پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
علی احمدی، معاون اداره مهندسی نرم‌افزار بانک پاسارگاد در گفت‌و‌گو با راه‌پرداخت در خصوص چگونگی راه‌یافتن ERP به صنعت بانکداری و تجربه بانک پاسارگاد از پیاده‌سازی راهکارهای سازمانی داتین گفت. او معتقد است که در طی زمان سیستمهای ERP برای کسب‌وکارهایی مانند بانک که به دنبال استفاده عاقلانه از منابع هستند، تبدیل به یک بخش اساسی شده‌اند. این ابزار می‌توانند به مدیران کمک کنند تا سرمایه انسانی و مالی را مجدداً تخصیص دهند یا فرایندهای تجاری اصلی کارآمدتری بسازند که بدون ازدست‌دادن کیفیت یا عملکرد، در هزینه صرفه‌جویی شود.
علی احمدی، با اشاره به چگونگی راه‌یافتن ERP به صنعت بانکداری توضیح داد: «هم‌زمان با انقلاب صنعتی اول با رشد دانش برنامهریزی، مفهوم کامل برنامهریزی مواد (Material Requirement Planning) در سیستمهای اطلاعاتی نرم‌افزاری به نام MRP پیاده‌سازی شد و در دهه هشتاد میلادی این برنامهریزی به کف کارگاه‌ها رسیده و برنامهریزی منابع تولیدی از قبیل ماشین‌آلات و منابع انسانی موردنیاز در تولید با نام Manufacturing Requirement Planning یا MRP طراحی و در سیستمهای نرم‌افزاری پیاده‌سازی شد و به‌موازات آن سیستمهای اطلاعاتی دیگری نظیر سیستمهای اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی، سیستمهای اطلاعاتی مالی، سیستمهای مربوط به نگهداری و تعمیرات، کنترل کیفیت و… به وجود آمدند. این سیستم‌ها هرکدام در حوزه وظایف فرایندهای مربوط به خود به‌خوبی عمل می‌کردند اما به دلیل عدم وجود یکپارچگی و درنظرنگرفتن کل فرایند، مشکلات و تعارضات بسیاری در زمان تهیه گزارشات به وجود می‌آمد و تصمیم‌گیری‌های مدیریتی را دچار مشکل می‌کرد. در دهه ۹۰ میلادی برای حل مشکلات یکپارچگی سیستمهای اطلاعاتی، شرکت‌های نرم‌افزاری دیدگاه خود را از وظیفه‌گرایی به فرایندگرایی تغییر دادند و کلیه فرایندهای سازمان را در قالب یک سیستم یکپارچه و با تمرکز بر مدیریت منابع اعم از مواد، تجهیزات، ماشین‌آلات و نیروی انسانی طراحی و پیاده‌سازی کردند. (Enterprise resource Planning)»
او ادامه داد: «گروه گارتنر اولین شرکتی بود که از این سرواژه در دهه ۹۹۰ استفاده کرد. این سیستم‌ها به‌عنوان نسل جدید سیستمهای مدیریت منابع تولید (MRP) معرفی شدند که فقط فرایندهای تولید شرکت را پشتیبانی می‌کرد، اما در ERP همه فرایندهای اصلی سازمانی گنجانده شده است. در دهه ۱۹۹۰ فروشندگان اصلی سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان مانندSAP ،Oracle،J.D.Edwards ،PeopleSoft ،Bann، با استقبال خوب شرکت‌ها و سازمان‌ها از نرم‌افزارهایشان رو به‌رو شدند. نیاز شرکت‌ها به نرم‌افزارهای یکپارچه در حوزه‌های مختلف کاری، هزینه‌های بالای نگهداری سیستمهای سنتی، رشد رقابت و جهانی شدن را می‌توان از جمله دلایل این استقبال برشمرد. با ظهور اینترنت، سازندگان سیستمهای ERP قابلیت استفاده از کسبوکار الکترونیکی را در سیستمهای خود فراهم آوردند تا کاربران بتوانند به‌راحتی با استفاده از یک مرورگر اینترنت در هر زمان و از هر جای دنیا به داده‌های موجود در پایگاه‌های داده سیستم ERP موجود در سازمان خود دسترسی پیدا کرده، از آن استفاده کنند و یا داده جدیدی را وارد کنند. برای نمونه می‌توان به شرکت Oracle اشاره کرد که در سیستمهای مدیریت منابع سازمانی جدیدش قابلیت کسبوکار الکترونیک را گنجانده است.»
به گفته احمدی ورودERP شیوه عملکرد سیستمهای بانکی را با خودکارسازی و ساده‌سازی بسیاری از فرایندهای اصلی کسبوکار، کاهش خطاهای احتمالی و افزایش خدمات مشتریان متحول کرد. در عصر دیجیتال امروزی، استفاده از ERP به یک ضرورت تبدیل شده است و به مؤسسات مالی اجازه می‌دهد تا نیازهای در حال رشد مشتریان خود را برآورده کنند. در ادامه نیز از سال ۲۰۰۰ میلادی شرکت‌های ارائه‌دهنده ERP محصولات خود را باتوجه‌به رشد سریع تکنولوژی بهبود دادند و سیستم‌ها بالغ‌تر شدند و در حوزه فرایندهای خارج از سازمان نیز ورود پیدا کردند.
تاریخچه ERP در ایران
معاون اداره مهندسی نرم‌افزار بانک پاسارگاد با اشاره به تاریخچه ERP در ایران گفت: «در دهه ۱۳۵۰ تا ۱۳۶۵ استفاده از Mainframe در شرکت‌های بزرگ امکان‌پذیر بود و سیستم‌ها به‌صورت جزیره‌ای مورداستفاده قرار می‌گرفتند اما با ورود کامپیوترهای خانگی از سال ۱۳۶۵ تا ۱۳۷۲ به‌تدریج استفاده از سیستمهای اطلاعاتی در شرکت‌های متوسط و کوچک نیز امری طبیعی شد. در سال‌های ۱۳۷۰ تا ۱۳۸۰ و در دوران سازندگی شرکت‌ها به دنبال پیاده‌سازی سیستمهای MIS (سیستم مدیریت اطلاعات) بودند و از اوایل ۱۳۸۰ تا کنون به‌تدریج MIS جای خود را به ERP داده است. در ابتدا به دلیل تجارب ناموفق در پیاده‌سازی ERP در دو شرکت بزرگ مطرح ایرانی باعث کندشدن اجرا و استفاده شرکت‌های ایرانی شد و شک و شبهه به وجود آمد که ERPهای مطرح دنیا مانند سپ و اوراکل برای شرکت‌های ایرانی مناسب نیستند. اما خوشبختانه از سال‌های ۱۳۹۰ به بعد روند استفاده و استقرار سیستمهای ERP و جایگزینی آن با سیستمهای MIS رشد قابل‌ملاحظه‌ای کرده است و مشخص شد که سیستم‌هایی مانند سپ باتوجه‌به نحوه طراحی و انعطاف بالای آن با تمام قوانین ایران سازگار هستند.»
احمدی با اشاره به تأثیر مستقیم و غیرمستقیم ERPدر کاهش هزینه‌های بانک‌ها بیان کرد: «همانند هر سازمان دیگری مؤسسات مالی می‌توانند از مزایای عمومی ERPها نظیر یکپارچه‌سازی داده‌ها، افزایش بهره‌وری عملیات، مدیریت بهینه دارایی‌های سازمانی، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها و… بهره‌مند شوند. با این حال استفاده از ERP برای مؤسسات مالی، مزیت‌‌های اختصاصی هم ایجاد می‌کند.»
احمدی به‌صورت مختصر به مزایای ERP اینطور اشاره کرد:
۱ . بهبود فرایندهای کسبوکار: با استفاده از نرم‌افزارERP، بانک‌ها می‌توانند فرایندهای مالی، تحلیل داده‌ها، مدیریت منابع انسانی و سایر فرایندهای کاری خود را بهبود بخشند. این به کاهش هزینه‌ها و بهبود بهره‌وری کمک می‌کند.
۲ . بهبود چابکی عملیاتی و تجاری: مؤسسات مالی به کمک ERP می‌توانند به‌سرعت به تغییرات در قوانین مقررات و همچنین تحول در نیازهای بازار و مشتریان خود پاسخ دهند.
۳ . بهبود کنترل‌های داخلی و مدیریت ریسک تطبیق: ERPها با خودکارسازی و هوشمندسازی فرایندهای مدیریتی و عملیاتی سازمان، به مؤسسه مالی اجازه می‌دهند تا از طریق پایش و ممیزی لحظه‌ای فرایندهای کسبوکار از نظر حاکمیت شرکتی، تطبیق با قوانین و مقررات و پوشش الزامات ریسک، کیفیت مدیریت ریسک و کنترل‌های داخلی خود را تا حد قابل توجهی بهبود بخشند.
۴ . یکپارچه‌سازی بودجه‌بندی و پیش‌بینی‌های مالی ERP: باعث می‌شود تا مؤسسه مالی به ابزارهای برنامهریزی، بودجه‌بندی و پیش‌بینی مالی مجهز شود و بدین ترتیب بتواند استحکام مالی و رشد خود را در بلندمدت تضمین کند.
۵.بهبود مدیریت ارتباط با مشتریان و ذی‌نفعان: مؤسسه مالی می‌تواند با کمک ERP به درک کاملی از تمام تعاملات و ترجیحات مشتریان و ذی‌نفعان (بانک مرکزی، سازمان‌های دولتی، ارگان‌های نظارتی، دستگاه قضایی و…) خود در تمامی کانال‌های ارتباطی با آنها، اعم از حضوری و غیرحضوری دست یابد و ارتباط خود را با آنها بهبود ببخشد.
۶. نظارت و گزارش‌دهی دقیق درمورد منابع مالی (درآمدها، هزینه‌ها و دارایی‌ها): ERP با یکپارچه‌سازی داده‌های مالی سازمانی به مؤسسه مالی کمک می‌کند تا بتواند صحت و دقت در گزارش‌دهی مالی را با حذف کاغذبازی‌ها و یکپارچه‌سازی تمامی داده‌ها و سیستمهای نرم‌افزاری در سراسر سازمان تضمین کند.
۷. بهبود تحلیل داده‌ها و کیفیت تصمیم‌گیری در سازمان: سامانه ERP با ایجاد بستر جامع و یکپارچه‌ای از داده‌های گردآوری‌شده از تمامی بخش‌ها در سازمان بزرگی چون بانک، عملا زیرساخت لازم را برای تحلیل کامل اطلاعات عملکردی فراهم می‌کند و بهبود کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را در سطوح مختلف مدیریتی امکان‌پذیر می‌سازد.
۸. مدیریت دارایی: استفاده از ERP کمک می‌کند تا مدیریت پول و دارایی ها کارآمدتر باشد. با ردیابی چرخه عمر دارایی‌ها، بانک می‌تواند از محل دارایی‌هایش در هر زمان مشخصی مطلع شود. ماژول مدیریت دارایی قدرتمند به برنامهریزی منظم خدمات و نگهداری کمک می کند که به حفظ دارایی در بهترین شرایط عملیاتی کمک کند و همچنین عمر آن را افزایش دهد.
۹. مدیریت ریسک: سیستمهای ERP ارزیابی و مدیریت ریسک را تسهیل می‌کنند. با یکپارچه‌سازی داده‌های ریسک و ابزارهای تحلیلی، بانک‌ها می‌توانند ریسک‌های بالقوه را زود شناسایی کنند، به طور فعال واکنش نشان دهند و استراتژی‌های کاهش ریسک را اجرا کنند.
۱۰. مقیاس پذیری و انعطاف پذیری: با تکامل و رشد الزامات بانکی، مقیاس پذیری و انعطاف پذیری به ویژگی های ضروری هر راه حل فناوری تبدیل می‌شود. نرم‌افزار ERP مقیاس پذیری را ارائه می‌دهد و به بانک ها این امکان را می‌دهد تا به طور یکپارچه عملیات خود را بدون به خطر انداختن عملکرد یا کارایی گسترش دهند. باز کردن شعبه‌های جدید، راه‌اندازی محصولات نوآورانه یا ورود به بازارهای جدید، سیستمهای ERP را می‌توان متناسب با نیازهای در حال تغییر کسبوکار تطبیق داد.
۱۱.ارتباط با بیرون سازمان: این راهکار قادر است تعامل مستقیمی را با افراد بیرون سازمان مانند مشتریان و تامین‌کنندگان ایجاد کند. آنها می‌توانند با دسترسی مستقیم به نرم‌افزار، علاوه بر دریافت گزارش‌ها و اطلاعات موردنیاز، عملیات خود را با سازمان نیز انجام دهند. حتی در شکل پیشرفته تر آن ممکن است نرم‌افزار به صورت آنلاین با پایگاه داده سازمان‌های دیگر و سایر شرکای تجاری از جمله تأمین کنندگان و مشتریان متصل شود و ارتباطی به روز و مطمئن میان عناصر زنجیره تأمین کالا و خدمت ایجاد کند.
احمدی در پاسخ به این سؤال که برای اجرا و پیاده‌سازی ERP چه فاکتورها و مؤلفه‌هایی اثرگذار است، به سیزده مورد در ادامه اشاره کرد.
پشتیبانی و حمایت مدیریت ارشد
موفقیت یک پروژه بزرگ مانند اجرای ERP کاملاً به حمایت قوی و پایدار مدیریت ارشد بستگی دارد. این تعهد هنگامی که از طریق سطوح سازمانی به پایین منتقل می‌شود منجر به یک تعهد کلی سازمانی می‌شود. پیاده‌سازی سیستم ERP یک مسئله تغییر سیستمهای نرم‌افزاری نیست. بلکه مسئله تغییر موقعیت شرکت و تغییر روش‌های کسبوکار است. بنابراین، حمایت عمومی، صریح و صمیمانه از پروژه ERP باید وجود داشته باشد تا بر اولویت و اهمیت پروژه تأکید شود. تحقیقات نشان داده است حمایت مدیریت ارشد بخصوص در مراحل اولیه پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است. البته نقش مدیریت میانی و سایر پرسنل نیز در جای خود خالی از اهمیت نخواهد بود ولی تحقیقات نشان داده است اگر مدیریت ارشد به طور دائمی مسئولیت‌ها و وظایف این پروژه را به دیگران تفویض کند، احتمال شکست پروژه بسیار افزایش خواهد یافت. اسلوین و پینتو حمایت مدیریت ارشد سازمان‌ها را در تمایل آنها به فراهم‌ساختن منابع و اختیارات لازم در جهت مدیریت موفق پروژه تعریف کرده‌اند. ولتی بیان می‌کند که وجود مدیریت ارشد فعال در ایجاد منابع کافی، اتخاذ تصمیمات سریع و پشتیبانی و حمایت در پذیرش پروژه در داخل سازمان بسیار مهم و ضروری به نظر می‌رسد. مدیریت ارشد لازم است در تمام مراحل راه‌اندازی پروژه مشارکت کافی را داشته باشد و توجه لازم به برنامه‌های آموزشی سیستمهای جدید را در تمام سطوح حتی در سطوح مدیریت ارشد مبذول دارد. حمایت و تعهد مدیریت ارشد نه فقط در مراحل ابتدایی و فراهم‌آوردن امکانات لازم برای پروژه، بلکه در تمام مراحل پیشرفت پروژه این مدیران باید نظارت مستمر و راهنمایی‌های لازم را در مورد پروژه انجام دهند، نقش و اهمیت سیستمهای جدید و ساختار آن را برای پرسنل در جهت دستیابی به اهداف مشترک و نوین سازمان بیان کنند و سیاست‌ها، اهداف، مسئولیت‌ها و نقش‌های جدید در سازمان باید توسط این مدیران به‌طور کامل معین شود.
مدیریت پروژه
شخص یا گروهی از افراد باید مسئولیت پیشبرد موفقیت‌آمیز پروژه را بر عهده داشته باشند. این گروه باید در ابتدا حوزه فعالیت پروژه را کاملاً مشخص بیان کند که شامل تعداد سیستمهای مورداستفاده، میزان مشارکت واحدهای کسبوکار و میزان مهندسی مجدد موردنیاز در فرایندهاست. پیچیدگی پروژه‌های پیاده‌سازی ERP از جهات مختلف از جمله سخت‌افزار، نرم‌افزار، مباحث سازمانی و ترکیب این عوامل با یکدیگر بسیار زیاد است. یک راه برای غلبه بر این پیچیدگی استفاده از یک برنامهریزی مشخص و حساب شده توسط مدیریت پروژه است. از آنجا که انجام این پروژه با ریسک، هزینه و چالش بالایی همراه خواهد بود، نیازمند مدیریت دقیق در همه مراحل اجرایی آن است. پیاده‌سازی ERP فرایندی پیچیده است و نیازمند ترکیبی از مدیریت فنی، مدیریت تغییر و مدیریت کسبوکار است. مدیریت پروژه فعالیت‌های برنامهریزی، سازماندهی، زمان‌بندی پروژه، نظارت و دریافت بازخورد و مدیریت ریسک جلوگیری از بروز بحران و انحراف زیاد از بودجه و زمان برنامهریزی شده را بر عهده خواهد داشت. مدیر پروژه به همراهی کمیته راهبری پروژه، اعضای تیم پروژه را انتخاب خواهند کرد. بنابراین برای اجرای موفقیت آمیز ERP به مدیریت پروژه‌ای نیاز دارد که شناخت روشنی از اهداف، چگونگی تدوین برنامه کاری، مدیریت برنامه منابع و توانایی ردیابی دقیق پیشرفت پروژه را دارا باشد.
مهندسی مجدد فرایندها
بیشتر شرکت‌هایی که ERP را پیاده‌سازی می‌کنند، به احتمال زیاد فرایندها و ساختارهایی که با ساختارها، ابزارها و انواع اطلاعات ارائه شده توسط سیستمهای ERP مطابقت داشته باشد، ندارند به همین دلیل، انتظار می رود شرکت‌هایی که در آنها ERP پیاده‌سازی می‌شود، برای حفظ الزامات سیستم ERP ، حداقل فرایندهای اصلی خود را مهندسی مجدد کنند. همچنین کسبوکارها باید تمایل داشته باشند که بهترین روش تعریف شده را در هر زمان ممکن بپذیرند و فرایندهای کسبوکار خود را باتوجه‌به آنچه توسط سیستم به تصویر کشیده شده مدل کنند.
ارتباط و اطلاع‌رسانی گسترده‌سازمانی
برقراری ارتباط بین سطوح و عملکردهای مختلف سازمان برای موفقیت در اجرای ERP ضروری است. بنابراین برقراری ارتباط مؤثر برای الزامات، مسیر، مأموریت، برنامه، ورودی کاربر، بازخورد و تغییرات در کلیه مراحل پیاده‌سازی ERP حیاتی است. همه همکاران، حتی افرادی که در تیم پروژه نیستند، باید آگاه باشند و بدانند که بخشی از یک پروژه هستند. بنابراین برقراری ارتباط قوی در طول مراحل مختلف پیاده‌سازی ERP به منظور پذیرش همکاران برای فهم آنچه اتفاق می‌افتد و این که چرا چنین تغییری ضروری است و چگونه به نفع سازمان است لازم است.
ارتباطات و همکاری بین‌بخشی
اهمیت ارتباطات بین بخش‌های مختلف در ادبیات پیاده‌سازی و به‌کارگیری پروژه‌های فناوری اطلاعات بر هیچ‌کس پوشیده نیست. در دستیابی به این هدف استفاده از ابزار ارتباطی مناسب از قبیل E- mail بجای استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو مؤثر واقع خواهد شد. از آنجا که هدف اصلی و اولیه ERP ، انسجام بین بخش‌های مختلف کسبوکار است، می‌توان گفت ارتباطات و همکاری بین بخش‌های مختلف هسته مرکزی فرایند پیاده‌سازی سیستمهای ERP هستند. اگر ارتباطات مناسب باشد، روحیه همکاری بین بخش‌های مختلف شکل خواهد گرفت و همین امر به موفقیت پروژه کمک خواهد کرد. از آنجا که هدف اصلی و اولیه پروژه‌های ERP ، ایجاد انسجام و یکپارچگی بین حوزه‌های مختلف کاری است، وجود یک همکاری نزدیک بین این بخش‌ها به‌عنوان یک پیش نیاز طبیعی شناخته می‌شود. مدیریت ارتباطات مؤثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری به نظر می‌رسد به طوری که کارکنان به طور کامل از اهداف، فعالیت‌ها، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد اطلاع کامل پیدا کنند.
آموزش
سیستمهای ERP سیستمهای پیچیده‌ای بوده و نیازمند آموزش سخت‌گیرانه‌ای هستند. آموزش ناکافی یا عدم وجود آن می‌تواند منجر به شکست پروژه شود. سطوح مختلف موجود در شرکت نیازمند آموزش‌های متفاوتی در مورد این سیستم‌ها هستند. به‌عنوان‌مثال اعضای تیم پروژه و کمیته راهبری باید اطلاعات کافی در مورد چگونگی عملکرد سیستم و تحلیل بخش‌های مختلف آن را در اختیار کاربران آن قرار دهند و کاربران نهایی نیز نیازمند آموزش بخش‌های مربوطه هستند. آموزش باید پس از فرهنگ‌سازی در سطح سازمان مشتری، در سطوح مختلف سازمان از جمله تیم پروژه، سطوح مدیریت، کاربران عملیاتی و کاربران پشتیبانی صورت پذیرد. فرهنگ‌سازی در سطح سازمان مشتری با معرفی پروژه از طریق ارائه سمینارهای عمومی و مقاله در نشریات داخلی شرکت، برگزاری دوره‌های آموزش پایه، جلب مشارکت کارکنان در فعالیت‌های مرتبط با پروژه و ایجاد و تجهیز کتابخانه، کتب، نشریات و مقالات مرتبط انجام خواهد شد. به‌طورکلی کاربران زیادی با سیستم‌ها مشغول به کار هستند اما آنها تنها مسیر مشخصی را در نرم‌افزارها دنبال می‌کنند و سعی در یادگیری و درک کل قابلیت‌های نرم‌افزار ندارند و غالباً بسیاری از ویژگی‌ها و خصوصیات نرم‌افزار را نمی‌شناسند زیرا در مراحل راه‌اندازی، آموزش کافی به آنان داده نشده و فرصت تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مورداستفاده در طراحی بسته نرم‌افزاری نیز به آنان داده نمی‌شود. به عبارتی آنها تنها باید یکسری از دستورالعمل‌های مشخص را در فرم‌های نرم‌افزار دنبال کنند تا بتوانند وظایف و امور موردنیاز خود را برآورده سازند بنابراین در این حالت بهره‌برداری ناکافی از نرم‌افزار خواهیم داشت. برخی از کاربران نیز واقعاً توانایی لازم برای ایجاد تعامل و ارتباط با سیستم کامپیوتری مورداستفاده را ندارند زیرا از دانش کافی در این زمینه برخوردار نیستند.
پشتیبانی تأمین‌کننده ERP
نیاز به پشتیبانی تأمین‌کننده در پیاده‌سازی ERP بیشتر از پروژه‌های دیگر است زیرا پروژه پیاده‌سازی ERP به طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها و دانش پیاده‌سازی فنی نیاز دارد. سیستم ERP ، یک تعهد مادام‌العمر برای بسیاری از شرکت‌هاست که نیاز به سرمایه‌گذاری مداوم در ماژول‌های جدید و بهروزرسانی نرم‌افزار برای افزودن قابلیت‌ها، دستیابی به‌تناسب بهتر در کسبوکار و تحقق ارزش استراتژیک آنها دارد. معمولاً سازمان پیاده‌سازی ERP از کلیه دانش سیستم برخوردار نیست. بنابراین، سازمان‌هایی که ERP را اجرا می‌کنند باید مجموعه مهارت‌های تیم‌های داخلی خود را با منابع پیاده‌سازی از یک تأمین‌کننده نرم‌افزار یا شرکت‌های مشاوره‌ای که مهارت‌ها و دانش لازم را ارائه می‌دهند، تکمیل کنند.
شایستگی تیم پروژه
این فاکتور یکی از عواملی است که در ابتدا در فهرست فاکتورهای موفقیت بحرانی (CSFs) به‌دست‌آمده توسط سامرز و نلسون در رتبه بالایی قرار نداشت ولی پس از بررسی نظرات متخصصان و ادبیات تحقیق، مشخص شد که این عامل از نظر اهمیت در بین ۲۲ عامل، در رتبه دوم قرار دارد که بیانگر اهمیت بالای آن است. تیم پروژه باید شامل بهترین پرسنل موجود در سازمان باشد و ایجاد یک تیم از حوزه‌های مختلف کاری بسیار الزام و ضروری به نظر می‌رسد. این تیم باید مشاورانی از خارج شرکت نیز در اختیار داشته باشد که از هر دو نوع دانش تجاری و فنی بهره‌مند باشند، پروژه ERP در اولویت اول کاری آنان باشد و به‌صورت تمام‌وقت در این حوزه فعالیت کنند. در صورت امکان اعضای تیم باید در یک محل استقرار داشته باشند تا امکان برقراری ارتباط و همکاری را با یکدیگر داشته باشند.
اهداف و مقاصد مشخص و روشن
دستیابی به یک درک کامل از اهداف و مقاصد و همچنین راه‌های دستیابی به این اهداف در اولین مرحله از اجرای هر پروژه فناوری اطلاعات به‌عنوان یک امر ضروری و پیش نیاز شناخته می‌شود. این برنامه باید مزایا و منافع مورد نظر و استراتژیک، منابع، هزینه ها، ریسک و زمان مورد نظر در اجرای پروژه و سایر موارد را به وضوح بیان کند، مسئولیت‌های سازمان در قبال انجام پروژه باید مشخص باشد، توجیه سرمایه گذاری در این پروژه باید وجود داشته باشد و فلسفه وجودی این پروژه باید در جهت نیازهای سازمان و مرتبط با این نیازها باشد.
قهرمان پروژه
موفقیت این پروژه‌ها به وجود یک سمبل و قهرمان که بتواند وظایف اصلی و مهم، رهبری، تسهیل امور و ایجاد حس رضایت در کاربران را ایجاد کند بستگی زیادی خواهد داشت. معمولاً چنین فردی کسی است که اختیارات لازم برای انجام تغییرات اساسی و اصلی را در سازمان داشته باشد. به عبارت دیگر این فرد نقش بازاریابی پروژه را در سازمان برعهده دارد.
انطباق با نیازهای سازمانی
اکثر سازمان‌ها نیاز خواهند داشت فرایندهایی خود را با استفاده از یک مدیریت تغییر مناسب در داخل سازمان تغییر داده و آن را با رویه‌هایی موجود در ERP منطبق سازند. بدون شک این کار در مواقعی که از ابتدا نرم‌افزاری منطبق با نیازهای فرِایندهای سازمان انتخاب و خریداری شود، سریع‌تر و راحت‌تر انجام‌پذیر خواهد بود. اینکه آیا نرم‌افزار از انطباق لازم برخوردار است یا اینکه باید فرایندها در یک‌روال مشخص و بدون هیچ‌گونه تغییری توسط سیستم نرم‌افزاری اجرا شود؟ آیا سیستم توانایی شناسایی خطاهای کاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد یا نه؟ آیا زبان و اصطلاحات به‌کار رفته در بسته نرم‌افزاری با آنچه که در سازمان یا صنعت ما رایج و مورداستفاده است منطبق است ؟ از سؤالاتی است که باید در این مرحله مورد بررسی قرار گیرند.
مدیریت تغییر
تقریباً نیمی از پروژه‌های ناکام مانده ERP به این دلیل شکست‌خورده‌اند که مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفته‌اند. مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژه‌هاست. مارتین و چینگ پیشنهاد می‌کنند راه کاهش این مقاومت، مشارکت‌دادن کارکنان در فرایند تغییر است. ابزارهای مدیریت تغییر را می‌توان رهبری، ارتباطات، آموزش، برنامهریزی و استفاده از سیستمهای مشوق برشمرد. سیستمهای ERP تأثیر شگرفی بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت و در اینجاست که نقش مدیریت تغییر بسیار ضروری به نظر می‌رسد. برای به‌کارگیری ERP لازم است فرایندهای تجاری و وظایفی که پرسنل انجام می‌داده‌اند در جهت صحیح مورد تغییر قرار گیرد. فرهنگ موجود در سازمان و تغییر سازمانی باید به طور مؤثر مدیریت شود. فرهنگی با عقاید و ارزش‌های مشترک برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است و تأکید بر کیفیت، توانایی بالا و تمایل قوی به پذیرش فناوری جدید باید در سازمان تقویت شود.
مدیریت انتظارات
در مورد ارتباط عوامل موفقیت بحرانی CSFs با یکدیگر در پیاده‌سازی ERP نیز مطالعاتی صورت‌گرفته که از آن جمله می‌توان به مطالعه موردی هلدن و آکرمن اشاره کرد که طی سال‌های ۱۹۹۷ تا ۱۹۹۹ در یک شرکت هواپیمایی انجام شده است. در این تحقیق ۱۰ فاکتور از فاکتورهای موجود در فهرست عوامل ۲۲گانه سامرز و نلسون جهت بررسی ارتباط بین این عوامل مورد بررسی قرار گرفت و به این نتیجه دست یافتند ازآنجاکه ارتباطات بین اعضای تیم پروژه بر اساس مباحث فنی و تنها متمرکز بر این مباحث بوده است عمدتاً در مورد انتخاب نرم‌افزار و مدیر پروژه بیشتر بر مباحث فنی امر تأکید داشته است، این امر بر عقاید مدیریت ارشد نیز تأثیرگذار بوده است. بنابراین انتظارات موجود در مورد سایر عوامل غیرفنی به‌خوبی مدیریت نشده و اهداف و مقاصد اجرای پروژه نیز به طور واضح و مشخص بیان نشده است. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که همه این عوامل به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر یکدیگر مؤثرند.
راهکارهای سازمانی داتین روی بانک پاسارگاد پیاده‌سازی شده است. از همین رو احمدی با اشاره به دلیل نیاز آنها که باعث پیاده‌سازی این راهکار در بانک پاسارگاد شد، گفت: «در جهان امروز که صحبت از سرعت پیشرفت علم و فناوری در آن زیاد است و تجارت و کسبوکار به شیوه‌های سنتی و قدیمی، دیگر امکان‌پذیر نیست سازمان‌ها و شرکت‌ها باید به سویی گام بردارند تا خود را با شرایط کنونی وفق داده و ماندگاری و پیشرفت کسبوکار خود را تضمین کند یکی از چالش‌هایی که در بانک پاسارگاد با آن مواجه بودیم نیز اشاره به این موضوع دارد و از آنجایی که همواره سرعت تغییرات بیشتر از بهبودهایی است که هم اکنون در سازمان مشاهده می‌شود، لذا داشتن ابزاری جهت همگام‌شدن با این تغییرات روزافزون می‌تواند منجر به کارایی و چابکی سازمان شود.»
او ادامه داد: «قبل از پیدایش این سیستم‌ها، شرکت‌ها برای برآوردن نیازهای اطلاعاتی بخش‌های مختلف خود مانند حسابداری، خرید، برنامهریزی، کنترل موجودی و…، برنامه‌های کاربردی کامپیوتری جداگانه‌ای داشتند. اما به‌مرورزمان و استفاده از ابزارها و سیستمهای کاربردی همچون ERP باعث ایجاد بهبود در کنترل و بررسی فرایندها و درخواست‌ها شد. برای مثال فرایندهای تدارکات و پشتیبانی مالی و منابع انسانی از گذشته تا کنون دستخوش تغییرات زیادی گشته که به چند نکته از آن اشاره خواهیم کرد.»
فرایند دریافت و انجام یک سفارش یا درخواست درگذشته
برای مثال، دریافت سفارشی از یک واحد بخصوص در بانک را در نظر بگیرید. معمولاً این سفارش روی برگ‌های ثبت شده و از بخشی به بخش دیگر سازمان به افراد مختلف منتقل می‌شود. هر بخش متناسب با سیستم خود قسمتی از فرایند و درخواست را انجام داده و پس از انجام مراحلی آن را به بخش دیگر ارجاع می‌دهد و چون سیستم واحدی برای انجام امور بین بخش‌ها وجود نداشت، در این سفر نسبتاً طولانی اجرای این عملیات باعث تأخیر، گم‌شدن سوابق و حتی برخی مواقع اشتباه نیز می‌شود که فرایند پیگیری را دشوار می‌کند. در ضمن، کسی به‌درستی از وضعیت درخواست و مراحلی که طی کرده است به سهولت آگاه نیست. برای مثال بخش مالی امکان دستیابی به سیستم انبار و ارسال کالا و اطلاع از وضعیت حمل سفارش را ندارد. در حالی که ERP، سیستمهای مجزا و جداگانه بخش‌های مالی، انبار، منابع انسانی و تولید را در کنار هم و با یک نرم‌افزار یکپارچه متحد جایگزین می‌کند که به‌طور کامل اطلاعات، وظایف و نیازهای تمامی بخش‌ها را کامل‌تر از سیستم قبلی برآورده می‌سازد.
مدیریت سازمان و منابع انسانی
واحد سرمایه انسانی نیز شامل فرایندهای مختلفی از جمله مدیریت کارکنان، پردازش مدیریت سازمان، پردازش پرداخت و مدیریت حقوق و دستمزد، جذب کارکنان جدید، تدوین شرح شغل همکاران هست که درگذشته برای مدیریت امور باید فعالیت‌های خود را به صورت کاغذی و غیر سیستمی اداره می‌کرد اما در حاضر با بهره‌گیری از قابلیت‌های ERP توانسته فعالیت‌های خود را منسجم و یکپارچه سازد و به کمک ERP برنامه‌های کاربردی گوناگونی در این بخش، برای تسهیل وظایفی چون استخدام، برنامهریزی توسعه کارکنان و ایجاد مشخصه‌های شغل طراحی شده‌اند.
تهیه و تدارکات و پشتیبانی
بخش پشتیبانی تدارک که بعضاً با عناوین مدیریت مواد یا مدیریت انبار یا حتی مدیریت زنجیره تأمین نیز شناخته می‌شود، دامنه‌ای وسیع از فعالیت‌ها را به خود اختصاص می‌دهد که سبب بهینه‌سازی خرید، مدیریت موجودی و عملیات انبار می‌شوند. سطح بالای اتوماسیون در این بخش و بهره‌گیری از قابلیت‌های ERP، انجام فعالیت‌های زمان‌بری همچون تعیین منبع بهینه تأمین، تحلیل و محاسبه قیمت خرده‌فروش‌ها، صدور سفارش‌های خرید، مدیریت فرایند واگذاری اختیار برای تقاضاهای خرید و پردازش صورت‌حساب پرداخت را از گذشته تا کنون بسیار ساده‌تر کرده است.
بنابراین برای همگام‌شدن با این تغییرات و پاسخگویی به نیازهای مشتریان بانک با استفاده از یک ابزار هماهنگ‌کننده توانست دستیابی به اهداف را تسریع کند. در ادامه این امر نیز، بهره‌گیری از نیاز نیروی انسانی متخصص برای پیشبرد این موضوع نیز به امری حیاتی تبدیل شد. در حال حاضر نیازهای سازمانی از طریق سیستم برنامهریزی منابع سازمانی(ERP) مدیریت می‌شود و از این طریق بخش‌های مختلف سازمان با یکدیگر یکپارچه می‌گردند و باعث نظم، انسجام، تسهیل ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه و هدفمند می‌شود.
معاون اداره مهندسی نرم‌افزار بانک پاسارگاد با اشاره به تجربه پیاده‌سازی ERP در این بانک گفت: «صنعت نرم‌افزار یکی از آن بخش‌های عصر حاضر است که به دلیل فناوری‌های نرم‌افزاری روبه‌رشد شاهد تغییر مداوم در شیوه‌های خود است. همین امر درمورد مشاغلی که خدمات توسعه نرم‌افزار را ارائه می‌دهند صادق است. در ادامه نیز با رشد کسبوکار شرکت، لزوم به‌کارگیری سیستمی که نیاز کمتری به دخالت مستقیم نیروی انسانی داشته باشد؛ پررنگ‌تر می‌شود. در نتیجه اعضای سازمان می‌توانند زمان کمتری صرف کارهایی مانند پاسخگویی به پرسش‌های تکراری مشتریان کرده و زمان بیشتری را صرف درخواست‌های جدی‌تر مشتریان و افراد سازمان کند.»
به گفته احمدی سیستمهای ERP کمک می‌کنند تا فرایندهای اضافه‌ای که ارزش‌افزوده ایجاد نمی‌کنند، حذف شوند؛ عملکرد بخش‌های مختلف کسبوکار یکپارچه شود و آگاهی پرسنل و توانمندی آنها برای انطباق بهتر با شرایط افزایش یابد. این ابزارهای برنامهریزی، با پشتیبانی از فرایندهای استاندارد و تکرارپذیر، می‌توانند باعث بهبود کیفیت و کاهش اتلاف زمان شوند. در ادامه نیز با بزرگ‌شدن اندازه شرکت‌ها، پیچیدگی عملیات و فرایندها افزایش پیدا می‌کند. از طرفی انجام تحلیل‌های دقیق با روش‌های سنتی، دشوار و زمان‌بر است و نتایج به‌دست‌آمده از بررسی‌های دستی، به‌قدر کافی مطمئن و قابل استناد نخواهند بود.
او ادامه داد: «در ابتدای تشکیل بانک پاسارگاد نیز که اندازه و مقیاس بانک پاسارگاد به بلوغ نرسیده بود و فعالیت‌های بانک به کمک تعداد محدودی از سرمایه انسانی انجام می‌گرفت فرایندهای ارائه شده در بانک و درخواست‌های مشتریان نیز پیچیدگی خاصی نداشت و بیشتر کارها به صورت کاغذی انجام می‌شد اما باگذشت زمان و افزایش نیروی انسانی و همچنین ابعاد سازمان در جهت پاسخگویی به نیازهای روزمره این نیاز احساس شد که باید فرایندها به صورت دقیق‌تر و مدون‌تر و سیستمی‌تر باز طراحی شوند ازاین‌رو با افزایش مقیاس واحد انفورماتیک و ایجاد یک واحد مستقل در خصوص سامانه‌های منابع سازمانی استفاده از رویکرد و راهکارهای ERP مورد توجه بانک قرار گرفت و همواره نیز تلاش شده است به دنبال پیاده‌سازی این روش به دو امر مهم دست یابیم:
اصلاح و ارتقاء فرایندها: اجرای فرایند ERP، انعطاف‌پذیر و مقیاس‌پذیر است و به‌راحتی با نیازهای متغیر سازمان سازگار می‌شود. از طریق یک سیستم مدیریت فرایند کسبوکار، سازمان‌ها می‌توانند به‌سرعت ناکارآمدی‌ها یا تأخیرهای فرایندی را شناسایی و آنها را اصلاح کنند.
تقویت ارتباط بین تیم‌ها: نرم‌افزار مدیریت فرایند کسبوکار ارتباطات داخلی را تقویت می‌کند. عملکردهای متعددی را بین کارکنان در واحدهای مختلف سازمان هماهنگ می‌کند. به کارمندان اجازه می‌دهد تا با فراهم‌کردن دسترسی به داده‌هایی که برای تکمیل وظایف خود نیاز دارند، به‌راحتی اطلاعات را در بین بخش‌ها و دپارتمان‌ها به اشتراک بگذارند.
احمدی معتقد است که همراه با رشد فناوری اطلاعات در سال‌های اخیر، بسیاری از کسبوکارها برای حل مشکلات سیستمی خود از راهکار ERP استفاده می‌کنند این روش نیز به‌عنوان یک راهکار مؤثر نرم‌افزاری، قادر است با یکپارچه‌سازی اطلاعات و ایجاد بستری برای مؤثر کردن فرایندها، سازمان را در مواجهه با تغییرات کسبوکار توانمند کرده و رقابت‌پذیری را در حد مطلوبی افزایش می‌دهد. در مورد پیاده‌سازی ERP نیز موردی به‌عنوان یک نسخه واحد وجود نداشت و به‌مرورزمان و با بررسی (Best Practices) ها توانستیم استانداردهای لازم را در این زمینه ایجاد کنیم.
علی احمدی گفت: «متدولوژی‌ها و Best practiceها در انجام این پروژه، مرحله به مرحله سازمان را به سمت استقرار یک سیستم ERP سوق داد که بتواند نیازهای سازمان را به طور شفاف پاسخگو باشد. همچنین متدولوژی‌ها در اجرای یک پروژه به پذیرش دوطرفه نرم‌افزار انتخابی و سازمان کمک می‌کنند و با پیاده‌سازی موفق در یک سازمان، ارزش‌افزوده آن پروژه را بالا می‌برند. باوجودآنکه در سال‌های گذشته اغلب فعالیت‌های سازمان به صورت دستی انجام می‌گرفت و فعالیت مکانیزه‌ای برای قابل‌تصور نبود اما در حال حاضر با افزایش حجم درخواست مشتریان و پیچیدگی آن، سازمان‌ها ناگزیر به استفاده از ابزارهایی شده‌اند که بتواند آنها را هرچه سریع‌تر در جهت رسیدن به اهدافشان یاری کند.»
او در پایان یادآور شد که در طی زمان سیستمهای ERP برای کسب‌وکارهایی مانند بانک که به دنبال استفاده عاقلانه از منابع هستند، تبدیل به یک بخش اساسی شده‌اند. این ابزار می‌توانند به مدیران کمک کنند تا سرمایه انسانی و مالی را مجدداً تخصیص دهند یا فرایندهای تجاری اصلی کارآمدتری بسازند که بدون ازدست‌دادن کیفیت یا عملکرد، در هزینه صرفه‌جویی شود. بانک پاسارگاد نیز با بررسی قابلیت‌های خود و پتانسیل سرمایه انسانی همواره تلاش کرده در جهت بهبود اجرای فرایندها و پاسخگویی بهتر به نیازهای خود و مشتریان گام بردارد.