فرهنگ سازمان و مهندسی زیرساخت

در ادامه سلسله گفت‌وگوهای تخصصی و در آستانه دومین رویداد زیرساخت دیجیتال، با هدیه رزازان، مدیر فنی رمیس، به گفت‌وگو نشستیم. رزازان تأکید می‌کند که داشتن تجهیزات پیشرفته کافی نیست و عملکرد مطلوب زیرساخت دیجیتال تنها با یکپارچگی تیم‌ها، خدمات مهندسی و فرایندهای سازمانی حاصل می‌شود. او توضیح می‌دهد که رویکردهای تفکیک‌شده تیم‌ها، حتی با سخت‌افزار توانمند، کارایی و تاب‌آوری سرویس‌ها را کاهش می‌دهند و نقطه شروع تحول، تغییر نگاه مدیران ارشد و ایجاد فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارائه ارزش است.

در اکوسیستم زیرساخت دیجیتال، بازیگران و متغیرهای متعددی حضور دارند که هرکدام بر این زیست‌بوم اثر می‌گذارند. نسبت به مقوله بهره‌برداری از تجهیزات و شبکه‌ها، چه در شبکه‌های بزرگ نهادها و سازمان‌هایی مانند نظام مالی و بانکی و چه در شرکت‌های بزرگی که از شبکه‌های اختصاصی خود استفاده می‌کنند، رویکردهای متفاوتی وجود داشته است. می‌خواهم با دسته‌بندی این رویکردها از منظر فنی و مهندسی در بهره‌برداری، بفرمایید کدام رویکردها غالب بوده‌اند و از نگاه مهندسی خدمات در حوزه زیرساخت، چه تغییراتی مورد نیاز است؟

فرض کنید فردی درون یک چاه قرار دارد و قطعات یک نردبان در اختیار اوست. تا زمانی که نداند این قطعات چگونه باید به یکدیگر متصل شوند، مثلاً اگر آن‌ها را به‌صورت افقی کنار هم بگذارد، قادر نخواهد بود به مقصد موردنظرش برسد. منظور این است که صرف در اختیار داشتن امکانات، تجهیزات و ابزار، به‌تنهایی به این معنا نیست که بتوان به نتیجه مطلوب با عملکرد مناسب دست یافت. لازم است بدانیم چگونه از این امکانات و ابزارها استفاده کنیم. در واقع، همان نگاه مهندسی، عنصری است که به این تجهیزات معنا و ارزش می‌بخشد. تا زمانی که ندانیم چگونه آن‌ها را به خدمت بگیریم، به هدف نخواهیم رسید. مثالی از حوزه نرم‌افزار میزنم. حدود سال ۲۰۱۰ مفهومی به نام «دواپس» در مدیریت نرم‌افزار شکل گرفت.

دلیل ظهور آن این بود که در آن زمان، تیم‌های توسعه، تست و عملیات کاملاً از یکدیگر جدا بودند و هرکدام پس از پایان کار خود، خروجی را به تیم بعدی تحویل می‌دادند. این تفکیک باعث طولانی شدن زمان تولید محصول، شناسایی دیرهنگام خطاها و انتقال فرآیند رفع اشکال به مراحل پایانی و نزدیک به زمان بهره‌برداری می‌شد. تجربه نشان داد که با حذف این مرزها و یکپارچه‌سازی تیم‌ها، هم زمان تولید به‌طور قابل‌توجهی کاهش می‌یابد و هم کارایی و پویایی کل فرآیند افزایش پیدا می‌کند. این نگاه را می‌توان به زیرساخت دیجیتال تعمیم داد. امروز تیم‌های متعددی درگیر هستند؛ از تیم‌های اپلیکیشن تا زیرساخت، شبکه، ذخیره‌سازی و پردازش. تا زمانی که هر تیم صرفاً انجام وظیفه مستقل خود را کافی بداند، مشکلات پابرجا می‌مانند. همه این اجزا باید به‌عنوان یک تیم واحد دیده شوند و زمانی می‌توان گفت کار به پایان رسیده که سرویس به‌طور کامل آماده بهره‌برداری باشد.

تا زمانی که نگاه یکپارچه شکل نگیرد و سیلوها در زیرساخت دیجیتال فعال باشند، حتی با وجود تجهیزات مناسب و نیروهای فنی توانمند، این وضعیت چه اختلال‌هایی ایجاد می‌کند؟ چرا زیرساخت سخت‌افزاری و شبکه، برخلاف انتظار، کارایی مطلوب ندارند و تداوم این رویکرد در بلندمدت چه تبعاتی برای امنیت، عملکرد و کیفیت سرویس‌دهی سازمان به‌همراه دارد؟

اجازه بدهید ابتدا جمله «درست کار کردن» را کمی بازتعریف کنیم. درست کار کردن در حوزه زیرساخت دیجیتال، مشابه مفهوم اخلاق در انسان‌هاست؛ یعنی زمانی معنا پیدا می‌کند که تعریف روشنی از «درست» داشته باشیم. باید مشخص کنیم منظورمان از درست چیست. برای مثال، اگر دو تجهیز داشته باشیم و یکی از آن‌ها از کار بیفتد و تجهیز دیگر بتواند بدون اختلال به کار خود ادامه دهد، معمولاً می‌گوییم این تجهیزات عملکرد درستی دارند. اما اگر کمی کلان‌تر نگاه کنیم و بخواهیم مفهوم «درست» را در سطح ویژگی‌هایی مانند کارایی، مقیاس‌پذیری یا توسعه‌پذیری تعریف کنیم و سپس همه این‌ها را در کنار مفهوم هزینه قرار دهیم، معنا تغییر می‌کند.

فرض کنید شبکه‌ای از نظر بکاپ، های‌اویلیبیلیتی و مقیاس‌پذیری درست طراحی شده باشد، اما هدف ارائه سرویس است، نه صرفاً داشتن شبکه. اگر هزینه شبکه از ارزشی که سرویس خلق می‌کند بیشتر باشد، مفهوم «درست بودن» زیر سؤال می‌رود. بنابراین برای عملکرد درست، همه اجزا باید هم‌راستا باشند و تصویر نهایی هنگام کنار هم قرار گرفتنشان منسجم باشد. زیرساخت شبیه یک پازل است؛ قطعات آن برجستگی و فرورفتگی دارند و باید به‌درستی در کنار هم بنشینند تا یک تصویر واحد شکل بگیرد. اگر هر بخش به‌صورت جداگانه طراحی شود، در نهایت ممکن است این قطعات کنار هم به‌درستی چفت نشوند و تصویری که حاصل می‌شود، نه زیبا باشد و نه همان تصویری که انتظارش را داریم. بر این اساس، «درست» را می‌توان این‌گونه معنا کرد که زیرساخت دیجیتال، با تمام اجزایش، باید با یک نگاه واحد طراحی شود.

این نگاه واحد به این معناست که زیرساخت در خدمت یک سرویس قرار دارد. بنابراین، نقطه شروع طراحی، شناخت سرویس است: اینکه چه سرویسی قرار است ارائه شود، چه کاری انجام دهیم و چه ارزشی خلق کنیم. ابتدا آن ارزش شناسایی می‌شود و سپس طراحی زیرساخت در راستای خلق همان ارزش انجام می‌گیرد؛ به‌گونه‌ای که هم هزینه‌ها و هم فرایندها دیده شوند. در این میان، سخت‌افزار در پایین‌ترین لایه قرار می‌گیرد. این به معنای کم‌اهمیت بودن آن نیست؛ قطعاً سخت‌افزار ارزشمند است، اما سایر اجزای اکوسیستم ارائه سرویس نیز به همان اندازه اهمیت دارند. اگر آن‌ها وجود نداشته باشند، قطعات سخت‌افزاری نمی‌توانند به‌درستی کنار هم قرار بگیرند. عاملی که این اجزا را به یکدیگر متصل می‌کند، خدمات مهندسی و فرایندهاست؛ عناصری که همگی در نهایت در خدمت خلق ارزش قرار می‌گیرند.

با توجه به مشاهدات شما، این لایه میانی، یعنی لایه خدمات مهندسی در حوزه زیرساخت، تا چه اندازه در سازمان‌ها جدی گرفته می‌شود و تا چه حد درک درستی از آن وجود دارد؟ در شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی، به‌ویژه در اکوسیستم‌هایی مانند بانک‌ها که با حجم بالایی از داده و مشتری سروکار دارند، مهندسی زیرساخت تا چه اندازه مورد توجه بوده و به نظر شما چقدر باید اهمیت بیشتری به آن داده شود؟

قطعاً در صنایع مختلف کشور باید ارزش بیشتری برای خدمات مهندسی قائل شد. اگر در برخی موارد نگاه سرمایه‌ای به تجهیزات و زیرساخت وجود دارد، این نگاه نیازمند بازنگری است و باید به سمتی حرکت کند که تجهیزات در خدمت خلق ارزش دیده شوند. در بسیاری از کسب‌وکارها مشاهده شده که تفکیک و جدایی تیم‌ها از یکدیگر باعث می‌شود سازمان نتواند با سرعت یا بهره‌وری مورد انتظار به نتایج دلخواه برسد. زمانی که نگاه واحدی به کل وجود نداشته باشد، بخش زیرساخت به‌صورت مستقل برنامه‌ریزی می‌کند و تلاش می‌کند مسیر پاسخ به نیازمندی‌ها را به‌طور کامل درون همان حوزه پیش ببرد. در اینجا دوباره می‌توان به دواپس بازگشت؛ چراکه دواپس صرفاً به مدیریت نرم‌افزار محدود نبود. یکی از کارکردهای اصلی آن، تغییر معماری سرویس‌ها بود و این تغییر معماری به‌صورت مستقیم بر زیرساخت اثر می‌گذاشت.

بخشی از اقداماتی که در گذشته در لایه سخت‌افزاری زیرساخت، مانند شبکه و ذخیره‌سازی، انجام می‌شد، می‌تواند به‌سادگی توسط پلتفرم‌های نرم‌افزاری انجام شود و حتی با کیفیت و مدیریت بهتری نیز همراه باشد. با این حال، در سازمان‌هایی که همچنان بر تفکیک تیم‌ها اصرار دارند، دیده می‌شود که مفاهیمی مانند تاب‌آوری که امروزه بسیار درباره آن صحبت می‌شود، صرفاً در حوزه زیرساخت تعریف می‌شود. در حالی که اگر این جدایی وجود نداشته باشد و هدف، دستیابی به زیرساخت تاب‌آور باشد، این تاب‌آوری قرار نیست تنها از لایه زیرساخت دیجیتال حاصل شود؛ بلکه کل سرویس و پلتفرم، اعم از نرم‌افزار و سخت‌افزار، باید در کنار هم این ویژگی را فراهم کنند.

تاب‌آوری سرویس به این معنا نیست که هر یک از اجزای اکوسیستم ارائه سرویس، به‌تنهایی تاب‌آور باشند؛ هرچند تاب‌آوری هر جزء به‌صورت مستقل، یک نیازمندی حداقلی است. این اجزا باید در کنار یکدیگر نیز تاب‌آور عمل کنند تا بتوان تاب‌آوری را در سطح سرویس محقق کرد. در نهایت، کاربر نهایی سرویس را دریافت می‌کند و برای او اهمیتی ندارد که اکوسیستم ارائه سرویس از چه اجزایی تشکیل شده است؛ آنچه اهمیت دارد این است که سرویس، هر زمان که به آن نیاز دارد، در دسترس باشد.

این نگاهی که درباره آن صحبت می‌کنیم، در لایه خدمات مهندسیِ حوزه زیرساخت، یک تفکر است، یک استراتژی است یا یک تخصص؟ اگر بخواهیم آن را در زیرساخت دیجیتال کشور جاری کنیم، باید روی آموزش منابع انسانی تمرکز کنیم؟ باید تفکر سیستمی را آموزش دهیم و این مسیر را با مدیران عامل پیش ببریم یا با مهندسان شبکه؟ به بیان دیگر، مسئولیت شکل‌گیری و اجرای این نگاه بر عهده چه کسی است و چه کسی باید آن را پیش ببرد؟

این موضوع یک فرهنگ است؛ و فرهنگ یعنی طرز تفکر و روش زیست. آنچه مطرح می‌کنیم این است که صرفاً تجهیزات اهمیت ندارند؛ البته ارزشمند هستند، اما به‌تنهایی کافی نیستند. در کنار تجهیزات، خدمات مهندسی و فرایندها نیز باید دیده شوند. این مجموعه در واقع فرهنگ یا روش زیست یک سازمان را شکل می‌دهد. بنابراین، باید این فرهنگ به سطحی از بلوغ برسد تا نگاه‌ها تغییر کند. دوباره به مثال تاب‌آوری بازمی‌گردم و این بار کمی بیشتر بر فرایندها تأکید می‌کنم. هدف این است که به نگاه مبتنی بر راهکارهای جامع برسیم.

راهکار جامع یعنی چه؟ یعنی در کنار نیازمندی‌های مرتبط با ابزار، خدمات مهندسی و فرایندها نیز به‌طور هم‌زمان دیده شوند. فرایندها به همان اندازه سایر اجزای اکوسیستم ارزشمند هستند. فرض کنید بحرانی رخ می‌دهد؛ شما از پیش همه تمهیدات را سنجیده‌اید، سایت‌های بازیابی فاجعه یا تداوم کسب‌وکار در اختیار دارید، تجهیزات لازم فراهم شده و پلتفرم‌های حفاظت از داده نیز مستقر هستند. اما اگر هنگام وقوع بحران، فرایند مشخصی وجود نداشته باشد و افراد ندانند چه کاری را، در چه زمانی و چگونه باید انجام دهند، تمام آن سرمایه‌گذاری‌ها زیر سؤال می‌رود. بنابراین، فرایندها دقیقاً به اندازه سایر اجزای اکوسیستم اهمیت دارند. همه این‌ها از دل یک راهکار جامع بیرون می‌آید.

پس ابتدا باید نیازمندی‌ها شناسایی شوند و سپس با این نگاه که قرار است این نیازمندی‌ها به‌درستی پاسخ داده شوند، یک راهکار جامع طراحی شود. این همان چیزی است که در نهایت به روش زیست سازمان تبدیل می‌شود؛ اینکه سازمان چگونه به سرویس خود و آنچه قصد ارائه‌اش را دارد نگاه می‌کند.

به‌عنوان سؤال پایانی، بر اساس مشاهدات شما، شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی تا چه اندازه از این نوع خدمات فاصله دارند؟ اگر سازمانی امروز این صحبت‌ها را بشنود و به این جمع‌بندی برسد که باید در این مسیر حرکت کند، نقطه شروع کجاست؟ چه افرادی و چه تغییراتی باید این تحول را رقم بزنند؟

نقطه شروع قطعاً مدیران ارشد سازمان‌ها هستند. دوباره به مثال دواپس برمی‌گردم؛ دواپس یک تحول بزرگ بود و بررسی‌ها نشان داد هر جا شکست خورده، معمولاً در سازمان‌هایی بوده که مدیران ارشد به آن اعتقاد نداشته‌اند. بنابراین، نخستین گام این است که مدیران ارشد نگاه خود را تغییر دهند. امروز ساختاری که در اغلب سازمان‌ها بسیار رایج است، ساختار مبتنی بر نقش‌هاست؛ تیم شبکه، تیم ذخیره‌سازی، تیم اپلیکیشن، تیم دیتابیس و سایر تیم‌ها به‌صورت مجزا تعریف می‌شوند.

وقتی این تیم‌ها کنار هم قرار می‌گیرند، نگاه غالب این است که هر تیم صرفاً بر وظایف و نیازمندی‌های خود تمرکز کند؛ برای مثال، فردی که در تیم دیتابیس است، انتظار دارد نیازهایش را از دیگران دریافت کند و کار خود را انجام دهد، و تیم زیرساخت نیز منتظر است تا به او گفته شود چه چیزی لازم است تا همان را ارائه دهد. این نوع نگاه بسیار رایج است و تا زمانی که حاکم باشد، دستیابی به بهترین عملکرد و بیشترین سرعت ممکن نخواهد بود. این نگاه باید تغییر کند. در حال حاضر، در بسیاری از سازمان‌ها ساختارها همچنان مبتنی بر تسک‌ها تعریف شده‌اند و تغییر این وضعیت، بدون تردید، باید از سطح مدیران ارشد آغاز شود.