پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
محمود مزینانی، تحلیلگر مدیریت و بانکداری / تحول دیجیتال با تبیین مفهومی فراتر از تجهیز به سخت‌افزارها و تأکید بر تعبیه اولویت‌های در راهبرد و اندیشه راهبری و مدیریت شرکت‌ها، سعی بر تحرک بخشی به شرکت‌ها برای مواجهه با فرآیند تحول در عصر دیجیتال دارند. در ایران نیز این مهم، به خصوص در صنعت بانکداری، در حال نواخت مداوم قصه خود در مجامع مالی و پولی است.
متن ذیل که از تارگاه هاروارد بیزنس ریویو اخذ و ترجمه شده است تأکید دارد که نیروهای مستعد و توانمند الزاماً آنهایی نیستند که در دانشگاه‌ها با درجات عالی قبول و فارغ التحصیل شده‌اند و تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید اولویت‌های اصلی را تشخیص داده و نیروی لازم را تربیت کنند.
شرکت‌ها در هر صنعتی که در حال فعالیت باشند در پی دیجیتالی کردن فعالیت خود بوده و در این مسیر استعدادهای انسانی مناسب برای این کار را جست‌وجو می‌کنند. اما این همه این موضوع نیست؛ تحقیقی که بر روی نمونه‌ای متشکل از هزار نفر از رهبران کسب‌وکار انجام گرفته است، نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که عملکرد خوبی در تحول دیجیتال داشته‌اند الزاماً متمرکز بر جذب کارکنان حرفه‌ای در حوزه سخت‌افزار و نرم‌افزار نبوده‌اند و به گونه‌ای متفاوت عمل کرده‌اند. یافته‌ها نشان می‌دهد تمایز اساسی بین شرکت‌هایی است که در پر کردن سازمان خود از نیروهای متخصص خوب عمل کرده‌اند با شرکت‌هایی که نه برای استخدام و نه برای آموزش آنها هزینه‌ای را نپرداخته‌اند. این شرکت‌ها به جای استخدام شاگرد اول‌ها و جذب کارکنان نخبه رقبا، بر روی جذب نیروهایی متمرکز می‌شوند که قادر به توسعه مهارت‌های خود در حوزه دیجیتالی شدن هستند؛ شرکت‌ها مد نظر بعد از جذب این نیروها، آنها را برای این امر تشویق و هدایت می‌کنند.
در این تحقیق، عملکرد شرکت‌های مورد بحث، در چهار محور شناسائی شد:
1- تمرکز بر روی استعدادها به جای تمرکز بر روی اعتبارنامه‌ها: با توجه به اینکه عمر برخی مهارت‌ها و فناوری‌ها کوتاه و گاهی تا دو سال است (همانند مهارت یک برنامه نویس) در این حالت افرادی که دارای ظرفیت فراگیری، جست‌وجو و پرسشگری و سازگاری بیشتری هستند زودتر یاد می‌گیرند (و در اولویت بالاتری از سایرین قرار می‌گیرند).
رهبران سازمانی حاضر در نظرسنجی، همان‌هایی که بهترین در جذب نیروهای دیجیتالی هستند، شبکه گسترده‌تری در انتخاب خود ایجاد می‌کنند. آنها در مقایسه با شرکت‌های دیگر بیشتر مایل هستند تا افراد با مدارک کاردانی (81درصد در مقابل 39درصد)، دانش‌آموختگان مدارس حرفه‌ای بازرگانی (73درصد در برابر 39درصد)، افرادی که از خدمت سربازی بازگشته‌اند (76درصد در برابر 29درصد) و یا افراد جوانی که به تازگی از حمایت والدین خود خارج شده‌اند (71درصد در برابر 24درصد) را به‌کار گیرند. فردی که برای تأمین هزینه‌های تحصیل خود در سن جوانی به ارتش ملحق می‌شود، ممکن است از ابعاد انگیزه، مقاومت، چابکی و کار تیمی نیروی بهتری باشد نسبت به فردی که صرفاً دارای درجه اعتبار بالایی در حرفه خود است.
به‌عنوان نمونه شرکت Unilever با استفاده از بازی‌های برخط و مصاحبه‌های تصویری اقدام به غربال متقاضیان کرده است و با این شیوه دایره انتخاب خود را نسبت به گذشته که مبتنی بر جذب از طریق دانشگاه‌ها بود را گسترش داده است. رویه‌های هوش مصنوعی نیز در این فرآیند به کار گرفته شده‌اند تا در غربالگری و کاهش زمان و سرمایه مورد نیاز کمک کند. شرکت با این فرآیند 280هزار الگوریتم استخدامی را بررسی کرده است که این مهم منجر به افزایش بخت متقاضیان برای تطبیق با یکی از پیشنهادهای شرکت می‌شود؛ در این فرآیند شرکت گروه‌های مختلفی از جنسیت‌ها، قومیت‌ها و وضعیت‌های اقتصادی را جذب کرده است.
2- ارزیابی مهارت‌های نرم به اندازه مهارت‌های فنی: در گذشته توسعه فناوری اطلاعات متکی به کدنویسانی بود که طرح‌های خود را به امید جذب سرمایه‌گذار و جلب پیشنهاد ارائه می‌دادند اما امروزه فناوری اطلاعات در مرحله‌ای قرار گرفته است که بیشتر متوجه یافتن مشکلات و ارائه راهکار است. بر همین اساس، در خلاقیت‌های دیجیتالی روی توسعه تعامل مشتریان و کارکنان با شرکت تمرکز شده است؛ به‌نوعی مهارت‌های نرم(تعاملی) جایگزین مهارت‌های فنی گردیده یا در اولویت بالاتری قرار گرفته است.
مهارت‌هایی که بیشتر از همه در این تحقیق از سوی پاسخ‌دهندگان مطرح شد عبارت بودند از کار تیمی (74درصد)، رهبری (70درصد)، و مهارت ارتباطی (67درصد)، و در مجموع مهارت‌های نرم و بعد از آن مهارت‌های تجربه مشتری و تجزیه‌وتحلیل که به عنوان مهارت‌های فنی در نظر گرفته می‌شوند پاسخ داده شدند. Michel Langlois که مدیر توسعه نرم‌افزار شرکت Calix به‌عنوان یک شرکت ارائه‌دهنده سکوهای نرم‌افزاری و سیستم‌ها و خدمات مرتبط است، بیان می‌کند که یکی از مهم‌ترین چالش‌های شرکت، یافتن نیروهایی است که بتوانند شرکت را به سمت دیجیتالی شدن هدایت کنند. همچنین او بیان می‌کند که قدرت سازگاری آنها از تعداد زبان‌هایی برنامه نویسی که در آنها مهارت دارند اهمیت بیشتری دارد؛ شرکت نیازمند نیروهایی است که اشتباه را بپذیرند و در تصحیح آن به سرعت اقدام کنند؛ در گذشته Calix فقط به مهارت‌های فنی توجه داشت؛ اما اکنون انگیزه متقاضیان و مهارت‌هایی همانند تفکر انتقادی، خلاقیت و همکاری نیز در فرآیند جذب نیروها ارزیابی می‌شوند و در صورتی‌که فردی نمره قابل قبولی در این شاخص‌ها کسب نکند، دلیل شرکت تشریح شده و به متقاضی منتقل می‌شود.
3- اهمیت تیم به‌جای اهمیت فرد: رهبران کسب‌وکار عموماً برای کسب موفقیت متکی به فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های برتر با مدارج دکتری و مدیریت اجرایی هستند، اما این تحقیق نشان می‌دهد که برخی شرکت‌های پیشرو یک عده مصاحبه‌کننده منفعل برای استخدام نیرو با مدارک مرتبط با حوزه علوم، فناوری، مهندسی و ریاضی یا افراد با نمرات بالای دانشگاهی و یا فارغ التحصیلان مدارس حرفه‌ای کسب‌وکار نبوده‌اند؛ بلکه افراد ارزشمند برای آنها، کسانی بودند که بیشتر در تیم می‌توانند نقش ارزشمند ایفا کنند.
همیشه رهبران سازمان‌های چابک همیشه افراد با درجات بالای علمی و دهن پر کن با مسئولیت‌های گسترده مدیریتی نیستند؛ یک دانشجوی دو ساله دانشکده علوم رایانه شاید یک مدیر شرکت نشود، اما می‌تواند بازیگر ارزشمندی در تیم خود شود.
Wallbreakers افرادی را که توانایی عبور از مصاحبه شرکت‌های بزرگ را ندارند آماده می‌کند. مدیر این شرکت بیان می‌کند که ابتکارات دیجیتالی نیازمند ترکیبی از مهارت‌ها است. جمع کردن تمام این مهارت‌ها در یک فرد ایده آلی است که دشوار است ولی یک تیم می‌تواند مجموعه مهارت‌های مورد نیاز را تأمین کند. در زمان آموزش در شرکت، مهارتی که به صورت ویژه به آن پرداخته می‌شود، مهارت کار در تیم است. افراد در این دوره، شش هفته مباحث ساختار داده، الگوریتم، مهارت‌های نرم و مهارت‌های کار در تیم را می‌آموزند؛ نیمی از آنهایی که در دوره‌های این شرکت حضور دارند، شغل خود را پیدا می‌کنند.
4- تشویق کارکنان به رشد: شرکت‌های موضوع این تحقیق نشان داده است، نظام جبران خدمت خود را به سطوح بالاتر مهارت، ایجاد سود و پاسخگوئی پیوند زده‌اند.
در این تحقیق، در کمال شگفتی، مشخص شد این دسته از شرکت‌ها تأکیدی بر روی اجرای دوره‌های آموزشی حضوری و یا برخط و یا فرصت‌های آموزشی ندارند. بررسی‌ها در گفتگو یا مدیریت مشخص نمود که کارکنان نسبت به اینکه باید مهارت‌های خود را مداوماً توسعه دهند توجیه و آگاهند و این فضا برای کارکنان با محوریت شیوه‌های برخط مهیا است. اگر یکی از کارکنان دوره‌ای را بگذراند (زبان برنامه نویسی یا هر مهارت‌های فنی) دوره‌های برخط که کارکنان در ساعات کاری و یا ساعات شخصی خود می‌توانند بگذرانند وجود دارد. بدیهی است وقتی شرکتی کارکنانی با ظرفیت‌های بالقوه (نه بالفعل، یا آموخته) گزینش می‌کند باید فرصت‌های مورد نیاز برای آموزش و ارتقاء علمی آنها را هم فراهم کند.