پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
علی احمدی، معاون اداره مهندسی نرم‌افزار بانک پاسارگاد در گفت‌و‌گو با راه‌پرداخت در خصوص چگونگی راه‌یافتن ERP به صنعت بانکداری و تجربه بانک پاسارگاد از پیاده‌سازی راهکارهای سازمانی داتین گفت. او معتقد است که در طی زمان سیستمهای ERP برای کسب‌وکارهایی مانند بانک که به دنبال استفاده عاقلانه از منابع هستند، تبدیل به یک بخش اساسی شده‌اند. این ابزار می‌توانند به مدیران کمک کنند تا سرمایه انسانی و مالی را مجدداً تخصیص دهند یا فرایندهای تجاری اصلی کارآمدتری بسازند که بدون ازدست‌دادن کیفیت یا عملکرد، در هزینه صرفه‌جویی شود.
علی احمدی، با اشاره به چگونگی راه‌یافتن ERP به صنعت بانکداری توضیح داد: «هم‌زمان با انقلاب صنعتی اول با رشد دانش برنامهریزی، مفهوم کامل برنامهریزی مواد (Material Requirement Planning) در سیستمهای اطلاعاتی نرم‌افزاری به نام MRP پیاده‌سازی شد و در دهه هشتاد میلادی این برنامهریزی به کف کارگاه‌ها رسیده و برنامهریزی منابع تولیدی از قبیل ماشین‌آلات و منابع انسانی موردنیاز در تولید با نام Manufacturing Requirement Planning یا MRP طراحی و در سیستمهای نرم‌افزاری پیاده‌سازی شد و به‌موازات آن سیستمهای اطلاعاتی دیگری نظیر سیستمهای اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی، سیستمهای اطلاعاتی مالی، سیستمهای مربوط به نگهداری و تعمیرات، کنترل کیفیت و… به وجود آمدند. این سیستم‌ها هرکدام در حوزه وظایف فرایندهای مربوط به خود به‌خوبی عمل می‌کردند اما به دلیل عدم وجود یکپارچگی و درنظرنگرفتن کل فرایند، مشکلات و تعارضات بسیاری در زمان تهیه گزارشات به وجود می‌آمد و تصمیم‌گیری‌های مدیریتی را دچار مشکل می‌کرد. در دهه ۹۰ میلادی برای حل مشکلات یکپارچگی سیستمهای اطلاعاتی، شرکت‌های نرم‌افزاری دیدگاه خود را از وظیفه‌گرایی به فرایندگرایی تغییر دادند و کلیه فرایندهای سازمان را در قالب یک سیستم یکپارچه و با تمرکز بر مدیریت منابع اعم از مواد، تجهیزات، ماشین‌آلات و نیروی انسانی طراحی و پیاده‌سازی کردند. (Enterprise resource Planning)»
او ادامه داد: «گروه گارتنر اولین شرکتی بود که از این سرواژه در دهه ۹۹۰ استفاده کرد. این سیستم‌ها به‌عنوان نسل جدید سیستمهای مدیریت منابع تولید (MRP) معرفی شدند که فقط فرایندهای تولید شرکت را پشتیبانی می‌کرد، اما در ERP همه فرایندهای اصلی سازمانی گنجانده شده است. در دهه 1990 فروشندگان اصلی سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان مانندSAP ،Oracle،J.D.Edwards ،PeopleSoft ،Bann، با استقبال خوب شرکت‌ها و سازمان‌ها از نرم‌افزارهایشان رو به‌رو شدند. نیاز شرکت‌ها به نرم‌افزارهای یکپارچه در حوزه‌های مختلف کاری، هزینه‌های بالای نگهداری سیستمهای سنتی، رشد رقابت و جهانی شدن را می‌توان از جمله دلایل این استقبال برشمرد. با ظهور اینترنت، سازندگان سیستمهای ERP قابلیت استفاده از کسبوکار الکترونیکی را در سیستمهای خود فراهم آوردند تا کاربران بتوانند به‌راحتی با استفاده از یک مرورگر اینترنت در هر زمان و از هر جای دنیا به داده‌های موجود در پایگاه‌های داده سیستم ERP موجود در سازمان خود دسترسی پیدا کرده، از آن استفاده کنند و یا داده جدیدی را وارد کنند. برای نمونه می‌توان به شرکت Oracle اشاره کرد که در سیستمهای مدیریت منابع سازمانی جدیدش قابلیت کسبوکار الکترونیک را گنجانده است.»
به گفته احمدی ورودERP شیوه عملکرد سیستمهای بانکی را با خودکارسازی و ساده‌سازی بسیاری از فرایندهای اصلی کسبوکار، کاهش خطاهای احتمالی و افزایش خدمات مشتریان متحول کرد. در عصر دیجیتال امروزی، استفاده از ERP به یک ضرورت تبدیل شده است و به مؤسسات مالی اجازه می‌دهد تا نیازهای در حال رشد مشتریان خود را برآورده کنند. در ادامه نیز از سال ۲۰۰۰ میلادی شرکت‌های ارائه‌دهنده ERP محصولات خود را باتوجه‌به رشد سریع تکنولوژی بهبود دادند و سیستم‌ها بالغ‌تر شدند و در حوزه فرایندهای خارج از سازمان نیز ورود پیدا کردند.
تاريخچه ERP در ايران
معاون اداره مهندسی نرم‌افزار بانک پاسارگاد با اشاره به تاريخچه ERP در ايران گفت: «در دهه ۱۳۵۰ تا ۱۳۶۵ استفاده از Mainframe در شرکت‌های بزرگ امکان‌پذیر بود و سیستم‌ها به‌صورت جزیره‌ای مورداستفاده قرار می‌گرفتند اما با ورود كامپيوترهای خانگی از سال 1365 تا 1372 به‌تدریج استفاده از سیستمهای اطلاعاتی در شرکت‌های متوسط و كوچک نيز امری طبيعی شد. در سال‌های 1370 تا 1380 و در دوران سازندگی شرکت‌ها به دنبال پیاده‌سازی سیستمهای MIS (سيستم مديريت اطلاعات) بودند و از اوايل 1380 تا كنون به‌تدریج MIS جای خود را به ERP داده است. در ابتدا به دليل تجارب ناموفق در پیاده‌سازی ERP در دو شركت بزرگ مطرح ايرانی باعث کندشدن اجرا و استفاده شرکت‌های ايرانی شد و شک و شبهه به وجود آمد كه ERPهای مطرح دنيا مانند سپ و اوراكل براي شرکت‌های ايرانی مناسب نيستند. اما خوشبختانه از سال‌های 1390 به بعد روند استفاده و استقرار سیستمهای ERP و جايگزينی آن با سیستمهای MIS رشد قابل‌ملاحظه‌ای كرده است و مشخص شد كه سیستم‌هایی مانند سپ باتوجه‌به نحوه طراحی و انعطاف بالای آن با تمام قوانين ايران سازگار هستند.»
احمدی با اشاره به تأثیر مستقیم و غیرمستقیم ERPدر کاهش هزینه‌های بانک‌ها بیان کرد: «همانند هر سازمان دیگری مؤسسات مالی می‌توانند از مزایای عمومی ERPها نظیر یکپارچه‌سازی داده‌ها، افزایش بهره‌وری عملیات، مدیریت بهینه دارایی‌های سازمانی، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها و… بهره‌مند شوند. با این حال استفاده از ERP برای مؤسسات مالی، مزیت‌‌های اختصاصی هم ایجاد می‌کند.»
احمدی به‌صورت مختصر به مزایای ERP اینطور اشاره کرد:
1 . بهبود فرایندهای کسبوکار: با استفاده از نرم‌افزارERP، بانک‌ها می‌توانند فرایندهای مالی، تحلیل داده‌ها، مدیریت منابع انسانی و سایر فرایندهای کاری خود را بهبود بخشند. این به کاهش هزینه‌ها و بهبود بهره‌وری کمک می‌کند.
2 . بهبود چابکی عملیاتی و تجاری: مؤسسات مالی به کمک ERP می‌توانند به‌سرعت به تغییرات در قوانین مقررات و همچنین تحول در نیازهای بازار و مشتریان خود پاسخ دهند.
3 . بهبود کنترل‌های داخلی و مدیریت ریسک تطبیق: ERPها با خودکارسازی و هوشمندسازی فرایندهای مدیریتی و عملیاتی سازمان، به مؤسسه مالی اجازه می‌دهند تا از طریق پایش و ممیزی لحظه‌ای فرایندهای کسبوکار از نظر حاکمیت شرکتی، تطبیق با قوانین و مقررات و پوشش الزامات ریسک، کیفیت مدیریت ریسک و کنترل‌های داخلی خود را تا حد قابل توجهی بهبود بخشند.
4 . یکپارچه‌سازی بودجه‌بندی و پیش‌بینی‌های مالی ERP: باعث می‌شود تا مؤسسه مالی به ابزارهای برنامهریزی، بودجه‌بندی و پیش‌بینی مالی مجهز شود و بدین ترتیب بتواند استحکام مالی و رشد خود را در بلندمدت تضمین کند.
5.بهبود مدیریت ارتباط با مشتریان و ذی‌نفعان: مؤسسه مالی می‌تواند با کمک ERP به درک کاملی از تمام تعاملات و ترجیحات مشتریان و ذی‌نفعان (بانک مرکزی، سازمان‌های دولتی، ارگان‌های نظارتی، دستگاه قضایی و…) خود در تمامی کانال‌های ارتباطی با آنها، اعم از حضوری و غیرحضوری دست یابد و ارتباط خود را با آنها بهبود ببخشد.
6. نظارت و گزارش‌دهی دقیق درمورد منابع مالی (درآمدها، هزینه‌ها و دارایی‌ها): ERP با یکپارچه‌سازی داده‌های مالی سازمانی به مؤسسه مالی کمک می‌کند تا بتواند صحت و دقت در گزارش‌دهی مالی را با حذف کاغذبازی‌ها و یکپارچه‌سازی تمامی داده‌ها و سیستمهای نرم‌افزاری در سراسر سازمان تضمین کند.
7. بهبود تحلیل داده‌ها و کیفیت تصمیم‌گیری در سازمان: سامانه ERP با ایجاد بستر جامع و یکپارچه‌ای از داده‌های گردآوری‌شده از تمامی بخش‌ها در سازمان بزرگی چون بانک، عملا زیرساخت لازم را برای تحلیل کامل اطلاعات عملکردی فراهم می‌کند و بهبود کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را در سطوح مختلف مدیریتی امکان‌پذیر می‌سازد.
8. مدیریت دارایی: استفاده از ERP کمک می‌کند تا مدیریت پول و دارایی ها کارآمدتر باشد. با ردیابی چرخه عمر دارایی‌ها، بانک می‌تواند از محل دارایی‌هایش در هر زمان مشخصی مطلع شود. ماژول مدیریت دارایی قدرتمند به برنامهریزی منظم خدمات و نگهداری کمک می کند که به حفظ دارایی در بهترین شرایط عملیاتی کمک کند و همچنین عمر آن را افزایش دهد.
9. مدیریت ریسک: سیستمهای ERP ارزیابی و مدیریت ریسک را تسهیل می‌کنند. با یکپارچه‌سازی داده‌های ریسک و ابزارهای تحلیلی، بانک‌ها می‌توانند ریسک‌های بالقوه را زود شناسایی کنند، به طور فعال واکنش نشان دهند و استراتژی‌های کاهش ریسک را اجرا کنند.
10. مقیاس پذیری و انعطاف پذیری: با تکامل و رشد الزامات بانکی، مقیاس پذیری و انعطاف پذیری به ویژگی های ضروری هر راه حل فناوری تبدیل می‌شود. نرم‌افزار ERP مقیاس پذیری را ارائه می‌دهد و به بانک ها این امکان را می‌دهد تا به طور یکپارچه عملیات خود را بدون به خطر انداختن عملکرد یا کارایی گسترش دهند. باز کردن شعبه‌های جدید، راه‌اندازی محصولات نوآورانه یا ورود به بازارهای جدید، سیستمهای ERP را می‌توان متناسب با نیازهای در حال تغییر کسبوکار تطبیق داد.
11.ارتباط با بیرون سازمان: این راهکار قادر است تعامل مستقیمی را با افراد بیرون سازمان مانند مشتریان و تامین‌کنندگان ایجاد کند. آنها می‌توانند با دسترسی مستقیم به نرم‌افزار، علاوه بر دریافت گزارش‌ها و اطلاعات موردنیاز، عملیات خود را با سازمان نیز انجام دهند. حتی در شکل پیشرفته تر آن ممکن است نرم‌افزار به صورت آنلاین با پایگاه داده سازمان‌های دیگر و سایر شرکای تجاری از جمله تأمین کنندگان و مشتریان متصل شود و ارتباطی به روز و مطمئن میان عناصر زنجیره تأمین کالا و خدمت ایجاد کند.
احمدی در پاسخ به این سؤال که برای اجرا و پیاده‌سازی ERP چه فاکتورها و مؤلفه‌هایی اثرگذار است، به سیزده مورد در ادامه اشاره کرد.
پشتیبانی و حمایت مدیریت ارشد
موفقیت یک پروژه بزرگ مانند اجرای ERP کاملاً به حمایت قوی و پایدار مدیریت ارشد بستگی دارد. این تعهد هنگامی که از طریق سطوح سازمانی به پایین منتقل می‌شود منجر به یک تعهد کلی سازمانی می‌شود. پیاده‌سازی سیستم ERP یک مسئله تغییر سیستمهای نرم‌افزاری نیست. بلکه مسئله تغییر موقعیت شرکت و تغییر روش‌های کسبوکار است. بنابراین، حمایت عمومی، صریح و صمیمانه از پروژه ERP باید وجود داشته باشد تا بر اولویت و اهمیت پروژه تأکید شود. تحقيقات نشان داده است حمايت مديريت ارشد بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايی برخوردار است. البته نقش مديريت ميانی و ساير پرسنل نيز در جای خود خالی از اهميت نخواهد بود ولی تحقيقات نشان داده است اگر مديريت ارشد به طور دائمي مسئولیت‌ها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض کند، احتمال شكست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت. اسلوين و پينتو حمايت مديريت ارشد سازمان‌ها را در تمايل آنها به فراهم‌ساختن منابع و اختيارات لازم در جهت مديريت موفق پروژه تعريف کرده‌اند. ولتی بيان می‌کند كه وجود مديريت ارشد فعال در ايجاد منابع كافی، اتخاذ تصميمات سريع و پشتيبانی و حمايت در پذيرش پروژه در داخل سازمان بسيار مهم و ضروری به نظر می‌رسد. مديريت ارشد لازم است در تمام مراحل راه‌اندازی پروژه مشاركت كافی را داشته باشد و توجه لازم به برنامه‌های آموزشی سیستمهای جديد را در تمام سطوح حتی در سطوح مديريت ارشد مبذول دارد. حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايی و فراهم‌آوردن امكانات لازم برای پروژه، بلكه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنمایی‌های لازم را در مورد پروژه انجام دهند، نقش و اهميت سیستمهای جديد و ساختار آن را برای پرسنل در جهت دستيابی به اهداف مشترک و نوين سازمان بيان كنند و سیاست‌ها، اهداف، مسئولیت‌ها و نقش‌های جديد در سازمان بايد توسط اين مديران به‌طور كامل معين شود.
مديريت پروژه
شخص يا گروهی از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقیت‌آمیز پروژه را بر عهده داشته باشند. اين گروه بايد در ابتدا حوزه فعاليت پروژه را کاملاً مشخص بيان کند كه شامل تعداد سیستمهای مورداستفاده، ميزان مشاركت واحدهای کسبوکار و ميزان مهندسي مجدد موردنیاز در فرایندهاست. پيچيدگی پروژه‌های پیاده‌سازی ERP از جهات مختلف از جمله سخت‌افزار، نرم‌افزار، مباحث سازمانی و تركيب اين عوامل با يكديگر بسيار زياد است. یک راه برای غلبه بر اين پيچيدگی استفاده از يک برنامهریزی مشخص و حساب شده توسط مديريت پروژه است. از آنجا كه انجام اين پروژه با ريسک، هزينه و چالش بالایی همراه خواهد بود، نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايی آن است. پیاده‌سازی ERP فرایندی پيچيده است و نيازمند تركيبي از مديريت فنی، مديريت تغيير و مديريت کسبوکار است. مديريت پروژه فعالیت‌های برنامهریزی، سازماندهي، زمان‌بندی پروژه، نظارت و دريافت بازخورد و مديريت ريسک جلوگيري از بروز بحران و انحراف زياد از بودجه و زمان برنامهریزی شده را بر عهده خواهد داشت. مدير پروژه به همراهي كميته راهبری پروژه، اعضای تيم پروژه را انتخاب خواهند كرد. بنابراین برای اجرای موفقیت آمیز ERP به مدیریت پروژه‌ای نیاز دارد که شناخت روشنی از اهداف، چگونگی تدوین برنامه کاری، مدیریت برنامه منابع و توانایی ردیابی دقیق پیشرفت پروژه را دارا باشد.
مهندسی مجدد فرایندها
بیشتر شرکت‌هایی که ERP را پیاده‌سازی می‌کنند، به احتمال زیاد فرایندها و ساختارهایی که با ساختارها، ابزارها و انواع اطلاعات ارائه شده توسط سیستمهای ERP مطابقت داشته باشد، ندارند به همین دلیل، انتظار می رود شرکت‌هایی که در آنها ERP پیاده‌سازی می‌شود، برای حفظ الزامات سیستم ERP ، حداقل فرایندهای اصلی خود را مهندسی مجدد کنند. همچنین کسبوکارها باید تمایل داشته باشند که بهترین روش تعریف شده را در هر زمان ممکن بپذیرند و فرایندهای کسبوکار خود را باتوجه‌به آنچه توسط سیستم به تصویر کشیده شده مدل کنند.
ارتباط و اطلاع‌رسانی گسترده‌سازمانی
برقراری ارتباط بین سطوح و عملکردهای مختلف سازمان برای موفقیت در اجرای ERP ضروری است. بنابراین برقراری ارتباط مؤثر برای الزامات، مسیر، مأموریت، برنامه، ورودی کاربر، بازخورد و تغییرات در کلیه مراحل پیاده‌سازی ERP حیاتی است. همه همکاران، حتی افرادی که در تیم پروژه نیستند، باید آگاه باشند و بدانند که بخشی از یک پروژه هستند. بنابراین برقراری ارتباط قوی در طول مراحل مختلف پیاده‌سازی ERP به منظور پذیرش همکاران برای فهم آنچه اتفاق می‌افتد و این که چرا چنین تغییری ضروری است و چگونه به نفع سازمان است لازم است.
ارتباطات و همکاری بین‌بخشی
اهميت ارتباطات بين بخش‌های مختلف در ادبيات پیاده‌سازی و به‌کارگیری پروژه‌های فناوری اطلاعات بر هیچ‌کس پوشيده نيست. در دستيابی به اين هدف استفاده از ابزار ارتباطی مناسب از قبيل E- mail بجای استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو مؤثر واقع خواهد شد. از آنجا كه هدف اصلی و اوليه ERP ، انسجام بين بخش‌های مختلف کسبوکار است، می‌توان گفت ارتباطات و همكاری بين بخش‌های مختلف هسته مركزی فرایند پیاده‌سازی سیستمهای ERP هستند. اگر ارتباطات مناسب باشد، روحيه همكاری بين بخش‌های مختلف شكل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه كمك خواهد كرد. از آنجا كه هدف اصلي و اوليه پروژه‌های ERP ، ايجاد انسجام و یکپارچگی بين حوزه‌های مختلف كاری است، وجود يك همكاری نزديک بين اين بخش‌ها به‌عنوان يک پيش نياز طبيعی شناخته می‌شود. مديريت ارتباطات مؤثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروری به نظر می‌رسد به طوری كه كاركنان به طور كامل از اهداف، فعالیت‌ها، حوزه عمل و تغييراتی كه در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع كامل پيدا كنند.
آموزش
سیستمهای ERP سیستمهای پیچیده‌ای بوده و نيازمند آموزش سخت‌گیرانه‌ای هستند. آموزش ناكافی يا عدم وجود آن می‌تواند منجر به شكست پروژه شود. سطوح مختلف موجود در شركت نيازمند آموزش‌های متفاوتی در مورد اين سیستم‌ها هستند. به‌عنوان‌مثال اعضای تيم پروژه و كميته راهبری بايد اطلاعات كافی در مورد چگونگی عملكرد سيستم و تحليل بخش‌های مختلف آن را در اختيار كاربران آن قرار دهند و كاربران نهايی نيز نيازمند آموزش بخش‌های مربوطه هستند. آموزش بايد پس از فرهنگ‌سازی در سطح سازمان مشتری، در سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه، سطوح مديريت، كاربران عملياتی و كاربران پشتيبانی صورت پذيرد. فرهنگ‌سازی در سطح سازمان مشتری با معرفی پروژه از طريق ارائه سمينارهای عمومی و مقاله در نشريات داخلی شركت، برگزاری دوره‌های آموزش پايه، جلب مشاركت كاركنان در فعالیت‌های مرتبط با پروژه و ايجاد و تجهيز كتابخانه، كتب، نشريات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد. به‌طورکلی كاربران زيادی با سیستم‌ها مشغول به كار هستند اما آنها تنها مسير مشخصي را در نرم‌افزارها دنبال می‌کنند و سعی در يادگيری و درک كل قابلیت‌های نرم‌افزار ندارند و غالباً بسياري از ویژگی‌ها و خصوصيات نرم‌افزار را نمی‌شناسند زيرا در مراحل راه‌اندازی، آموزش كافی به آنان داده نشده و فرصت تجزیه‌وتحلیل فرايندهای مورداستفاده در طراحی بسته نرم‌افزاری نيز به آنان داده نمی‌شود. به عبارتی آنها تنها بايد يكسری از دستورالعمل‌های مشخص را در فرم‌های نرم‌افزار دنبال كنند تا بتوانند وظايف و امور موردنیاز خود را برآورده سازند بنابراين در اين حالت بهره‌برداری ناكافی از نرم‌افزار خواهيم داشت. برخی از كاربران نيز واقعاً توانايی لازم برای ايجاد تعامل و ارتباط با سيستم كامپيوتری مورداستفاده را ندارند زيرا از دانش كافی در اين زمينه برخوردار نيستند.
پشتیبانی تأمین‌کننده ERP
نیاز به پشتیبانی تأمین‌کننده در پیاده‌سازی ERP بیشتر از پروژه‌های دیگر است زیرا پروژه پیاده‌سازی ERP به طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها و دانش پیاده‌سازی فنی نیاز دارد. سیستم ERP ، یک تعهد مادام‌العمر برای بسیاری از شرکت‌هاست که نیاز به سرمایه‌گذاری مداوم در ماژول‌های جدید و بهروزرسانی نرم‌افزار برای افزودن قابلیت‌ها، دستیابی به‌تناسب بهتر در کسبوکار و تحقق ارزش استراتژیک آنها دارد. معمولاً سازمان پیاده‌سازی ERP از کلیه دانش سیستم برخوردار نیست. بنابراین، سازمان‌هایی که ERP را اجرا می‌کنند باید مجموعه مهارت‌های تیم‌های داخلی خود را با منابع پیاده‌سازی از یک تأمین‌کننده نرم‌افزار یا شرکت‌های مشاوره‌ای که مهارت‌ها و دانش لازم را ارائه می‌دهند، تکمیل کنند.
شايستگی تيم پروژه
اين فاكتور يكی از عواملی است كه در ابتدا در فهرست فاكتورهای موفقيت بحرانی (CSFs) به‌دست‌آمده توسط سامرز و نلسون در رتبه بالايی قرار نداشت ولي پس از بررسی نظرات متخصصان و ادبيات تحقيق، مشخص شد كه اين عامل از نظر اهميت در بين 22 عامل، در رتبه دوم قرار دارد كه بيانگر اهميت بالای آن است. تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يک تيم از حوزه‌های مختلف كاری بسيار الزام و ضروری به نظر می‌رسد. اين تيم بايد مشاورانی از خارج شركت نيز در اختيار داشته باشد كه از هر دو نوع دانش تجاری و فنی بهره‌مند باشند، پروژه ERP در اولويت اول كاری آنان باشد و به‌صورت تمام‌وقت در اين حوزه فعاليت كنند. در صورت امكان اعضای تيم بايد در يک محل استقرار داشته باشند تا امكان برقراری ارتباط و همكاری را با يكديگر داشته باشند.
اهداف و مقاصد مشخص و روشن
دستيابی به يک درک كامل از اهداف و مقاصد و همچنين راه‌های دستيابی به اين اهداف در اولين مرحله از اجرای هر پروژه فناوری اطلاعات به‌عنوان يک امر ضروری و پيش نياز شناخته می‌شود. اين برنامه بايد مزايا و منافع مورد نظر و استراتژيک، منابع، هزينه ها، ريسک و زمان مورد نظر در اجرای پروژه و ساير موارد را به وضوح بيان کند، مسئوليت‌های سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد، توجيه سرمايه گذاری در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودی اين پروژه بايد در جهت نيازهای سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد.
قهرمان پروژه
موفقيت اين پروژه‌ها به وجود يک سمبل و قهرمان كه بتواند وظايف اصلی و مهم، رهبری، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در كاربران را ايجاد كند بستگی زيادی خواهد داشت. معمولاً چنين فردی كسی است كه اختيارات لازم برای انجام تغييرات اساسی و اصلی را در سازمان داشته باشد. به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابی پروژه را در سازمان برعهده دارد.
انطباق با نيازهای سازمانی
اكثر سازمان‌ها نياز خواهند داشت فرایندهایی خود را با استفاده از يک مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رویه‌هایی موجود در ERP منطبق سازند. بدون شک اين كار در مواقعی كه از ابتدا نرم‌افزاری منطبق با نیازهای فرِايندهای سازمان انتخاب و خريداری شود، سریع‌تر و راحت‌تر انجام‌پذیر خواهد بود. اينكه آيا نرم‌افزار از انطباق لازم برخوردار است يا اينكه بايد فرایندها در یک‌روال مشخص و بدون هیچ‌گونه تغييری توسط سيستم نرم‌افزاری اجرا شود؟ آيا سيستم توانايی شناسايی خطاهای كاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه؟ آيا زبان و اصطلاحات به‌كار رفته در بسته نرم‌افزاری با آنچه كه در سازمان يا صنعت ما رايج و مورداستفاده است منطبق است ؟ از سؤالاتی است كه بايد در اين مرحله مورد بررسی قرار گيرند.
مديريت تغيير
تقریباً نيمی از پروژه‌های ناكام مانده ERP به اين دليل شکست‌خورده‌اند كه مديران آنها تلاش لازم برای اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظر نگرفته‌اند. مقاومت در برابر تغيير از دلایل اصلی شكست پروژه‌هاست. مارتين و چينگ پيشنهاد می‌کنند راه كاهش اين مقاومت، مشارکت‌دادن كاركنان در فرایند تغيير است. ابزارهای مديريت تغيير را می‌توان رهبری، ارتباطات، آموزش، برنامهریزی و استفاده از سیستمهای مشوق برشمرد. سیستمهای ERP تأثیر شگرفی بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اينجاست كه نقش مديريت تغيير بسيار ضروری به نظر می‌رسد. برای به‌کارگیری ERP لازم است فرایندهای تجاری و وظايفی كه پرسنل انجام می‌داده‌اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد. فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازمانی بايد به طور مؤثر مديريت شود. فرهنگی با عقايد و ارزش‌های مشترک برای موفقيت پروژه بسيار ضروری است و تأکید بر كيفيت، توانايی بالا و تمايل قوی به پذيرش فناوری جديد بايد در سازمان تقويت شود.
مديريت انتظارات
در مورد ارتباط عوامل موفقيت بحرانی CSFs با یکدیگر در پیاده‌سازی ERP نيز مطالعاتی صورت‌گرفته كه از آن جمله می‌توان به مطالعه موردی هلدن و آكرمن اشاره كرد كه طی سال‌های 1997 تا 1999 در يک شركت هواپيمايی انجام شده است. در اين تحقيق 10 فاكتور از فاكتورهای موجود در فهرست عوامل 22گانه سامرز و نلسون جهت بررسی ارتباط بين اين عوامل مورد بررسی قرار گرفت و به اين نتيجه دست يافتند ازآنجاکه ارتباطات بين اعضای تيم پروژه بر اساس مباحث فنی و تنها متمركز بر اين مباحث بوده است عمدتاً در مورد انتخاب نرم‌افزار و مدير پروژه بيشتر بر مباحث فنی امر تأکید داشته است، اين امر بر عقايد مديريت ارشد نيز تأثیرگذار بوده است. بنابراين انتظارات موجود در مورد ساير عوامل غیرفنی به‌خوبی مديريت نشده و اهداف و مقاصد اجرای پروژه نيز به طور واضح و مشخص بيان نشده است. بنابراين می‌توان نتيجه گرفت كه همه اين عوامل به طور مستقيم يا غیرمستقیم بر يكديگر مؤثرند.
راهکارهای سازمانی داتین روی بانک پاسارگاد پیاده‌سازی شده است. از همین رو احمدی با اشاره به دلیل نیاز آنها که باعث پیاده‌سازی این راهکار در بانک پاسارگاد شد، گفت: «در جهان امروز که صحبت از سرعت پیشرفت علم و فناوری در آن زیاد است و تجارت و کسبوکار به شیوه‌های سنتی و قدیمی، دیگر امکان‌پذیر نیست سازمان‌ها و شرکت‌ها باید به سویی گام بردارند تا خود را با شرایط کنونی وفق داده و ماندگاری و پیشرفت کسبوکار خود را تضمین کند یکی از چالش‌هایی که در بانک پاسارگاد با آن مواجه بودیم نیز اشاره به این موضوع دارد و از آنجایی که همواره سرعت تغییرات بیشتر از بهبودهایی است که هم اکنون در سازمان مشاهده می‌شود، لذا داشتن ابزاری جهت همگام‌شدن با این تغییرات روزافزون می‌تواند منجر به کارایی و چابکی سازمان شود.»
او ادامه داد: «قبل از پیدایش این سیستم‌ها، شرکت‌ها برای برآوردن نیازهای اطلاعاتی بخش‌های مختلف خود مانند حسابداری، خرید، برنامهریزی، کنترل موجودی و…، برنامه‌های کاربردی کامپیوتری جداگانه‌ای داشتند. اما به‌مرورزمان و استفاده از ابزارها و سیستمهای کاربردی همچون ERP باعث ایجاد بهبود در کنترل و بررسی فرایندها و درخواست‌ها شد. برای مثال فرایندهای تدارکات و پشتیبانی مالی و منابع انسانی از گذشته تا کنون دستخوش تغییرات زیادی گشته که به چند نکته از آن اشاره خواهیم کرد.»
فرایند دریافت و انجام یک سفارش یا درخواست درگذشته
برای مثال، دریافت سفارشی از یک واحد بخصوص در بانک را در نظر بگیرید. معمولاً این سفارش روی برگ‌های ثبت شده و از بخشی به بخش دیگر سازمان به افراد مختلف منتقل می‌شود. هر بخش متناسب با سیستم خود قسمتی از فرایند و درخواست را انجام داده و پس از انجام مراحلی آن را به بخش دیگر ارجاع می‌دهد و چون سیستم واحدی برای انجام امور بین بخش‌ها وجود نداشت، در این سفر نسبتاً طولانی اجرای این عملیات باعث تأخیر، گم‌شدن سوابق و حتی برخی مواقع اشتباه نیز می‌شود که فرایند پیگیری را دشوار می‌کند. در ضمن، کسی به‌درستی از وضعیت درخواست و مراحلی که طی کرده است به سهولت آگاه نیست. برای مثال بخش مالی امکان دستیابی به سیستم انبار و ارسال کالا و اطلاع از وضعیت حمل سفارش را ندارد. در حالی که ERP، سیستمهای مجزا و جداگانه بخش‌های مالی، انبار، منابع انسانی و تولید را در کنار هم و با یک نرم‌افزار یکپارچه متحد جایگزین می‌کند که به‌طور کامل اطلاعات، وظایف و نیازهای تمامی بخش‌ها را کامل‌تر از سیستم قبلی برآورده می‌سازد.
مدیریت سازمان و منابع انسانی
واحد سرمایه انسانی نیز شامل فرایندهای مختلفی از جمله مدیریت کارکنان، پردازش مدیریت سازمان، پردازش پرداخت و مدیریت حقوق و دستمزد، جذب کارکنان جدید، تدوین شرح شغل همکاران هست که درگذشته برای مدیریت امور باید فعالیت‌های خود را به صورت کاغذی و غیر سیستمی اداره می‌کرد اما در حاضر با بهره‌گیری از قابلیت‌های ERP توانسته فعالیت‌های خود را منسجم و یکپارچه سازد و به کمک ERP برنامه‌های کاربردی گوناگونی در این بخش، برای تسهیل وظایفی چون استخدام، برنامهریزی توسعه کارکنان و ایجاد مشخصه‌های شغل طراحی شده‌اند.
تهیه و تدارکات و پشتیبانی
بخش پشتیبانی تدارک که بعضاً با عناوین مدیریت مواد یا مدیریت انبار یا حتی مدیریت زنجیره تأمین نیز شناخته می‌شود، دامنه‌ای وسیع از فعالیت‌ها را به خود اختصاص می‌دهد که سبب بهینه‌سازی خرید، مدیریت موجودی و عملیات انبار می‌شوند. سطح بالای اتوماسیون در این بخش و بهره‌گیری از قابلیت‌های ERP، انجام فعالیت‌های زمان‌بری همچون تعیین منبع بهینه تأمین، تحلیل و محاسبه قیمت خرده‌فروش‌ها، صدور سفارش‌های خرید، مدیریت فرایند واگذاری اختیار برای تقاضاهای خرید و پردازش صورت‌حساب پرداخت را از گذشته تا کنون بسیار ساده‌تر کرده است.
بنابراین برای همگام‌شدن با این تغییرات و پاسخگویی به نیازهای مشتریان بانک با استفاده از یک ابزار هماهنگ‌کننده توانست دستیابی به اهداف را تسریع کند. در ادامه این امر نیز، بهره‌گیری از نیاز نیروی انسانی متخصص برای پیشبرد این موضوع نیز به امری حیاتی تبدیل شد. در حال حاضر نیازهای سازمانی از طریق سیستم برنامهریزی منابع سازمانی(ERP) مدیریت می‌شود و از این طریق بخش‌های مختلف سازمان با یکدیگر یکپارچه می‌گردند و باعث نظم، انسجام، تسهیل ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه و هدفمند می‌شود.
معاون اداره مهندسی نرم‌افزار بانک پاسارگاد با اشاره به تجربه پیاده‌سازی ERP در این بانک گفت: «صنعت نرم‌افزار یکی از آن بخش‌های عصر حاضر است که به دلیل فناوری‌های نرم‌افزاری روبه‌رشد شاهد تغییر مداوم در شیوه‌های خود است. همین امر درمورد مشاغلی که خدمات توسعه نرم‌افزار را ارائه می‌دهند صادق است. در ادامه نیز با رشد کسبوکار شرکت، لزوم به‌کارگیری سیستمی که نیاز کمتری به دخالت مستقیم نیروی انسانی داشته باشد؛ پررنگ‌تر می‌شود. در نتیجه اعضای سازمان می‌توانند زمان کمتری صرف کارهایی مانند پاسخگویی به پرسش‌های تکراری مشتریان کرده و زمان بیشتری را صرف درخواست‌های جدی‌تر مشتریان و افراد سازمان کند.»
به گفته احمدی سیستمهای ERP کمک می‌کنند تا فرایندهای اضافه‌ای که ارزش‌افزوده ایجاد نمی‌کنند، حذف شوند؛ عملکرد بخش‌های مختلف کسبوکار یکپارچه شود و آگاهی پرسنل و توانمندی آنها برای انطباق بهتر با شرایط افزایش یابد. این ابزارهای برنامهریزی، با پشتیبانی از فرایندهای استاندارد و تکرارپذیر، می‌توانند باعث بهبود کیفیت و کاهش اتلاف زمان شوند. در ادامه نیز با بزرگ‌شدن اندازه شرکت‌ها، پیچیدگی عملیات و فرایندها افزایش پیدا می‌کند. از طرفی انجام تحلیل‌های دقیق با روش‌های سنتی، دشوار و زمان‌بر است و نتایج به‌دست‌آمده از بررسی‌های دستی، به‌قدر کافی مطمئن و قابل استناد نخواهند بود.
او ادامه داد: «در ابتدای تشکیل بانک پاسارگاد نیز که اندازه و مقیاس بانک پاسارگاد به بلوغ نرسیده بود و فعالیت‌های بانک به کمک تعداد محدودی از سرمایه انسانی انجام می‌گرفت فرایندهای ارائه شده در بانک و درخواست‌های مشتریان نیز پیچیدگی خاصی نداشت و بیشتر کارها به صورت کاغذی انجام می‌شد اما باگذشت زمان و افزایش نیروی انسانی و همچنین ابعاد سازمان در جهت پاسخگویی به نیازهای روزمره این نیاز احساس شد که باید فرایندها به صورت دقیق‌تر و مدون‌تر و سیستمی‌تر باز طراحی شوند ازاین‌رو با افزایش مقیاس واحد انفورماتیک و ایجاد یک واحد مستقل در خصوص سامانه‌های منابع سازمانی استفاده از رویکرد و راهکارهای ERP مورد توجه بانک قرار گرفت و همواره نیز تلاش شده است به دنبال پیاده‌سازی این روش به دو امر مهم دست یابیم:
اصلاح و ارتقاء فرایندها: اجرای فرایند ERP، انعطاف‌پذیر و مقیاس‌پذیر است و به‌راحتی با نیازهای متغیر سازمان سازگار می‌شود. از طریق یک سیستم مدیریت فرایند کسبوکار، سازمان‌ها می‌توانند به‌سرعت ناکارآمدی‌ها یا تأخیرهای فرایندی را شناسایی و آنها را اصلاح کنند.
تقویت ارتباط بین تیم‌ها: نرم‌افزار مدیریت فرایند کسبوکار ارتباطات داخلی را تقویت می‌کند. عملکردهای متعددی را بین کارکنان در واحدهای مختلف سازمان هماهنگ می‌کند. به کارمندان اجازه می‌دهد تا با فراهم‌کردن دسترسی به داده‌هایی که برای تکمیل وظایف خود نیاز دارند، به‌راحتی اطلاعات را در بین بخش‌ها و دپارتمان‌ها به اشتراک بگذارند.
احمدی معتقد است که همراه با رشد فناوری اطلاعات در سال‌های اخیر، بسیاری از کسبوکارها برای حل مشکلات سیستمی خود از راهکار ERP استفاده می‌کنند این روش نیز به‌عنوان یک راهکار مؤثر نرم‌افزاری، قادر است با یکپارچه‌سازی اطلاعات و ایجاد بستری برای مؤثر کردن فرایندها، سازمان را در مواجهه با تغییرات کسبوکار توانمند کرده و رقابت‌پذیری را در حد مطلوبی افزایش می‌دهد. در مورد پیاده‌سازی ERP نیز موردی به‌عنوان یک نسخه واحد وجود نداشت و به‌مرورزمان و با بررسی (Best Practices) ها توانستیم استانداردهای لازم را در این زمینه ایجاد کنیم.
علی احمدی گفت: «متدولوژی‌ها و Best practiceها در انجام این پروژه، مرحله به مرحله سازمان را به سمت استقرار یک سیستم ERP سوق داد که بتواند نیازهای سازمان را به طور شفاف پاسخگو باشد. همچنین متدولوژی‌ها در اجرای یک پروژه به پذیرش دوطرفه نرم‌افزار انتخابی و سازمان کمک می‌کنند و با پیاده‌سازی موفق در یک سازمان، ارزش‌افزوده آن پروژه را بالا می‌برند. باوجودآنکه در سال‌های گذشته اغلب فعالیت‌های سازمان به صورت دستی انجام می‌گرفت و فعالیت مکانیزه‌ای برای قابل‌تصور نبود اما در حال حاضر با افزایش حجم درخواست مشتریان و پیچیدگی آن، سازمان‌ها ناگزیر به استفاده از ابزارهایی شده‌اند که بتواند آنها را هرچه سریع‌تر در جهت رسیدن به اهدافشان یاری کند.»
او در پایان یادآور شد که در طی زمان سیستمهای ERP برای کسب‌وکارهایی مانند بانک که به دنبال استفاده عاقلانه از منابع هستند، تبدیل به یک بخش اساسی شده‌اند. این ابزار می‌توانند به مدیران کمک کنند تا سرمایه انسانی و مالی را مجدداً تخصیص دهند یا فرایندهای تجاری اصلی کارآمدتری بسازند که بدون ازدست‌دادن کیفیت یا عملکرد، در هزینه صرفه‌جویی شود. بانک پاسارگاد نیز با بررسی قابلیت‌های خود و پتانسیل سرمایه انسانی همواره تلاش کرده در جهت بهبود اجرای فرایندها و پاسخگویی بهتر به نیازهای خود و مشتریان گام بردارد.