پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
جان کارلتون کلی مشاور ارشد اقتصادی و فناوری اطلاعات که مکزیکی- آمریکایی تبار است، در کارنامه خود تجربه مشاوره و حضور در چندین پروژه اجرای «سامانه یکپارچه بانکی» در بسیاری از بانک‌های دنیا را داشته است. کارلتون کلی که تا پیش از این در کشورهایی چون پاناما، آرژانتین، کلمبیا، ونزوئلا، تایلند، اندونزی، ویتنام سابقه فعالیت داشته و هم اکنون مشاور ارشد اقتصادی در شرکت«PWC» ویتنام است. او دکترای خود را از دانشگاه کلمبیا دریافت کرده و در رزومه‌اش عضویت در (IEEE) و همچنین مدیریت چندین پروژه بزرگ بین المللی در حوزه بانکداری و فناوری اطلاعات به چشم می‌خورد.
.
جان (John) طبق تجربه‌ات در زمینه تحول بانکداری متمرکز، موضوع‌های مشترک، خطاها و موانع بر سر راه تحولات بزرگ بانکداری چه هستند؟
رایج‌ترین اشتباه صورت‌گرفته تمرکز بر اطلاعات به جای تحولات است. اطلاعات شامل فکت‌های مجزا و مهارت‌های پایه است و بر جمع‌آوری و مدیریت داده‌های بانکداری تمرکز دارد. تحول فرآیند، تغییر شیوه‌ای است که بانک از طریق آن، با اطلاعاتی که دارد کار می‌کند. رقت‌برانگیزترین اشتباهی که بانک‌های بسیاری مرتکب آن می‌شوند، بازتولید سیستم بانکداری سنتی ذیل عنوان «دنباله‌روی از خط مشی بانک» است. اکثر مشتریان بانک غالبا علاقه‌ای به تغییر شیوه خویش ندارند و بنابراین پشت نام خط‌‌مشی پنهان می‌شوند تا مقاومت خود در را برابر تغییر توجیه کنند.
مانع متداول بر سر راه تحول، ارائه‌دهندگان راه‌حل است که فرآیند کسب و کار و نه راه‌حل بانکداری متمرکز را دغدغه بانک می‌پندارند. این ارائه‌دهندگان بر معامله‌ها به بهای فرآیندها تمرکز می‌کنند، در حالی که در واقع فرآیند کسب و کارِ قابل تنظیم در دل تحول جای دارد.
.
بانکدارانی که در حال راه‌اندازی پروژه‌های تحول بانکداری هستند، این پرسش کلیدی را مطرح می‌کنند که این سرمایه‌گذاری‌ها تا کجا بازمی‌گردند؟ به نظر شما شیوه‌هایی وجود دارد تا بانک‌ها بتوانند زمان را برای رسیدن به سود تسریع بخشند و بازده سرمایه‌گذاری را به حداکثر برسانند؟
اکثر بانک‌ها، مطالعاتی پیرامون بازده سرمایه‌گذاری انجام می‌دهند تا پرداخت سرمایه را به حداکثر برسانند اما شیوه موثر را نمی‌یابند تا سودهای مورد انتظارشان را تحقق بخشند. من با یکی از این بانک‌ها با سرمایه‌گذاری مقرون به صرفه و تعدیل قابل انتظار پرسنل اداری کار کردم اما هنگامی که با مقاومت اتحادیه کارگری بانک روبه‌رو شدیم، تعدیل مورد انتظار روی نداد.
بهترین مطالعه موردی پیرامون بازده سرمایه‌گذاری که تاکنون دیده‌ام توسط Celent برای Taishin Bank صورت گرفته بود. این بانک به واسطه عوامل زیر زمان را برای رسیدن به سود تسریع بخشیده بود:
کارآمدی: تغییر نسبت کارکنان بخش ستادی به بخش پیشخوان از تعداد 3 به 3/1
ارتقای واقعی 24 در 7 خدمات: به این صورت که مشتری می‌تواند حساب باز کند، برای وام خرد تقاضا دهد، با وامش موافقت شود و سپس هر زمان که خواست موجودی‌اش را کاهش دهد.
تحول فرآیند کسب و کار: Taishin مرکز ثقل سود را از شعب به مدیر روابط منتقل کرده است که به واسطه فرآیندهای منعطف کسب و کار توانمند شده است.
.
هنگامی که بانکی تصمیم بگیرد سیستم متمرکز خود را جایگزین کند، برای رسیدن به مناسب‌ترین رویکرد باید مزایا و معایب «خریدن» در مقابل «ساختن» را در نظر بگیرد. گرایش جهانی در انتخاب راهبرد مناسب چیست؟
در آسیا طی 15 سال گذشته تنها یک مورد از ساختن به جای خریدن در ICBC چین وجود داشته است. با در نظر گرفتن اندازه آن، بانک توانست چیزی را که اساسا شرکت نرم‌افزار آی‌تی بود، همرا با 5000 کارمند آی‌تی راه‌اندازی کند. برای اکثر قریب به اتفاق بانک‌ها، ساختن به جای خریدن گزینه‌ای احمقانه است؛ زیرا میزان زمان برای تحول را سه برابر و میزان هزینه را حدود چهار برابر افزایش می‌دهد. دست‌آخر هنوز این ریسک وجود دارد که آیا سیستمی که شما ساخته‌اید اصلا به کار آید یا خیر.
.
یکی از مراحل گذار از سیستم سنتی، انتخاب سیستم جدید و فروشندگان است. مقتضیات لازم برای سیستم جدید در مورد بیشتر بانک‌ها کدام هستند؟
اگر نگاهی به تحقیق اخیر Gartner group and Clent بیندازیم، مهم‌ترین این مقتضیات عبارتند از:
- کارخانه تولیدی برای توسعه سریع و بدون کد تولیدات نوین بانکداری
- طراحی برنامه‌های خدمات‌محور برای انعطاف‌پذیری در کانال‌های خدمات مشتریان
- رویکرد جزءمحور که ترکیب و انطباق بهترین اجزای تولید از فروشندگان مختلف را مجاز می‌سازد.
- سیستم تحویل خدمات تک‌کانالی که بانک می‌تواند به واسطه آن سرویس یکپارچه‌ای از تمامی کانال‌ها شامل شعب تحول‌یافته و ساده ایجاد کند.
.
جان شما به خوبی از سرعت تغییرات در کسب و کار بانکداری آگاهی دارید. حال چگونه آینده بانکداری را در سال‌های پیش رو ترسیم می‌کنید و اینکه این چشم‌انداز چگونه بر گزینش سیستم نوین متمرکز بانکداری به ویژه با در نظر گرفتن ساختار آن تاثیر می‌گذارد؟
طی 15 سال گذشته، بیشتر سیستم‌های متمرکز بانکداری به ساختارهای وابسته، بی‌درنگ و خدمات‌محور تبدیل شدند. آنها همیشه حداقل پنج سال از صنعت عقب مانده بودند. شاخه‌های صنعتی غالب در دهه آینده احتمالا 1) ابردادهها، 2) کانال‌های دیجیتالی فراگیر و 3) امنیت، غیرقابل‌تعرض خواهند بود.
بانک‌ها باید بتوانند از این ابردادهها سود ببرند؛ با این‌وجود تمرکزشان باید بر اطلاعات تراکنشی باشد که ممکن است این روند را به تعویق بیندازد. کانال‌های فراگیر هم‌اکنون در اروپا و آمریکا، همراه با تجربه کاربری مشابه _ صرف نظر از کانال‌ها _ متداول هستند اما بانک‌ها در این مسیر آهسته حرکت کرده‌اند و از طراحان تجارت الکترونیکی و خدمات پرداختی چون PayPal عقب افتاده‌اند. امنیت غیرقابل تعرض از نظر تکنولوژیکی ممکن است اما درگیر موانع تنظیم‌کنندگی مقررات در بسیاری از کشورها می‌شود. با این‌وجود مشتری باید احساس کند پولش در بانک همیشه از خطر سوءاستفاده و کلاهبرداری در امان خواهد بود.
.
بانک‌ها طی تحول بانکداری متمرکز کدام مراحل اصلی را باید سپری کنند؟
اغلب اوقات ما بر مراحل اجرای تکنیکی سیستم بانکداری متمرکز تاکید می‌کنیم اما با روش‌شناسی صحیح اجرای این نرم‌افزار جدید، قابل کنترل و تحقق‌پذیر است. دشوارترین مرحله تحول، تغییر دادن رفتار کارمندان و فرهنگ بانک است. من استعاره‌ای درخور مراحل تحول بانکداری متمرکز در مراحل پذیرش که توسط Elizabeth Kubler-Ross روانشناس طراحی شده است، یافته‌ام:
انکار: کارمندان بانک تمایل دارند احساس نیاز به تحول را انکار کنند؛ زیرا حالت تدافعی طبیعی نسبت به تغییر دارند.
خشم: برخی از کارمندان بانک فعالانه در برابر تحمیل سیستم نوین بانکداری متمرکز مقاومت می‌کنند.
چانه‌زنی: هنگامی که مشخص شد باید زیر بار تحول رفت، کارمندان وارد مرحله چانه‌زنی می‌شوند. برای مثال «چگونه این سیستم جدید بانکداری KPI را توانمند می‌سازد تا مرا در پیشبرد کارم توامند سازد»؟
افسردگی: کارمندان رده متوسط مدیریتی در این مرحله مردد رفتار می‌کنند؛ زیرا آنها حد واسط میان مدیران رده بالای بانکی که نیاز به تحول کسب و کار دارند و کندی و آهستگی کارمندان در انطباق با این تغییرات هستند.
پذیرش: هنگامی که سرانجام تمامی کارمندان بانک تحول را همراه با ضمائم آن پذیرفتند، می‌توانیم بگوییم به مرحله پایانی رسیده‌ایم.
.
در مورد گسترش این سیستم جدید، بانک‌ها می‌توانند بر اساس دو شیوه به این گذار نزدیک شوند: اجرای انفجار بزرگ در بازار مالی و گسترش تدریجی. عوامل کلیدی در ترجیح یک رویکرد بر دیگری چیست؟ با استناد به بهترین عملکردها کدام رویکرد صحیح است؟
این بحثی همیشگی است و شاید نتوان پاسخ صحیحی برای آن یافت. اجرای انفجار بزرگ از نظر تکنولوژی و هزینه حداقل ریسک را به همراه دارد. با این وجود از منظر ارتقای کارمندان به دلیل نیاز به آموزش وسیع آن ریسک دارد.
گسترش تدریجی از نظر منطقی حداقل ریسک را به همراه دارد اما از نظر تکنولوژی و هزینه ریسک بالایی دارد؛ زیرا بانک می‌بایست ساختارهایی موقت بسازد که به محض اینکه گسترش به انجام رسید، دور انداخته شوند.
با در نظر گرفتن همه موارد، اجرای انفجار بزرگ ارجح است. من در مطالعات موردی 10 اجرای بانکداری در تایلند شرکت داشتم و تنها سه موردی که جواب دادند، از نوع انفجار بزرگ بود. در هر سه مورد آموزش کارمندان در شعب، عامل توانمندساز بود. دو تن از آموزش‌گیرندگان و آموزش‌دهندگان بانک‌ها از هر شعبه برای امتحان کردن پذیرش کاربر پیش‌قدم شدند؛ بنابراین با یک تیر دو نشان زدند. سیستم کاملا بررسی شد و پیشگامان نیز کاملا آموزش دیدند و خود بدل به آموزش‌دهنده و رهبر در شعب خویش شدند.
مصاحبه کننده: آرش برهمند
منبع: ماهنامه پیوست، ویژه‌نامه اختصاصی چهارمین همایش سالانه بانکداری الکترونیک و نظام‌های پرداخت
مصاحبه تصویری راه پرداخت با جان کلی را ببینید (+)