ظهور تغییر افراطی را شکلی از تغییر مرحله‌ای و انقلابی، یا تغییر مرتبه دوم دانسته است. تغییر افراطی به معنی تغییر کیفی قوانین سازمان‌دهنده یک سازمان است. این نوع تغییر، فراگیر بوده و عموماً از بالا به پایین آغاز می‌شود و با جایگزین‌کردن اهداف، ساختارها و فرایندهای جدید به جای نمونه‌های قدیمی آنها، تبیین می‌شوند.
در هنگام بررسی نحوه عمل و اثر تغییر، یکی از موضوعات حیاتی و بسیار مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد، نقشی است که افراد در سازمان‌ها ایفا می‌کنند. بسیاری از صاحب‌نظران بر این باورند که سازمان‌ها تنها از طریق اعضایشان عمل و تغییر می‌کنند. به همین دلیل، تغییر تنها زمانی اتفاق می‌افتد و اثرش باقی می‌ماند که کارمندان، رفتارهای شغلی خود را تغییر دهند. بر همین اساس است که مدیران تغییر باید دیدگاه‌های کارمندان در زمینه تغییرات مشخص را مدنظر قرار دهند تا تغییرات در درون سازمان بتواند به نحو مطلوبی اتفاق بیفتد.
مقاومت و ریشه‌های آن
«چوی»، چهار عامل شناختی را که عوامل عمومی قطعی مربوط به واکنش افراد به تغییر به‌شمار می‌آیند، برشمرده است؛ آمادگی برای تغییر، تعهد به تغییر، پذیرا بودن تغییر و بدگمانی به تغییرات سازمانی. «پیدریت» نیز به سه جنبه از نوسان واکنش‌های افراد به تغییر از مثبت (حمایتی) تا منفی (مقاومت) اشاره کرده است. این ابعاد عبارتند از: احساسی، شناختی و تعمدی. بر اساس یکی از تعاریف کلی و رایج که «زالتسمان» و «دانکن» در سال 1997 ارائه کرده‌اند، مقاومت عبارت از هر نوع رفتاری است که برای حفظ وضعیت کنونی در برابر فشار برای تغییر آن انجام می‌شود.
اسونینگسون و سورگارد مفهوم مقاومت را مفصل‌تر از دیگران مدنظر قرار دادند. آنها سه دیدگاه را در این زمینه مدنظر قرار دادند؛ دیدگاه ابزارها، دیدگاه فرایند و دیدگاه نقادانه. هر یک از این دیدگاه‌ها نیز به زیرشاخه‌های دیگری تقسیم می‌شوند.
در این مقاله، با آنکه دیدگاه‌های نقادانه، مقاومت به‌عنوان یک امر طبیعی و مقاومت به‌عنوان ارزش نادیده انگاشته نشده‌اند، اما بیشتر بر مقاومت به‌عنوان عامل مشکل‌آفرین و اینکه چگونه مقاومت و هویت شغلی اثر متقابل بر هم دارند، تمرکز شده است.
مقاومت به‌عنوان عامل مشکل‌آفرین
مقاومت، امری است که عموماً کارمندان در برابر تغییراتی که مدیریت خواهان تحقق آن است، انجام می‌دهند. بنابراین، در ادبیات رایج مدیریت تغییر، مقاومت موضوعی منفی به‌شمار می‌آید. در نتیجه، وظیفه مدیریت، چیره‌شدن بر مقاومت است تا موانع اجرای تغییر که مقاومت کارمندان یکی از آنهاست، برداشته شود. «پالمار»، «دانفورد» و «بوچانان» فهرستی از عوامل احتمالی را که گفته می‌شود ممکن است باعث ایجاد مقاومت شوند، ارائه کرده‌اند. اسونینگسون و سورگارد نیز عامل چهارمی را به این فهرست افزوده‌اند؛ دلایل روان‌شناختی، دلایل سیاسی، عاری‌بودن از دلایل منطقی یا آماده‌نبودن برای تغییر. همان‌گونه که اشاره شد، موضوعات و عوامل مؤثر بر مقاومت در برابر تغییر کم نیستند و همین امر، بر پیچیدگی و پرتعداد بودن ابعاد آن می‌افزاید. با این حال، در اینجا بر دلایل و عوامل اصلی‌تر تمرکز شده است.
مقاومت به‌عنوان شکلی از هویت شغلی
این موضوع با آنچه اسونینگسون و سورگارد در تشریح مقاومت به‌عنوان شکلی از هویت شغلی عنوان کرده بودند، در ارتباط است. نظر آنان را پژوهشگران دیگری نیز که هویت را در کانون ارزیابی‌های خود درباره هویت قرار داده بودند، مطرح کرده بودند. هنگامی که تغییر می‌خواهد نگاه فرد به خودش را عوض کند، طبیعی است که فرد نخواهد این نگاه تغییر کند.
در چنین شرایطی هویت شغلی موضوعیت پیدا می‌کند و در نتیجه، مقاومت آغاز می‌شود. چنانچه تغییر، به آسیب‌های مشخص به جایگاه و شرایط فرد منجر شود یا آنکه افراد مجبور شوند کمی از تصویر خود یا ایده‌آل‌هایشان کوتاه بیایند، نشان‌دادن واکنش منفی به تغییر امری قابل پیش‌بینی است.
اشکال مقاومت
پژوهشگران متعددی با بررسی نحوه بروز مقاومت، فهرست‌هایی از دسته‌بندی‌های مربوط به مقاومت را ارائه داده‌اند. «اسمولان» از پنج نوع مقاومت سخن به میان آورده که سه مورد از آنها با شکل‌هایی از مقاومت که در سطور پیش تشریح شده‌اند، همپوشانی دارند. دو شکل دیگر عبارتند از: مقاومت فعال در برابر مقاومت منفعلانه و مقاومت مشهود در برابر مقاومت نامشهود. مقاومت می‌تواند به شکلی فعال ظاهر شود؛ عدم پذیرش یا طغیان، یا آنکه حالتی منفعلانه داشته باشد؛ نادیده‌انگاشتن تغییر یا تحریف آن از طریق کتمان اطلاعات یا خودداری از حمایت، یا به تعویق انداختن. در غیر از این موارد، مقاومت حالتی مشهود دارد. در چنین شرایطی علناً مشخص است که مقاومتی وجود دارد و اینکه چه کسی یا کسانی در حال مقاومت‌کردن هستند. شکل نامشهود مقاومت هم اغلب عبارت از مقاومت منفعلانه، احساسی، یا شناختی است که آشکار نیست.
مقاومت در بستر هویت شغلی، عموماً از همین نوع است. با این حال شایان ذکر است که اشکال و حالت‌های یادشده معمولاً همزمان اتفاق افتاده و همپوشانی دارند. «فلمینگ» و «اسپایسر» فهرست دیگری از اشکال مقاومت را ارائه دادند؛ عدم پذیرش تغییر، آوایی (تلاش برای جلب حمایت یا نمایندگی)، گریز (فاصله‌گرفتن از واقعیت‌های قدرت از طریق بدبینی و انکار) و آفرینش (آفرینش یک هویت جایگزین). همه این الگوها نشان می‌دهند که کارگزاران درگیر در تغییر، باید از مقاومتی که ممکن است به شکل مخالفت فعال و آشکار ظهور و بروز نیابد، آگاه باشند و آن را مورد بررسی قرار دهند.
بانک نوردیا
صنعت بانکداری در سوئد، با بیش از 90 هزار شاغل که 40 هزار تن از آنان در بخش بانکداری فعالیت دارند، 4.1 درصد از تولید ناخالص داخلی این کشور را به خود اختصاص داده است. 124 بانک در سوئد فعالیت دارند که می‌توان آنها را به چهار گروه دسته‌بندی کرد؛ تجاری، خارجی، پس‌انداز و بانک‌های تعاونی (انجمن بانکداران سوئد، 2019). این انجمن، تغییرات بزرگی را در زمینه دیجیتالی‌سازی صنعت بانکداری این کشور مشاهده کرد. خدمات روزانه بانکی به گونه‌ای روزافزون از طریق ابزارهای الکترونیکی که از اهمیت شعبه‌های فیزیکی بانک‌ها برای ارائه این خدمات می‌کاهند، انجام می‌شوند.
دستاوردها و پیشرفت‌های فناورانه‌ای مانند سوئیش (Swish) که یک روش پرداخت در زمان واقعی است، بانک آی‌دی (BankID) و فاکتورهای الکترونیکی (e-invoices)، راه را برای شرکت‌های فناوری مالی (فین‌تک) هموار کرده و شدت رقابت بانک‌های سنتی با شرکت‌های سوئدی و خارجی در بخش خدمات مالی را افزایش می‌دهد. این گرایش، بر تعداد شعب بانک‌ها در سراسر اروپا تأثیر می‌گذارد. به ویژه آنکه در سال 2016، بانک‌های اروپایی بیش از 9 هزار شعبه فیزیکی خود را تعطیل کردند.
این در حالی است که در چهار سال گذشته، یک‌چهارم شعب بانکی در سوئد نیز بسته شده‌اند. با توجه به ظهور اپلیکیشن‌های پرداخت موبایلی، استفاده از وجه نقد به میزان قابل توجهی در هشت سال گذشته کاهش یافته است، انتظارات مشتریان به سوی افزایش کیفیت خدمات موبایلی تغییر یافته و در دسترس بودن، آسانی کاربری و غیرشخصی‌سازی مورد توجه قرار گرفته است (بانک نوردیا، 2019). نتایج تحقیق سال 2019 شرکت اکسنچر درباره اختلال دیجیتال در بانک نوردیا، نشان داد که سهولت و اثربخشی، مهم‌ترین عوامل مؤثر برای مرتفع‌شدن نیازهای مشتریان به‌شمار می‌آیند. به‌علاوه، شرکت‌های بزرگ فناوری مانند گوگل، فیس‌بوک، اپل و آمازون نیز وارد صنعت بانکداری شده‌اند و سطح خدمات آن را بالا برده‌اند که این اقدام، فشار مضاعفی را بر بانک‌های سنتی وارد آورده است.
راهبرد کسب‌وکار نوردیا
همان‌گونه که پیش‌تر اشاره شد، صنعت بانکداری که نوردیا هم در آن فعالیت دارد، با ورود بازیگرانی خارج از این صنعت به آن دچار تحولات بزرگی شده است. بنابراین، نوردیا در سال 2016 فرایند تغییری را آغاز کرد که بر تمامی ابعاد و بخش‌های بانک تأثیر گذاشت. این تغییر بر چهار محور استوار بود؛ ریسک و سازگارسازی، ساده‌سازی، راهبرد دیجیتالی و بهره‌وری هزینه و سرمایه. ریسک و سازگارسازی مربوط به تمامی موضوعات قانونی و حقوقی و ممانعت از بروز ریسک می‌شد.
مبانی اصلی ساده‌سازی، تمرکز بر کشورهای اسکاندیناوی به‌عنوان بازار سود و یکسان‌سازی چشم‌انداز ابزار دیجیتالی داخلی بود. راهبرد دیجیتالی نیز مبتنی بر واکنش نشان‌دادن به دستاوردهای فناورانه و تجربیات دیجیتالی مشتریان طراحی شد. بهره‌وری هزینه و سرمایه، هدف انجام سه محور پیشین و همچنین، هدف کلی از اجرای تغییرات عنوان شد که دربردارنده معیارهایی شامل تمرکزگرایی، ادغام شبکه‌های شعب و کاهش تعداد پرسنل بود.
«کارن توبیاسن»، مدیر ارشد کارکنان نوردیا که تقریباً همان مدیر ارشد منابع انسانی است، در گزارش سالانه بانک (2018) نکته مهمی را عنوان کرد: «بدون تحول انسانی، هیچ تحولی در کسب‌وکار محقق نمی‌شود». هدف کلی از ایجاد فرایند تحول، ایجاد سازمانی بهتر و منعطف‌تر بود. در این راستا، باید تا سال 2021 در حدود شش هزار شغل در سراسر جهان حذف می‌شدند. این عدد بزرگی بود که شامل مشاوران خارجی و افرادی که سوئد را برای یافتن فرصت‌های شغلی جدید ترک کرده بودند، می‌شد.
سفر دیجیتالی نوردیا
همان‌گونه که اشاره شد، راهبرد دیجیتالی نوردیا یکی از ابعاد اصلی فرایند تحول بانک بود. «فون کنسول»، مدیر ارشد اجرایی نوردیا، اعلام کرد که بانک نیاز دارد که به‌سرعت، دیجیتالی و از راه دور شود. هدف از این کار، تبدیل‌شدن به یک بانک منعطف، بهره‌ور و برخوردار از روابط دیجیتالی تا پیش از 2021 عنوان شد. اجرای طرح بانکداری متمرکز، یکی از عوامل اصلی مؤثر در دستیابی به این هدف به‌شمار می‌آمد. این کار به این منظور انجام می‌شد که پیچیدگی ابزارها و نرم‌افزارهای متنوع مورد استفاده، ساده‌سازی و یکسان‌سازی شوند. به‌علاوه، این مسیر شامل اولویت‌دادن توزیع خدمات دیجیتالی بر توزیع خدمات فیزیکی بود.
ورود به دنیای آنلاین؛ یکپارچه‌سازی ابزارها
با هدف کاهش هزینه‌ها، ساده‌سازی فرایندهای کاری و آماده‌شدن برای آینده‌ای دیجیتالی، پروژه یکپارچه‌سازی ابزارها و نرم‌افزارهای دیجیتالی ناهمگون در سال 2016 کلید خورد. هدف کلی، اجرای طرح بانکداری متمرکز بود که قرار بود برای کلیه خدمات نوردیا به کار برده شود. سیستم جدید یکپارچه‌شده دیجیتالی، برای استفاده دائمی به سازمان تزریق شد. به همین دلیل، کارمندان بانک به‌طور مکرر اعلام کردند که به‌دلیل تغییرات و به‌روزرسانی‌های مداوم، اختلالات نرم‌افزاری و موضوعاتی از این دست، با مشکلاتی دست‌وپنجه نرم کرده‌اند.
ورود به دنیای آنلاین؛ جلسات آنلاین
پیش‌تر، مشتریان حضوراً به بانک می‌رفتند تا درباره موضوعات مختلف بانکی خود گفت‌وگو کنند. به‌واسطه همین تماس منظم حضوری، رابطه‌ای شخصی میان او با کارمند ـ مشاور بانک شکل می‌گرفت، اما با اجرای تغییرات جدید، این روش سنتی تغییر کرد. جلسات حضوری با مشتریان به نشست‌های آنلاین تبدیل شد. این روش نوینی از ارتباط با مشتری و روابط با مشتری بود. مشاوران مجبور شده بودند در هر هفته، میزان مشخصی از جلسات آنلاین با مشتریان را برگزار کنند تا ورود به دنیای آنلاین تحقق یابد.
غیرشخصی‌سازی؛ از مشتری «من» تا مشتری «ما»
تغییر دیگری که به‌واسطه این تحول بزرگ اتفاق افتاد، حذف الگوی بانکدار شخصی‌شده بود. روال همیشگی آن بود که هر یک از مشاوران، مشتریان ثابتی در اختیار داشت که کارهایشان را انجام می‌داد و مشاوره‌های لازم را نیز در اختیارشان می‌گذاشت، اما مدیریت نوردیا تصمیم گرفت این روابط نزدیک انحصاری و شخصی‌شده را بر هم زند تا مدیریت درخواست‌های مشتریان، توسط هر مشاور در دسترسی در هر جایی که هست، به نحو مطلوب‌تری انجام گیرد. مشکل اینجا بود که این کار بدون اعلام قبلی انجام گرفت و به همین دلیل، مقاومت‌هایی را به‌دنبال داشت.
کارمندان و مشتریان تحت تأثیر شدید تغییرات اعمال‌شده از بالا به پایین قرار گرفته بودند؛ کارمندان احساس می‌کردند که زندگی حرفه‌ای‌شان دچار اختلال شده است، یکی از آنان، مقاومت فعال آشکاری نشان داده بود، رضایت کارمندان و مشتریان به میزان قابل توجهی کاهش یافت، کارمندان بیم داشتند که موقعیت شغلی‌شان در خطر قرار داشته باشد و در نتیجه، زندگی حرفه‌ای‌شان تحت تأثیر قرار گیرد.
پذیرش تغییرات بنیادین؛ یک معما
با وجود بروز مقاومت‌های به‌عمل‌آمده در آن زمان، امروز کارمندان این تغییرات تزریق‌شده از بالا به پایین را به گونه‌ای دیگر تفسیر می‌کنند. به نظر می‌رسد که آنان فراموش کرده‌اند که زمان روبه‌رو شدن با تغییرات یادشده، تا چه حد برایشان دردناک بوده است. آنان اکنون این تغییرات را پذیرفته‌اند. نظرسنجی‌های انجام‌شده از آنان نشان می‌دهد که وضعیت کنونی که دیجیتالی‌شدن و استفاده از روشی جدید برای کار با مشتریان است، به‌طور کلی مورد پذیرش قرار گرفته است. مقبول واقع‌شدن تمام برنامه تحول که زندگی حرفه‌ای کارمندان را دستخوش تغییر کرد و مشکلاتی هویتی، احساسی و رفتاری (از نظر شغلی) برای آنان به وجود آورد، به یک معما می‌ماند.
اکنون کارمندان دیدگاهی مثبت نسبت به مسئولیت‌ها و وظایف خود در نوردیا دارند و بارها خوشحالی خود را از کار در این بانک ابراز داشته و از اینکه عضوی از بانکی هستند که اکنون به‌عنوان پیشرفته‌ترین و دیجیتالی‌ترین بانک منطقه اسکاندیناوی شناخته می‌شود، کاملاً خرسندند. اکنون، اکثر مصاحبه‌شوندگان، دیجیتالی‌سازی را مفید می‌دانند و معتقدند به‌واسطه آن، کارهایشان آسان‌تر شده است. آنان می‌گویند که به نوردیا به‌عنوان کارفرمایی که زندگی حرفه‌ای کارمندانش برایش ارزش و اهمیت دارد، اعتماد دارند.