پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشتماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطبترین رسانه ایران در زمینه فناوریهای مالی، بانکداری و پرداخت و استارتآپهای فینتک است.
سخنرانان و همراهان دوره اول و دوم رویداد برند کارفرمایی چه گفتند؟
در آستانه برگزاری سومین دوره رویداد برند کارفرمایی، نگاهی انداختهایم به آنچه سخنرانان و همراهان دو دوره پیشین این رویداد گفتند
رویداد برند کارفرمایی از سال ۱۴۰۲ با هدف بررسی تجربه کارکنان، فرهنگ سازمانی و استراتژیهای جذب و نگهداشت استعدادها در کسبوکارهای ایرانی آغاز شد و طی دو دوره گذشته توانسته توجه بیش از پیش به اهمیت برند کارفرمایی را در کشور جلب کند. در آستانه برگزاری سومین دوره رویداد برند کارفرمایی، نگاهی انداختهایم به سخنرانان و همراهان دو دوره پیشین این رویداد.
ببینید: ویدئوهای اولین دوره رویداد برند کارفرمایی
ببینید: ویدئوهای دومین دوره رویداد برند کارفرمایی
مرور دوره اول رویداد برند کارفرمایی
دوره اول رویداد برند کارفرمایی در هشتم شهریورماه ۱۴۰۲ در سالن همایشهای کتابخانه ملی ایران با حضور بیش از ۶۰۰ نفر از اعضای اکوسیستم منابع انسانی، مدیران و متخصصان برگزار شد. در آن زمان برند کارفرمایی هنوز برای بسیاری از کسبوکارها مفهومی نوپا و کمتوجه بود و تمرکز رویداد بر تعریف برند کارفرمایی، اهمیت آن در چرخه عمر سازمانها و نقش واحد منابع انسانی بود. محور اصلی این دوره، موضوع مهاجرت و چالشهای مرتبط با آن بود.
اولین دوره شامل ۱۴ سخنران و یک میزگرد تخصصی با محوریت موضوعاتی همچون راهکارهای جذب و نگهداشت نیروی انسانی، نقش روابط عمومی در توسعه برند کارفرمایی، چالشهای جذب نیروی انسانی متخصص در شهرهای خارج از تهران، نسل زد و فرهنگ کاری جدید آنها بود.
از جمله سخنرانان و همراهان این دوره میتوان به هادی اخلاقی، مدیرعامل بانک تجارت؛ کوروش عباسی، مدیر ارشد برند توسن؛ بهنام نجاری، معاون منابع انسانی اسنپ؛ مریم رضاصفت، مدیر منابع انسانی بیتپین؛ سعید سامان، مشاور برند؛ عادل طالبی، مدیرعامل تیزلند؛ مصطفی قهرمانی، معاون بانکداری شخصی بانک تجارت؛ محمدجواد ثابت، مدرس و مشاور کسبوکار؛ ایلیا وکیلی، نایبرئیس هیئتمدیره ابر آروان؛ نگار عرب، معاون ارتباطات سازمانی تپسی؛ سهیل عظیمی، مدیر تجربه افراد و برند کارفرمایی دیجیکالا؛ امیرحسین داودیان، معاون مدیرعامل بانک تجارت و مسیح کریمیان، مشاور منابع انسانی اشاره کرد.
میزگرد ۱۰۰۰+ نیز تنها میزگرد دوره اول بود که با محوریت بررسی چالشهای مدیریت منابع انسانی شرکتهای بزرگ برگزار شد و با حضور محمد خلج، مدیرعامل اسنپ؛ کیوان جامهبزرگ، معاون توسعه کسبوکار فناپ و مسعود طباطبایی، قائممقام مدیرعامل دیجیکالا همراه بود.
مرور دوره دوم رویداد برند کارفرمایی
دومین دوره رویداد برند کارفرمایی در ۲۶ آذرماه ۱۴۰۳ در سالن ضرغام برگزار شد و تفاوت چشمگیری با دوره اول داشت. تعداد شرکتکنندگان از ۱۵۰۰ نفر عبور کرد و محتوا تخصصیتر و بخشهای متنوعی به رویداد اضافه شد. در این دوره، تمرکز از «چیستی برند کارفرمایی» به «چگونگی ساخت آن» تغییر کرد و حضور مدیران شرکتهای پیشرو و متخصصان حوزه ارتباطات سازمانی، وجهی چندرشتهای و عملیاتی به رویداد بخشید.
دومین دوره شامل دو بخش ویدئوکست و حضوری بود.
بخش ویدئوکست: یک گفتوگو و چهار ارائه با حضور عذرا محمدی، مدیر توسعه سازمان و افراد کافه بازار؛ الهام دولتی، مدیر توسعه سرمایه انسانی بهسازان ملت؛ پویان عطاآبادی، مدیرعامل بهینفردا و ایما صفایی، مربی ذهن و بدن. همچنین گفتوگویی بین دیانا منتظرالقائم، مدیر فروش تینزآپ و پرنیان افشار جوان، مدیر دیجیتال مارکتینگ تینزآپ برگزار شد تا نسل زد خود درباره تجربههایشان و کلیشههای پیرامون آنها صحبت کنند.
بخش حضوری: شامل سه میزگرد و هشت ارائه تخصصی بود. سخنرانان و ارائهدهندگان این بخش عبارت بودند از محمدجواد ثابت، محمد شجاعیه، کوروش عباسی، مجید مظاهری، آتنا گوهرزاده، پریسا حسینزاده، عرفان گیتیپسند، محمدمهدی زارعی و دیگر فعالان حوزه منابع انسانی.
سه میزگرد نیز با حضور شهاب جوانمردی، مدیرعامل هلدینگ فناپ؛ محمد صادقی، مدیرعامل بهسازان ملت؛ مهرداد فاخر، مدیرعامل تیپاکس؛ علیرضا شفیعی، مدیرعامل کیپا؛ مازیار نوربخش، مدیرعامل هلدینگ هوگر؛ سید حامد حسینینژاد، مشاور مدیرعامل داتین؛ مهدی عابدی، CHRO بهسازان ملت و و عماد قائنی، مدیرعامل ایلیا برگزار شد.
در مجموع، در دومین رویداد برند کارفرمایی ۲۸ متخصص حضور داشتند و ۱۱ ساعت محتوای تخصصی ارائه شد. همچنین بیش از ۵۰ نفر از شرکتکنندگان در بخش استودیویی حاشیه رویداد دغدغههای خود در حوزه سرمایههای انسانی را به اشتراک گذاشتند.
کسبوکارهای همراه دو دوره گذشته
از جمله کسبوکارهایی که در دو دوره گذشته رویداد برند کارفرمایی بهعنوان همراهان حضور داشتند، میتوان به بانک تجارت، دیجیکالا، اسنپ، توسنتکنو، ایرانسل، تپسی، فناپ، ابرآروان، کافهبازار، زربان، ارتباط فردا، بهسازان ملت، سپ، مبیننت، داتین، بازرگانی مبنا کارت آریا، بیتپین، رمیس، توسن، بانیمد، گروه مالی آگاه، شب، کیپا، هوگر، قهوه لمیز، تیپاکس، ایوند، ایلیا، اسنپفود، تیزلند، آتیه دادهپرداز، آبانتتر، تفاس، تخفیفان، تینزآپ، زیبال، کوبلدارو، کاریزما، دانا انرژی، بهین فردا، طلاسی، والکس، سنباد و سایر فعالان حوزه کسبوکار و سرمایههای انسانی اشاره کرد.
در ادامه، مروری خواهیم داشت بر بخشهایی از صحبتها و تجربههای تعدادی از سخنرانان و همراهان رویداد برند کارفرمایی در دو دوره گذشته:
- شهاب جوانمردی، مدیرعامل فناپ:
«به اعتقاد من، وظیفه سازمانهای بزرگ این است که، هم در آموزشهای فنی و هم آموزشهای مدیریتی، برای خود مأموریت قائل باشند. تربیت نیروی انسانی، فقط یک مسئولیت اجتماعی نیست، یک مأموریت برای بقای کسبوکارهای بزرگ است که افراد را در بازههای زمانی کوتاه، آماده پذیرش مسئولیت فنی، مدیریتی و عملیاتی کنند. هر جا این فرهنگسازی و تغییر نگرش رخ دهد، در کشوری با قریب به ۹۰ میلیون نفر جمعیت، که هنوز هم در هرم جمعیتی، یک کشور پیر محسوب نمیشود، نباید اینقدر دچار چالش سرمایه انسانی برای پیشبرد فعالیتهای معمول، و نه لزوماً در مرز دانش، باشیم.»
- امیرحسین داودیان، معاون بانکداری شخصی بانک تجارت:
«ما با شانس در سازمانی پا میگذاریم و خوشبخت کسی است که انتخابی را اتخاذ کند که او را به رؤیاهایش نزدیک کند. اگر نیروی انسانی اعلام کند ارزشمندی، مراقبتشدن، سرمایهگذاری و درکشدن را دارم، یعنی کسبوکار به اندازه کافی در ایجاد برند کارفرمایی موفق بوده است. درست است که منابع انسانی با فرایند جذب و استخدام درگیر است، اما الگوی منابع انسانی به این موارد محدود نمیشود و خلاقیتهای زیادی وجود دارد. نمونه موفق آن گوگل است که دو دههای است اجازه میدهد هر کارمند ۲۰ درصد از زمانش را به پروژههایی که دوست دارد، بپردازد. خروجی این رویکرد جیمیل و گوگلنیوز است.»
- مازیار نوربخش، مدیرعامل هلدینگ هوگر:
«یک برند، زمانی معتبر و قوی میشود که صداقت داشته باشد. با برند قوی میتوانیم کارمندان را راحتتر جذب کنیم و همکاران خوبی بیاوریم، در عین حال، حفظ این کارکنان راحتتر میشود. پس ما نیاز به یک برند قوی و معتبر داریم. برای ساخت برند قوی، هیچ راهی جز اصالت نداریم، یعنی آن چیزی که نشان میدهیم با آنچه عمل میکنیم باید یکسان باشد، وگرنه برند قوی و اصیل شکل نمیگیرد. همه ما دوست داریم تحسین شویم، دوست داریم مورد تقدیر باشیم. هر جا تحسین در مقابل اصالت قرار گیرد، معمولاً روراستی و اصالت را فدا میکنیم. چنین برند کارفرمایی عملاً ضد خودش کار میکند و اثربخشی ندارد.»
- محمد صادقی، مدیرعامل بهسازان ملت:
«اگر تمام سازمانها به ملاحظات برند کارفرمایی قائل باشند، اگر سازمانهای بزرگ مرتب نیروهای متخصص پرورش دهند، زیاد نباید نگران جابهجایی نیرو باشیم. هر نیرو حق دارد که برود. ما هر جا آموزش میدهیم باید انگیزه و محیط خوب هم برای افراد شکل دهیم و حالشان را خوب کنیم که نخواهند بروند. یکی از انگیزانندههای مهم را مسائل مالی میدانیم که سازمانهای بزرگی مثل ما باید برایش تدبیر جدی بیاندیشند. بعضی کارها هم هزینه زیادی ندارد ولی تأثیر بزرگ میگذارد و حال بچهها را خوب میکند و میمانند.»
- عماد قائنی، مدیرعامل ایلیا و CHRO گروه دیجیکالا:
«تصور برخی افراد از برند کارفرمایی این است که سازمان یک هدیه را داخل سینی جلوی آنها میگذارد و از این بابت خوشحال میشوند. این رویکرد، آدمها را به سمت انفعال میبرد و تبدیل به مشاهدهکننده میشوند: «من اینجا آمدهام که ببینم چه سرویسی به من میدهند و چه تجربهای به دست میآورم» در صورتی که اصل داستان این است که تمام آدمها در ساختن برند کارفرمایی نقش دارند. به نظر من همه آدمها در این زمینه دخیل هستند. اینطور نیست که یک پدیده به نام «سازمان» به صورت مجزا از «کارکنان» وجود داشته باشد. هر کدام از ما باید ببینیم خودمان چطور محیط را برای کار کردن بهتر میکنیم.»
- محمد خلج، مدیرعامل اسنپ:
«رقابت شرکتهای ایرانی از سطح اکوسیستم داخلی فراتر رفته و امروز با مفهوم اقتصاد گیگ مواجه هستیم که بر اساس آن حتی لزومی برای مهاجرت فیزیکی نیست و نیروها در داخل کشور زندگی میکنند، اما ارزشافزوده را برای شرکتهای خارج از کشور ایجاد میکنند. نیروی کار به نوعی زبان بینالمللی میرسد که برای همه شرکتهای فعال در این حوزه قابل فهم است و به پایهای برای دسترسی به استانداردهای شرکتهای خارجی تبدیل میشود. واقعیت این است که در برخی موارد نمیتوان موضوعات را در داخل سازمان برطرف کرد و این امر باعث میشود ما حتی نیروهای ارزشمندی را که سالها تجربه کار در سازمانمان داشتهاند، از دست بدهیم.»
- هادی اخلاقی، مدیرعامل بانک تجارت:
«با توجه به اینکه بخش بزرگی از مشتریان بانک تجارت را کسبوکارهای بزرگ، متوسط و کوچک تشکیل میدهند، سعی بر آن بوده تا سهم بانک را در ارائه خدمات به مشتریان حقیقی و خرد افزایش دهیم. در همین راستا، بانک تجارت ارائه انواع خدمات بهویژه خدمات اعتباری به کارکنان شرکای تجاری و کسبوکاری را در اولویت قرار داده است. تلاش بر این است که با این اقدامات به مدیران و راهبران مجموعههای مختلف کمک کنیم تا انگیزه نیروی انسانی در اختیار آنها را در سطوح مختلف ارتقا دهیم و با کمک تیم راهبری این مجموعهها، شرایط مساعدتری را تا حد مقدورات با ساختن ابزارهای مالی برای کارکنان فراهم کنیم.»
- رضا زرنوخی، رئیس هیئتمدیره گروه رتیبا:
«بیشتر مسئولیتها در سازمان بر عهده مدیر ارشد سازمان و مدیران عالی است تا بتوانند انگیزه و هدف بزرگی را که تعریف کردهاند، در سازمان جاری و ساری کنند. این افراد باید بتوانند تیم را پرانرژی نگه دارند و برای رسیدن به هدف بزرگی که ناشی از ارائه خدمت یا فروش محصولی به جامعه است، در سازمان انگیزه ایجاد کنند. نیروهای کار یک مجموعه باید بدانند هدف اصلی سازمان و کسبوکار چیست و این مهمترین انگیزهای است که به نیروی انسانی داده میشود تا بتواند با آن سازمان همدلی و همراهی داشته باشد و خلاقیت و تخصص خود را در اختیار مجموعه قرار دهد.»
- مسعود طباطبایی، مدیرعامل دیجیکالا:
«نیروی انسانی موتور محرکه یک سازمان است. اگر به نیازمندیهای نیروهای انسانی در مجموعه خود توجه نکنیم، نمیتوانیم آنها را حفظ کنیم. با توجه به اینکه در همه بخشهای یک سازمان، رقابت و مهاجرت وجود دارد و این موضوع، نگهداشت نیرو را سخت میکند، باید شرایطی را برای منابع انسانی ایجاد کنیم که تناسبی بین خلق ارزش برای سازمان و خودشان ببینند. اگر امروز افراد جامعه حال خوبی ندارند، به این برمیگردد که نمیتوانند آیندهای را برای خودشان تصور کنند؛ بنابراین اگر امید در جامعه تزریق شود، میتوان چشمانداز امیدبخشی از اکوسیستم متصور بود.»
- بردیا احمدنیا، همبنیانگذار والکس:
«در ایران تعداد افرادی که به دنبال تخصص باشند محدود است و این موضوع جذب نیروی سنیور را دشوار کرده. دلیل این موضوع عدم توجه شرکتها به توسعه همکارانشان است. رزومههایی که از کارمندان سایر شرکتها دریافت میکنیم، نشان میدهد که آن شرکتها به افزایش دانش افراد توجه نکردهاند و این اتفاق سلسهوار در شرکتهای ایرانی در حال وقوع است. سرمایههای انسانی خودشان مسیر رشدشان را در سازمان تعیین میکنند. به عبارتی کندی و یا سرعت رشد فرد بستگی دارد به اینکه او چقدر خودش را با تغییرات شرکت تطبیق میدهد.»
- الهام دولتی، مدیر توسعه سرمایه انسانی بهسازان ملت:
«امروز برند کارفرمایی یک ضرورت و روند به شمار میرود، پس مجبوریم تصویری دقیق و درست را برای کارجویان و افراد داخل سازمان ارائه دهیم. پس باید بر مفهوم کلیدی مثل اعتماد تمرکز داشته باشیم. آدمهایی که در سازمان کار میکنند، در شرایطی که بیاعتماد باشند نمیتوان عملکرد خوبی را از ایشان انتظار داشت. آنها میدانند، چه خوب کار کنند و چه خوب کار نکنند، ممکن است شما ارزش کارشان را نبینید یا اگر ببینید، بازخورد درستی به آنها ندهید. وقتی اعتماد وجود داشته باشد، حمایت نیروی انسانی در لحظات سخت جلب میشود و خلاقیت شکل میگیرد، بهخصوص در جوانهای مشتاق که وارد بازار کار میشوند.»
- علیرضا شفیعی، مدیرعامل کیپا:
«مسئله برند کارفرمایی، اساساً یک نگرش است. اگر برند کارفرمایی را به یک درخت تشبیه کنیم، رضایت کارکنان، میوه درخت به حساب میآید. ما امروز در شرکتهای بزرگ میتوانیم راجع به منابع لازم برای ساختن برند کارفرمایی صحبت کنیم ولی یک بنگاه خرد اقتصادی و یک مجموعه کوچک، چه مسیری را میتواند برای ساختن این نگرش شکل دهد؟ وقتی با کلاه اکوسیستم مالی و اکوسیستم بانکی و اعتباری کشور به مسئله نگاه میکنم، در مییابم که در دنیا ۷۰ درصد از خدمات مالی و بانکی به بنگاههای خرد و متوسط داده میشود ولی در ایران این عدد زیر ۱۰ درصد است.»
- حسین اسلامی، مدیرعامل رمیس:
«ما مدیران عامل گاهی فکر میکنیم خیلی میدانیم! آن دورهای که رهبران با فاصله از کارکنانشان مینشستند تمام شده و امروز رهبران یا کنار کارکنان هستند یا پشت سر آنها. آن مدل رهبری که رهبر جلوتر و الهامبخش بود، کمتر کار میکند. شاید بهتر باشد مدیران عامل بیشتر به رفتارشان توجه کنند. برای حرکت رو به جلو، فقط نگاه به تجارب گذشته جواب نمیدهد. شاید بعضی از همکاران خیلی بهتر از ما آینده را ببینند؛ برای همین شناخت داشتن از همکاران بسیار مهم است. ما باید کسانی باشیم که اهمیت حوزه منابع انسانی را بیشتر درک کنیم و به آنها فرصتهای لازم را بدهیم.»
- حامد حسینینژاد، مشاور مدیرعامل داتین:
«واحدهایی مثل HR، برندینگ و حتی شرکتهایی که واحد مستقل برند کارفرمایی دارند، در نهایت و در حالت ایدهآل میتوانند پیشرانِ برند کارفرمایی باشند، یعنی موضوع را پیش میبرند و اهمیت آن را در جامعه مطرح میکنند، ولی اصلِ برند کارفرمایی را آدمهایی تجربه میکند و شرح و بسط میدهند که مشغول به کار در سازمان هستند. چیزی که آنها تجربه میکنند، چیزی نیست که واحد HR یا واحد برندینگ برایشان بسازند، چیزی است که در کارِ روزمرهشان با آن مواجه میشوند و به آن میپردازند. نقش مدیران سازمان یا همان لاین منیجرها را هم اصلاً نمیتوان نادیده گرفت. در عمل آنها هستند که برند کارفرمایی سازمان را شکل میدهند.»
- پریسا حسینزاده، مشاور منابع انسانی طلاسی و مدیر فرهنگ و کارکنان تپسی:
«لازم نیست امور رفاهی عجیب و غریبی برای کارکنان فراهم کنیم، فقط کافی است یک چالش شغلی اضافه کنیم تا از حالت «آرمیدگی» به وضعیت کنترل برگردند و شادی را تجربه کنند. بعد از «آرمیدگی» وضعیت «کسالت» است، یعنی مهارتها در حد متوسط و چالشها خیلی کم هستند. در این حالت، افسردگی و قناعت پیش میآید. حالت بسیار منفی، «بی علاقگی» است، برای کسی که، نه مهارت دارد و نه چالشی که با آن درگیر شود. در این حالت، سازمانها و منابع انسانی، باید ابتدا برای تقویت مهارتها و بعد هم یک چالش شغلی جدید برنامهریزی کنند که افراد از وضعیت بیعلاقگی خارج شوند.»
- سارا سامخانی، معاون منابع انسانی گروه مالی آگاه:
«جایگاه و حدود اختیار افراد در یک ساختار را پکیجی از تواناییها و مهارتهای آنها تعیین میکند. این که براساس ساختار، دایره اختیارات یک فرد چقدر است، اهمیت کمتری دارد تا این که آن فرد چقدر میتواند پتانسیل و قابلیتی از خودش نشان بدهد که اتفاقاً بتواند فراتر از آن چارچوبهای تعریفشدهای که در ساختار سفت و سخت از قبل برنامهریزی شده، نقش آفرین باشد. هر چقدر در یک سازمان و هیئتمدیره مجموعه بتواند به این که در حوزهای، مجموعهای از افراد توانایی حل یک مسائل را دارند، اعتماد کند، اعتماد بیشتری شکل میگیرد و در ادامه دایره اختیارات و حوزه مسئولیتی آن واحد و افراد آن میتواند بزرگتر شود.»
- بهنام نجاری، معاون منابع انسانی اسنپ:
«اگر تنها هدفمان ایجاد رضایت در سازمان باشد، موجب ایجاد توقع میشویم و آدمها بهدنبال این هستند که هرچه در سازمان هست، برای آنها هم اتفاق بیفتد؛ حتی اگر به آن نیازی نداشته باشند. فرهنگ توقع از اینجا نشئت میگیرد. ما نمیگوییم رضایت بد است، اما نباید هدف سازمان بوده و برنامهریزی سازمان فقط برای جلب رضایت باشد. رضایت، تعلق و تجربه سه موضوعی است که در کسبوکارها باید به آنها پرداخته شود.»
- حمیدرضا احمدی، مدیرعامل ایوند:
«بعضی از کارآفرینان استارتاپی احساس میکنند در مسیر شغلی خود ریسک زیادی انجام دادهاند و کارمندانشان ریسکی نکردهاند یا حقوقبگیرند! اما واقعیت این است که در سالهای اول شروع کار یک شرکت، همه شرکت باید به دنبال راهحل برای پیشبرد محصول باشند. کسی که با استارتاپی که یک سال از فعالیتش گذشته همکاری میکند هم ریسک کرده است؛ ریسک نبود ثبات شغلی. اینطور نیست که مدیران عامل فقط به دنبال راهحل باشند و سایر افراد تیم استخدام شدهاند که دو خط کد بزنند و بروند. همه درگیر راهحلاند. اینکه مدیرعامل خودش را خیلی بالاتر و ریسکپذیرتر بداند باعث میشود اشتباهاتی را پیدرپی انجام دهد.»
- نگار عرب، معاون ارتباطات سازمانی تپسی:
«بسیار اتفاق میافتد که مدیران از کارمندان میخواهند تصویر زیبایی از سازمان نشان دهند. اما ما نمیتوانیم چیزی را نشان دهیم که نیستیم. مخصوصاً در این موقعیت زمانی و با وجود شبکههای اجتماعی و اطلاعرسانیهای گستردهای که اتفاق میافتد. اگر چیزی نشان دهید که نیستید، با انتقاد روبهرو میشوید. کافی است چیزی از شرکت یا سازمان را نشان دهید که واقعیت ندارد؛ در این زمان است که افرادی که در شرکت هستند یا نیستند واقعیت را نشان خواهند داد که اتفاقاً برای افراد بیرون سازمان بسیار هم باورپذیرتر است. در این زمان است که دیگر از دست ارتباطات سازمان کاری برنخواهد آمد.»
- محمدجواد ثابت، مدرس و مشاور حوزه منابع انسانی:
«طبق پژوهشهای معتبر، نسل زد از محیط کار همان چیزی را میخواهد که نسلهای گذشته خواهانش هستند. بزرگترها در طول تاریخ همیشه به نسلهای جوانتر از خودشان برچسب خودخواه، تنبل، سطحی، بیمسئولیت و حق بهجانب زدهاند. مجموعههای مشاورهای بینالمللی برای مدیریت و تعامل با این نسل فعالیت میکنند و در سراسر جهان، این جوانان را به عنوان بحران آینده توصیف میکنند، اما آیا واقعاً این نسل بحران آینده است؟ من تصمیم گرفتم این سنت اشتباه را ادامه ندهم، چون شواهد مطالعاتی نشان میدهند واقعیت چیز دیگری است و بیتوجهی به این نکته، ظلمی آشکار با عواقب خطرناک در حق جوانهاست.»
- آتنا گوهرزاده، مدیر منابع انسانی لمیز:
«تحول دیجیتال، تغییری فراتر از فناوریهای روز است و هر روز برای سازمانی مثل ما که شعار «همیشه استخدام و همیشه آموزش» را میدهیم، این روشهای جدید میتواند راهگشا باشد. در سازمان کوچک، تحول دیجیتال فشار زیادی به دنبال دارد؛ گرچه در سازمانهای بزرگ نیز تغییر فرایندها کمهزینه نیست. هنگامی که به سمت استفاده از سیستمهای دیجیتال و هوش مصنوعی میرویم، ما به عنوان متولی منابع انسانی، فرصتهایی به دست میآوریم. اولین فرصت، ارتقای تجربه همکاران است. ما میتوانیم تجربه کارکنان را تا حد زیادی توسعه دهیم؛ به نحوی که حال آدمها در مسیر کاری و سفر کاری سازمان بهتر و بهتر شود.»
- مهرداد فاخر، مدیرعامل تیپاکس:
«فاصله برند کارفرمایی با آن چیزی که اسمش را «ذهنیت مشتریان» (Employee Image) میگذارم، حائز اهمیت است. اگر فاصله برند کارفرمایی نسبت به ذهنیت همکاران زیاد شود، برند کارفرمایی ضد خودش عمل میکند. یک شرکت یا سازمان را در بازه زمانی دو یا سه ساله نمیتوان قضاوت کرد، افقهای زمانی را باید از گذشته تا آینده دور تحلیل کرد و برنامهریزی بهبود و ارتقا را بر این اساس انجام داد. آنچه ما خیلی گرفتارش شدهایم این است که برای مسائل درازمدت دنبال راهحلهای کوتاهمدت میگردیم، برای مسائل عمیق، دنبال راهحلهای دمدستی هستیم.»
- زهره برزگر، معاون سابق منابع انسانی هلدینگ ارتباط فردا:
«مخاطبان برند کارفرمایی افراد خارج از سازمانها هستند تا به شناخت بهتری از شرکت برسند؛ مثلاً اینکه شما در زمینه مسئولیت اجتماعی چه کاری انجام دادهاید. آن سوی محصول ما مشتری محصول نیست که رونمایی از محصول برایش مهم باشد. هر رویدادی که مشتریاش افراد جویای کار هستند، در ثبت برند کارفرمایی اهمیت دارد. رونمایی محصول بر برندینگ سازمان مؤثر است. اگر در رویدادها این فرصت فراهم شود که شرکتها درباره خودشان صحبت کنند، در آن موقعیت برای برند کارفرمایی خود نیز تلاش میکنیم. در رویدادهای تخصصی مطرح کردن هر چیزی جز آنکه هستیم، برای برند کارفرمایی بیمعناست.»
- آرمان عزیزی، مدیر تجربه کارکنان ایرانسل:
«برند کارفرمایی آمده تا هزینههای جذب را کاهش دهد. اگر اقدامات برند کارفرمایی هزینههای جذب را کاهش نمیدهد، اصلاً چرا برند کارفرمایی؟ آسانتر نیست که کارشناسان جذب به دنبال استعدادها در بازار کار بگردند. پس شرکت باید به خاطر هدفش در این مرحله بسنجد که هزینههای جذب در کدام بخشهای سازمان بیشتر است و به کدام موقعیت شغلی اختصاص دارد و چه فردی در چه بازه سنی با چه روحیات، علایق و اولویتهایی قرار است جایش را پر کند و بعد از بررسی مؤلفههای مذکور بسنجیم که آن سرمایه انسانی کجاست و نیازمند چه محتوایی در کدام شبکه اجتماعی است.»
- کیوان جامهبزرگ، معاون توسعه کسبوکار فناپ:
«در شرکتهای بزرگ مواردی در ارتباط با جامعه موضوعیت پیدا میکند که در شرکتهای کوچک مطرح نیست. زمانی که ابعاد بزرگ میشود، مسئله ارتباط و هماهنگی جدیت بیشتری پیدا میکند. تلاش ما برای رسیدن به مفهومی است با عنوان سازمان انسانمحور که موضوعی متأخر و بسیار پیچیده است. تلاشی که ما در فناپ میکنیم این است که آنچه را افراد در جامعه با فقدان آن مواجه هستند، در سازمان برایشان فراهم کنیم. ما همواره تلاش کردهایم در ۷۵ درصد نرمال نمودار حقوق و دستمزد باشیم و هیچوقت به سمت رقابت در این حوزه نرفتهایم؛ چراکه این یک بازی دوسر باخت است.»
- مهدی فاطمیان، مدیرعامل زیبال:
«مدیران عامل عادت دارند پشت تریبونها از اهمیت رشد همکارانشان بگویند. در کلام همه شرکتها استراتژیهای گوگل را دارند. نکته اینجاست که اگر این مبحث در مرحله ایده باقی بماند و جنبه عملیاتی به خود نگیرد؛ بچههای آن شرکت بعد از مدتی احساس میکند که کارشان در سازمان بیمعناست و باید آنجا را به مقصدی دیگر ترک کنند. همانطور که میدانید هزینه جایگزینی افرادی که سازمان را یاد گرفتهاند و صنعت کاری خود را میشناسند بسیار زیاد است. حفظ تعادل میان منافع انسانها و کسبوکار یکی از سختترین وظایف یک مدیرعامل است.»
- یاسر رضایی، قائممقام اجرایی مدیرعامل تکنوتجارت:
«اصالت داشتن برند کارفرمایی بسیار مهم است. زیرا اگر بخواهیم کار بازاریابی انجام دهیم، میتوانیم با ابزارهای مختلفی این کار را کنیم، اما باید کار را به نحوی انجام دهیم که او بار دوم هم برای خدمات و محصول مراجعه کند. این تجربه کاربری است که نشان میدهد مشتری برمیگردد یا نه. اما درباره کارکنان این مسئله کاملاً متفاوت است. زیرا فرد تمام زندگی خود را برای آن کار میگذارد و اینجا ما با انسانها سروکار داریم. اکنون در بسیاری از سازمانها ابتداییترین مسائل دیده نشده است. هنگامی که اصالت در کارها نباشد، سازمانها به اقداماتی دست میزنند که فقط شعار است.»