پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
عکاس: نسیم اعتمادی
در میزگرد «تحول، نوآوری و بهرهوری در سازمان‌ها» درباره بهرهوری آکواریومی در برابر بهرهوری نوآورانه مطرح شد / ایران در کجای این طیف قرار دارد؟
علی نعمتی‌شهاب / آمارهای رسمی نشان می‌دهد در 50 سال اخیر، رشد خالص بهرهوری اقتصاد ایران صفر بوده و شاید یکی از عوامل اصلی رشد نامناسب اقتصادی، همین نپرداختن به بهرهوری در اقتصاد باشد؛ آن هم در حالی که تقریباً در تمام برنامه‌های توسعه‌ای کشور، بهرهوری محوری جدی بوده و در کانون حمایت و توجه قرار داشته است. مثلاً در برنامه ششم توسعه رشد سالانه بهرهوری در اقتصاد ایران معادل 8/2 درصد پیش‌بینی شده و ضمناً در سال آخر برنامه، یعنی پارسال، قرار بوده سهم رشد بهرهوری به 33 درصد برسد، ولی متأسفانه تمام این شاخص‌ها عملکردی منفی داشتند. در برنامه هفتم نیز مجدداً به موضوع بهرهوری توجه زیادی شده و همان شاخص رشد سالانه 8/2درصدی از نرخ رشد ناخالص داخلی (GDP) برای بهرهوری مد نظر قرار گرفته و این بار هدف‌گذاری سهم ارتقای بهرهوری از اقتصاد به 35 درصد افزایش یافته، یعنی دو درصد هم بیشتر شده است. با این حال، آمارهای واقعی حکایت دیگری از میزان موفقیت برنامه‌های توسعه در افزایش بهرهوری دارند. در بین برنامه‌های مصوب توسعه، برنامه سوم همچنان با رشد 29درصدی شاخص بهرهوری، موفق‌ترین برنامه بوده و تقریباً هیچ‌کدام از برنامه‌های دیگر در این زمینه نتوانسته‌اند به توفیقی دست یابند؛ یعنی اگر همان رویکردهای قبلی ادامه یابند، در پایان برنامه هفتم نیز به شاخص‌های تعیین‌شده دست نخواهیم یافت. در این میزگرد، با همراهی سه مدیر و کارشناس باتجربه، تلاش کردیم به این سؤال پاسخ دهیم که چرا بهرهوری در جامعه ما نتوانسته آن‌طور که باید، نتیجه‌بخش باشد.
محمدرضا نوروزی، مدیرعامل شرکت دانش‌بنیان آتی‌نگر؛ تیمور ستارزاده، رئیس هیئت‌مدیره گروه دانش‌بنیان نوروز و مدیرعامل سلریار و مهیار شعبانی، مشاور بهرهوری و معماری سازمانی در سازمان‌های بزرگ دولتی و خصوصی با میزبانی علی نعمتی‌شهاب، مدیرعامل شرکت مشاوره فراراه‌نگر و مشاور تحلیل کسبوکار و فناوری در این میزگرد همراه ما بودند.
علی نعمتی‌شهاب: وقتی از بهرهوری سخن به میان می‌آید، اغلب افراد به یاد مصرف بهینه برق و آب و انرژی می‌افتند که در رسانه‌های جمعی درباره آنها تبلیغات زیادی میشود، اما می‌دانیم که بهرهوری در مصرف انرژی صرفاً یکی از جنبه‌های بهرهوری است. یک تعریف کلاسیک از بهرهوری را آقای «پیتر دراکر»، بنیان‌گذار علم مدیریت مدرن ارائه داده است: «بهرهوری از دو عامل تشکیل شده: کارایی به اضافه اثربخشی.» او در مرحله بعدی این دو مفهوم را تعریف می‌کند: «کارایی انجام درست کار است، ولی این کافی نیست. برای دستیابی به بهرهوری باید کارِ درست هم انجام دهیم؛ اثربخشی به معنای انجام کار درست است.» با این حال مثل هر مفهوم انسانی دیگری، بهرهوری هم می‌تواند به تعداد انسان‌ها تعریف خاص خودش را داشته باشد. بنابراین به‌عنوان اولین سؤال خوب است اشاره‌‌ای به تعریف بهرهوری داشته باشیم. تعریف شما از بهرهوری چیست؟
تیمور ستارزاده: نگاه انسان‌ها به بهرهوری از اولین انقلاب صنعتی به بعد جدی شد؛ یعنی از اولین جایی که تصمیم گرفتیم به شکلی کارآمدتر، از یک منبع در راه رسیدن به یک هدف استفاده کنیم و حاصلی فراتر از دستاوردهای خطی گذشته به دست بیاوریم. در طول زمان و روزبه‌روز این مفهوم را چرخاندیم، بزرگ‌تر کردیم و تعمیم دادیم تا به اینجا رسیدیم. متأسفانه در بعضی دوره‌ها به دلایل گوناگون، گاه مفهوم بهرهوری با صرفه‌جویی عجین شد، گاهی با معنای «برابری» نزدیکی بیشتری یافت و بعضی وقت‌ها هم با «توزیع عادلانه» اشتباه گرفته شد. این در حالی است که اتفاقاً در برخی حوزه‌ها، بهرهوری یعنی اینکه مصرف یا تولید را بالا ببریم و بازار را گسترش دهیم تا کارها به‌صورت بهینه‌تری پیش بروند. بنابراین نگاه‌مان به بهرهوری نباید الزاماً به جنبه کاهش تولید یا کم کردن استفاده از منابع باشد، بلکه گاهی باید روی بزرگ کردن و منطقی کردن بازار یا حتی حذف عوامل مزاحم رشد و توسعه بازار تمرکز کنیم؛ چه بازار محصول باشد و چه هر بازار دیگری.
امروز در آستانه انقلاب صنعتی چهارم قرار داریم. از دید انقلاب صنعتی چهارم، مفهوم بهرهوری در ابزارهای افزایش بهرهوری خلاصه میشود؛ یعنی مجموعه‌ای از ابزارها که به ما در بهره‌ورتر کردن فرایندها کمک می‌کنند. این یعنی بهرهوری از دیدگاه امروزی در فرایندها نمود می‌یابد و نه در مواد اولیه، ورودی‌ها و خروجی‌ها و نه حتی در توزیع آنها. بنابراین فرایندهای بهره‌ور، مفهومی امروزی است که هم ریشه در فناوری دارد و هم ریشه در رویکرد علمی و سیستماتیک به توسعه اقتصادی؛ در عین حال می‌تواند به شکل مقیاس‌پذیر هم رشد کند. متأسفانه «بهرهوری» به‌عنوان یک ابزار، در معرض «نگاه بهره‌ور» قرار ندارد؛ ما خودِ بهرهوری را بهره‌ور نکرده‌ایم، بلکه آن را فقط به صورت خطی رشد داده‌ایم و به‌عنوان ابزاری پایه‌ای وارد سازمان‌هایمان کردهایم. ما گفته‌ایم: «اگر از رایانه استفاده کنیم، بهرهوری هم خودبه‌خود بالا می‌رود.» ما بهرهوری را فقط از نظر کمّی بیشتر کردیم، ولی بهره‌ورتر نکردیم؛ مثل اینکه برای اطمینان از تولید نور بیشتر، مصرف برق بیشتر را الزامی بدانیم.
به نظرم خود بهرهوری، به‌عنوان یک پارامتر چالش‌پذیر باید مورد بازاندیشی قرار گیرد. در اینترنت منابعی مانند «پروداکت‌هانت» وجود دارند که نیاز شما را می‌پرسند و بعد به شما می‌گویند چه ابزارهایی می‌توانند شما را بهره‌ورتر کنند. این خوب است اما کافی نیست، زیرا بهرهوری در ابتدا چیزی از جنس دانش و برنامه‌ریزی است، از جنس برنامه و بودجه و از جنس طراحی سازمان؛ یعنی بیشتر، از جنس فرایندی است تا ابزاری. تا زمانی که بهرهوری را مفهومی قابل بهبود ندانیم و آن را صرفاً حقیقتی قابل استفاده فرض کنیم، دانش استفاده از ابزار در کنار دانش استفاده از بهرهوری ما را به سرمنزل مقصود نمی‌رساند.
به‌درستی اشاره کردید که بهرهوری ابعاد مختلفی دارد. شاید مهم‌ترین بعد آن که نقطه تلاقی بهرهوری با نوآوری و فناوری به شمار می‌رود، بهره‌ورتر کردن فرایندهای سازمان‌ها باشد. آقای شعبانی، شما در این حوزه تجربه‌ای طولانی دارید. خوب است از شما بشنویم تعریف بهرهوری چیست و چرا اهمیت دارد؟
مهیار شعبانی: آقای ستارزاده به‌درستی اشاره کردند که وقتی صحبت از بهرهوری می‌کنیم، در واقع مدیریت منابع را مد نظر داریم؛ در حالی که فرایندها، مصرف‌کننده منابع‌اند و می‌خواهند به مجموعه‌ای از خروجی‌ها و نتایج برسند. استفاده از منابع و سازماندهی دقیق آنها می‌تواند برای هر سازمانی دغدغه‌ای مهم باشد. نکته مهم این است که ما فرایندهای سازمان را چطور بهسازی و بهره‌ور کنیم. ما باید مجموعه‌ای از آمار و اطلاعات برای مصرف منابع داشته باشیم. معمولاً در سازمان‌ها هر جا صحبت از بهرهوری به میان می‌آید، مدیران از خود می‌پرسند: «از کجا باید شروع کنیم؟ کدام منابع باید به‌اندازه مصرف شوند که نمی‌شوند؟ کدام منابع را بیش از اندازه به کار می‌بریم که هزینه سربار زیادی برایمان به دنبال دارد؟» به این ترتیب، شما نیاز به یک مجموعه منابع اطلاعاتی خواهید داشت که در سازمان وجود ندارد. برای مثال، اگر بخواهید منابع انسانی خود را بهره‌ور کنید، باید ببینید به ازای نیروی انسانی موجود برای هر فرایند، چقدر هزینه ایجاد شده است.
چالش اینجاست که در بسیاری از فرایندهای سازمان‌ها چنین تحلیل‌های فرایند منسجمی قابل شفاف‌سازی و استخراج و مدیریت نیست؛ در حالی که وقتی صحبت از فرایند به میان می‌آید، باید به این بیندیشیم که با همین برنامه و همین بودجه سازمان به چه نتایجی می‌خواهیم برسیم. بعد آن نتایج را کمّی می‌کنیم و پس از کمّی‌سازی، می‌دانیم که این دستاورد کمّی باید در قالب کدام خدمت به مشتری یا ذینفعان سازمان نمود یابد. طبیعتاً هر خدمت به یک یا چند فرایند سازمان وصل میشود. هر کدام از فرایندها با منطقی معین از منابع استفاده می‌کنند.
با این نگاه، متوجه می‌شویم که در مقایسه و اولویت‌بندی خدمت‌ها، کدام خدمت برای سازمان ارزش بیشتری دارد. به این ترتیب با همین رویکرد روش‌مند، عملاً سازمان را بهره‌ورتر می‌کنیم، فرایندهایی را که برایمان هزینه زیادی دارند کنار می‌گذاریم و آنهایی را که رضایت‌مندی ایجاد نمی‌کنند به فراموشی می‌سپاریم یا هزینه بیشتری صرف‌شان نمی‌کنیم.
نکته خیلی جالبی را مطرح کردید: بهرهوری از زاویه دید خلق ارزش! یعنی بهرهوری را باید از این دید ببینیم که چطور با منابع موجود سازمان، ارزش بیشتری خلق کنیم. از آنجا که چنین کاری مستلزم شناخت فرایندهای سازمان است و هر فرایندی داده و اطلاعات را به‌عنوان «سوخت» به کار می‌برد، سازمان‌ها باید به سمت بهبود مدیریت اطلاعات بروند. تا اینجا به کاربرد فناوری در بهرهوری نزدیک‌تر شده‌ایم. آقای نوروزی، شما سابقه کاری طولانی، هم در اکوسیستم دانش‌بنیان و هم در سازمان‌های بزرگ فناور کشور دارید. تعریف شما از بهرهوری چیست؟
محمدرضا نوروزی: بهرهوری نتیجه تلاقی سه ضلع نیروی انسانی، فرایند و فناوری با یکدیگر است. من صحبت آقای شعبانی را چنین تفسیر می‌کنم: وقتی درباره بهرهوری سازمان حرف می‌زنیم، ابتدا باید مفهوم بهرهوری را درون یک مدل ذهنی جانمایی کنیم. اگر مدل مشهور 7S شرکت مشاوره مک‌کنزی را ملاک ترسیم آن مدل ذهنی بدانیم، باید از خود بپرسیم که آیا بهرهوری، یک ارزش مشترک در میان اعضای سازمان است یا یک استراتژی است برای بهبود سیستم یا ساختار موجود؟
به عبارت بهتر «خلق ارزش» برای سازمان، یک «جایگاه» را تعریف می‌کند. اما آیا این جایگاه با تعریف واقعی بهرهوری هم‌خوانی دارد؟ اگر من بهرهوری را ابزاری برای دریافت سه درصد بودجه سازمانی که در سازمان‌های دولتی مختص بهرهوری است در نظر بگیرم، نه نیازی به فناوری دارم، نه به فرایند. فقط به نیروی انسانی نیاز خواهم داشت. این یعنی نگاه آبشاری که از بالا به پایین تزریق میشود و من هم مجبورم برای دریافت بودجه سه‌درصدی، مجموعه‌ای از فرم‌ها را آخر سال تکمیل کنم تا نشان دهم در زمینه بهرهوری اقدام کرده‌ام. از این روند، توقع چه نتیجه‌ای را می‌توان داشت؟ چون من همین که فرم‌ها را پر کنم، کارم انجام‌شده به حساب می‌آید. چه خروجی دیگری انتظار می‌رفته که اتفاق نیفتاده است؟ اتفاقی که باید، افتاده: من به وظیفه‌ام که تکمیل فرم‌های کاغذی بوده عمل کرده‌ام و بعد هم آن کاغذها را در جایی جمع کردهایم که خاک بخورد و تمام!
پس برای تعریف بهرهوری، باید در سازمان خودمان به دیدگاه منسجمی نسبت به بهرهوری برسیم. وقتی این مسئله در جایگاه کلان تفکرات سازمانی نباشد، خیلی‌ها ترجیح می‌دهند اصلاً داده‌های مورد نظر تولید نشود؛ چون خیلی از عدم بهره‌وری‌ها با شفاف‌سازی در قالب داده‌ها روشن میشود. در اینجاست که نوآوری و فناوری می‌توانند به کمک بیایند. چگونه؟ ساختارهای لَخت و بزرگ دنبال تغییر نیستند. چرا؟ چون اکوسیستم‌های متنوعی در اطراف آنها شکل گرفته که تغییر حتی یک آجر در ساختار اصلی می‌تواند تمام آن اکوسیستم‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. در این میان، نوآوری می‌تواند به کمک سازمان‌ها بیاید تا راه‌های جدیدی شکل بگیرند که به ساختارهای بزرگ اجازه دهند واکنش‌های مناسب‌تری نسبت به تغییرات محیطی نشان دهند. در یک دوره، رایانه به‌تدریج وارد سازمان‌ها شد. سازمان‌ها این مسئله را به‌مرور پذیرفتند، اما کسانی که مثل من سابقه بیشتری دارند، یادشان می‌آید که در اوایل دوره استفاده از رایانه، چه مقاومت‌هایی در برابر ورود آن به سازمان‌های دولتی وجود داشت.
در حد قیچی کردن کابل‌های شبکه!
نوروزی: بله، در همین حد بود. ولی بالاخره رایانه هم جای خود را باز کرد. پس وقتی بخواهیم نقطه تلاقی نوآوری و بهرهوری را بیابیم، نمی‌توانیم به بستر آن بی‌توجه باشیم. اگر انتظار داریم سازمان از طریق نوآوری، بهره‌ورتر عمل کند، باید ببینیم آمادگی کافی در سازمان ایجاد شده یا نه و محیط اطراف، فشار کافی را وارد آورده یا نه. اینجاست که می‌توان طرح‌های متناسب‌تری ارائه داد. متأسفانه در حوزه فناوری نیز همین اتفاق (انحراف در تعریف بهرهوری) را شاهدیم. یک شاخص معتبر جهانی به نام «شاخص نوآوری جهانی» وجود دارد که هر سال گزارش میشود و کشورها را رتبه‌بندی می‌کند.
شاخص مذکور پنج ستون ورودی و دو ستون خروجی دارد. ما از حیث ستون‌های ورودی در وضعیت کاملاً نامناسبی قرار داریم و در جنبه‌های نهادی و سازمانی و ساختاری و حاکمیتی، در سال 2023 رتبه 131 از بین 132 کشور را داشته‌ایم. در حوزه سرمایه انسانی و پژوهش وضع‌مان بد نیست و رتبه 60 را داریم. در زمینه زیرساخت رتبه 97 را داریم و در حوزه «پیچیدگی کسبوکار» رتبه 117 را کسب کردهایم. در زمینه «پیچیدگی بازار» رتبه نسبتاً خوبی داریم، اما علتش این است که از میان پنج پارامتری که برای شاخص سرمایه‌گذاری می‌سنجند، چهار پارامتر «غیر قابل دسترسی» بوده؛ یعنی رتبه خوب را به دلیل نبود داده به دست آورده‌ایم! در کل، رتبه ما در ستون‌های ورودی 87 بوده، اما از نظر خروجی‌های دانش و فناوری و خروجی‌های خلاقانه به ترتیب رتبه‌های 55 و 43 را در دنیا کسب کردهایم. جالب است که ما با رتبه ورودی 87 به رتبه خروجی 48 رسیده‌ایم!
این مسئله معنای مشخصی دارد؛ یعنی ابزاری که می‌توانستیم از آن درست استفاده کنیم کار نکرده است. معنای این جمله چیست؟ یعنی ظرف مناسبی برای اینکه «داده» داخل آن بنشیند وجود ندارد. پس من هرچقدر روی توسعه دادن فناوری کار کنم، رتبه کلی بهرهوری تغییر نمی‌کند؛ چون واقعیت این است که ساختار (همان سه‌گانه نیروی انسانی، فرایند و فناوری) متعادلی برای جذب این فناوری‌‌ها نداریم. پس هرچقدر هم که شاخه فناوری را تقویت کنیم، تا وقتی نیروی انسانی و فرایندهایمان رشد نکنند، نتیجه بهتری نمی‌گیریم.
جالب این است که در طول سال‌های اخیر نمره فناوری ما در شاخص نوآوری از 113 به 62 رسیده است. البته هم آن رقم 113 دلیل داشت و هم این عدد 62 دلایل خاص خودش را دارد، اما به نظر می‌رسد رتبه واقعی‌مان در این حد تغییر نکرده باشد. چرا توسعه فناوری و نوآوری در همین دوره زمانی در بهرهوری کشور اثری نداشته است؟ باید ببینیم آیا نوآوری ما بهره‌ور بوده؟ آیا در جای درست نشسته؟ آیا عملکردمان درست بوده؟
آیا مخاطب که قرار است با کمک فناوری بهره‌ورتر شود، جایگاهی برای بهرهوری در ذهنش قائل است؟ از چه منظری به بهرهوری نگاه می‌کند؟ آیا فناوری‌‌ای که ارائه می‌دهیم، اصلاً متناسب با این مخاطب است؟ وقتی فقط به تغییرات شاخص‌ها در طول زمان نگاه می‌کنیم، طبیعتاً نمی‌توانیم خطوط نانوشته را بخوانیم و در نتیجه طبیعی است که نتوانیم برنامه اثرگذاری هم برای آینده بریزیم؛ بنابراین واقعیت این است که باید از «رشد بهرهوری صفر» خوشحال هم باشیم، چون ارقام منفی بعید نبوده است.
از مجموع صحبت‌هایی که دوستان تا الان مطرح کردند، چنین جمع‌بندی می‌کنم که شاید نقطه درست برای شروع بازاندیشی درباره اینکه چرا در رشد بهرهوری نتوانسته‌ایم موفق باشیم، این باشد که موضوع «بهرهوری» را با نگاه «بهرهوری» تحلیل کنیم. اگر خودمان بخواهیم بهره‌ورتر باشیم، از منظر بهره‌ورانه چه رویکردی را باید دنبال کنیم؟
شعبانی: سؤال خوبی است. همان‌طور که اشاره شد بهترین کار این است که «کارِ درست» را بشناسیم. چگونه؟ برای اینکه در سازمان بدانیم چه کاری درست است، ابتدا لازم است نسبت به کسبوکار خودمان به شناخت درستی برسیم. یک کسبوکار ساخته میشود تا فروش داشته باشد، پس طبیعتاً نیاز به شناخت بازار از نظر نیازسنجی مشتری و رقبا و اطلاعات بازار پیدا می‌کند. در اینجا کلیدواژه «قابلیت» به میان می‌آید: کسبوکار باید مجموعه‌ای از قابلیت‌ها را در سازمان خود ایجاد کند تا به هدف تعیین‌شده برای خود (همان کار درست)، دست یابد. به صورت کلی هرجا صحبت از «قابلیت» میشود، همان سه محور مذکور مد نظر است: وجود فرایندهای اثربخش، نیروهای آموزش‌دیده‌ای که باید فرایند را انجام دهند و فناوری‌‌ای که از آن دو عامل قبلی پشتیبانی کند.
برای شناخت «کار درست» در دنیای واقعی می‌توانیم از مدل‌های مرجع زیادی که در دنیا شکل گرفته‌اند یا بهینه‌کاوی (بنچمارک) استفاده کنیم تا با الگوبرداری از آنها بفهمیم برای موفقیت در کسبوکار باید چه قابلیت‌هایی ایجاد کنیم. این قابلیت‌ها به ما می‌فهمانند که چه کارهایی باید انجام دهیم. هر کدام از این «قابلیت‌ها» پاسخی است به خدماتی که قرار است کسبوکار شما ارائه دهد. اگر از نگاه یک «ذینفع» به کسبوکار خود بنگرید، باید بدانید که چه خدماتی ضروری‌اند، اما این کفایت نمی‌کند، بلکه باید قابلیت را اجرایی کرد. چالش اینجاست که برای مثال یک ارگان دولتی شکل گرفته تا خدمت معینی ارائه دهد، اما به جای تلاش برای شناخت و پیاده‌سازی قابلیت‌های لازم برای ارائه آن خدمت در سازمان خود، فقط فرایندی را برای پاسخگویی به ارباب‌رجوع و سازمان‌های نظارتی پیش‌بینی می‌کند و تمام. آیا چنین ساختار فرایندی می‌تواند در کنار آموزش و فناوری که بخش جدایی‌ناپذیر سازمان‌های امروزی است قرار گیرد تا با هم تبدیل به یک بسته خدمت‌رسانی مناسب شوند؟ مشکل در همین‌جاست. برای ایجاد بلوغ در آن قابلیت، باید هر سه مؤلفه پیش‌گفته را به صورت هماهنگ در کنار هم دید؛ نه‌اینکه مثلاً لبه فناوری را داشته باشید، ولی نیروی آموزش‌دیده یا نیروی توانمند نداشته باشید یا فرایندهایتان آمادگی استفاده از چنین فناوری‌‌ای را نداشته باشند.
همان‌طور که به‌درستی اشاره کردید سازمان‌ها برای دستیابی به بهرهوری، باید تناسب و تعادلی بین سه عامل بنیادین سازنده بهرهوری به وجود آورند تا ترکیب بهینه شکل گیرد و نهایتاً کار درستی که در قالب «قابلیت» تعریف شده را به شکل بهتر و درست‌تر انجام دهند، اما همین ترکیب بهینه هم ممکن است محل اختلاف نظر باشد. آقای ستارزاده شما تجربه‌ای عمیق و طولانی در عرصه صنعت دارید. خوب است تجربه و دیدگاه شما را در زمینه چگونگی ایجاد این تعادل بشنویم.
ستارزاده: یکی، دو نکته در بحث دوستان قابل توجه است. دوستان، المان‌های بهرهوری را به صورت دقیق نام بردند. حالا بیایید یک پله بالاتر برویم و به صورت کلی‌تر و «حوزه‌ای» به موضوع بنگریم. تولید، توزیع و مصرف سه حوزه‌ای هستند که در تمامی صنایع مختلف موجودند. علاوه‌بر آن، مسئله «بهرهوری فرایندی ـ حاکمیتی» نیز در صنعت اهمیت دارد. همین‌جاست که به نکته مهم دیگری می‌رسیم: بهرهوری یک سویه تاریک دارد که ما راجع به آن حرف نمی‌زنیم. بهرهوری در سازمان، همه‌چیزش مثبت دیده میشود. انگار که بگوییم «نگه داشتن رژیم غذایی دقیق، کار بسیار خوبی است». بسیار خب، پس چرا همه آدم‌ها این کار را انجام نمی‌دهند؟ پاسخ در عبارت «سختی کارهای سخت» است: حتماً به دلیل نوعی «نشدنی بودن» در دل افزایش بهرهوری است که ما آن را نادیده انگاشته‌ایم.
من فکر می‌کنم نگاه ما به بهرهوری باید از بالا به پایین باشد. امکان ندارد بتوان بهرهوری را از پایین به بالا توسعه داد. بهرهوری از حاکمیت شروع میشود. ما با حاکمیتی مواجهیم که هزینه بهرهوری را نمی‌پردازد؛ چون بهرهوری با تعاریف ما از عدالت اجتماعی و اقتصادی هم‌خوانی ندارد. بهرهوری یعنی اینکه واحد تولیدی ناکارآمد را حذف کنیم، اما شرایط اجتماعی اجازه نمی‌دهد. پس نگاه‌مان به بهرهوری به صورت «انتخابی» میشود: «ما انتخاب می‌کنیم که اینجا با بهرهوری کمتر ادامه دهیم.» به همین دلیل است که میانگین اعدادمان در زمینه شاخص‌های بهرهوری پایین می‌آید.
دومین نکته مغفول و مهم، توجه به بهرهوری در حوزه‌های کمتر شناخته‌شده است. ما در زمینه افزایش بهرهوری در صنعت و اقتصاد تجربیاتی داریم، در اقتصاد خصوصی و شرکت‌داری هم تجاربی را از گذشته به دست آورده‌ایم، اما هیچ‌گاه نگاه بهره‌ورانه را به جایی مثل «کشاورزی» یا «صنایع آموزشی» تسری نمی‌‌دهیم و حتی در سطح مدیریتی هم بهرهوری را نادیده می‌گیریم. نتیجه اینکه در مدیریت خصولتی، بهرهوری را از بالا حذف می‌کنیم، ولی در سطح پایین‌تر، به صورت دستوری می‌خواهیم سازمان را بهره‌ور کنیم. واقعیت این است که بهرهوری، از مدیر نگرش‌دار و آینده‌نگر نشئت می‌گیرد. صرف توزیع سود بر مبنای بهرهوری و پاداش بهره‌ورانه چیزی را عوض نمی‌کند. بهره‌ورتر شدن فقط یک راهکار دارد: مبنای فکری مدیران باید بهرهوری باشد.
در دنیای واقعی، مبنای مدیر ما دستورات بالادست است و البته الزام هم دارد که چنین کند. مدیر نمی‌تواند دخالت زیادی در این رابطه بکند که «چرا سازمان باید امروز به سمت توسعه بازار برود» یا «چرا سازمان باید فقط زنده بماند؟». پس این «سیاست‌گذاری خصولتی» است که اصول بهرهوری را تحت سیطره اصول دستوری نگه می‌دارد و صرفاً می‌خواهد سازمان را از پایین بهره‌ور کند. مثلاً ساعت دو بعدازظهر تابستان، «چیلرها» را خاموش می‌کنند و به این نمی‌اندیشند که گرمای هوا موجب بی‌انگیزگی و اتلاف وقت مدیر و نیروی کار خواهد بود که هزاران میلیارد هزینه نامشهود را برای سازمان در پی می‌آورد. با این پول میشود هر سال مقدار زیادی برق و نیروگاه تولید کرد. اما کسی که آن بالا در جایگاه تصمیم‌گیر و تصمیم‌ساز نشسته، شعارش این است که «کار بد مصلحت آن است که مطلق نکنیم».
اگر بهرهوری از بالا به پایین را کنار بگذاریم، به سمت «بهرهوری آکواریومی» می‌رویم. می‌گوییم: «اصلاً مهم نیست در بیرون کارخانه من چه اتفاقی می‌افتد؛ من در کارخانه‌ام از لامپ کم‌مصرف، دستگاه بهینه و 5S استفاده کرده‌ام؛ رنگ جعبه‌ها با هم متفاوت است؛ حداقل تحرک کارگر را داریم و…» اما دوسوم محصولی که تولید می‌کنیم، چون کسی نیست که آن را توزیع کند، می‌گندد! محصول را بهره‌ور می‌کنیم، ولی کسی آن را نمی‌خرد! تولید سیب‌زمینی را خیلی بهره‌ور کردهایم، ولی هیچ‌کس آن را نمی‌خرد!
بنابراین چالش ما این است که بهرهوری را تبدیل به کالای لوکس و «زینت‌المجالس» کردهایم و گفته‌ایم: «یکی از شاخص‌های موفقیت هر مدیری، این است که چند مدال بهرهوری بر گردن او انداخته شده باشد.» ما بهرهوری را به‌صورت خطی فهمیده‌ایم. بهرهوری امری است که با خطی شدن فرایند، به شکل خطرناکی به رشد سریع می‌رسد؛ غافل از اینکه این رویکرد مکانیکی به بهرهوری، در همه‌جا مفید نیست و گاهی جلوی خلاقیت و نوآوری را می‌گیرد.
به‌طور خلاصه باید گفت مدیرانی که بهرهوری را می‌فهمند، در پی ارزش‌سازی از بهره‌وری‌اند و می‌توانند تک‌تک جزیره‌ها را به زبانی واحد برسانند تا متوسط بهرهوری را در کشور بالا ببرند. دستاورد بهرهوری آزمایش‍ی و آکواریومی، فقط این است که وقتی شب می‌خوابیم، وجدان‌مان آسوده باشد؛ مثل خاموش کردن لامپ و بستن شیر آب بعد از مسواک زدن. شیر آب هوشمند، بهرهوری در صنعت آب را به دنبال نمی‌آورد؛ وقتی که دیگر هندوانه را در جای بی‌آب نکاریم بهرهوری ایجاد کردهایم.
من سه موضوع را از صحبت شما فهمیدم؛ اول اینکه بهرهوری را باید سیستماتیک و در کل اقتصاد به‌صورت یکپارچه ببینیم؛ دوم اینکه تا وقتی نگاه کل‌نگرانه نداشته باشیم بهرهوری جزیره‌ای نمی‌تواند اتفاق جدیدی در اقتصاد ایران رقم بزند. نکته سوم هم اینکه آدم‌ها باید معتقد و مؤمن به بهرهوری باشند؛ تا وقتی که ایمان قلبی به بهرهوری ندارند، خروجی، همان بهرهوری آکواریومی است که درباره‌اش توضیح دادید. با این دیدگاه، شاید بار سنگین بهرهوری، بر دوش تک‌تک افراد جامعه گذاشته شود: «من نوعی که در جامعه زندگی می‌کنم، چطور می‌توانم ابتدا خودم بهره‌ور شوم و در مرحله بعد، آن را به سازمان خود تسری دهم؟» آقای نوروزی، شما به‌عنوان مدیر یک شرکت دانش‌بنیان، روزمره با این چالش‌ها سروکار دارید. نگاه شما به موضوع بهرهوری در سازمان خودتان چیست؟
نوروزی: این سؤال هرروزه ماست. در یک بنگاه خصوصی، درلحظه، برای هر پرداخت، هر دریافت، هر تحلیل خدمت و هر تحلیل محصول، این موضوع را در نظر می‌گیریم؛ در غیر این صورت، آخر ماه سؤال‌هایی از جنس «حقوق را از کجا بپردازم؟» پیش می‌آید. شما سؤال دیگری هم پرسیدید که تا حدی مغفول ماند: «نگاه شخصی افراد به بهرهوری چگونه است؟» هر جامعه بنا بر ذات انسانی، مسیرش را رو به آسایش انتخاب می‌کند و چالش این است که بهرهوری با این تمایل در تناقض قرار می‌گیرد. من همیشه دنبال آن هستم که کارم آسان‌تر انجام شود؛ اگر در دو کار پیش روی خود ببینم که یکی سخت‌تر است، به سمت کار آسان‌تر می‌روم.
بیایید نگاهی به جامعه‌ای بیندازیم که در 50 سال گذشته، بهرهوری آن در حد صفر بوده. در یکی از سفرهایی که به یزد رفتم، مزرعه هندوانه دیدم. کشاورزهای عزیز آنجا می‌گفتند: «ما کمبود آب داریم؛ چون پمپ‌های جدیدی که آمده می‌تواند آب را از عمق بیشتری استحصال کند.» اما در همان‌جا، قنات‌هایی داریم که نزدیک به هزار سال عمر کرده‌اند! شبکه این قنات‌ها، بالغ بر 700 کیلومتر میشود. این را مقایسه کنید با رفتاری که در شمال ایران در رابطه با برنج انجام میشود.
این همان نکته‌ای است که آقای ستارزاده هم به آن اشاره کردند: اینکه من بهرهوری یک گوشه را با یک پارامتر بسنجم، راه به بیراهه دارد. همین جامعه‌ای که الان مسئله آب دارد، در زمانی در گذشته درباره آب، به تعادل رسیده بوده است: آنجایی که مجبور شده، قنات کشیده، جایی که آسایش را دنبال می‌کرده، مزرعه برنج ساخته! با همین استدلال، وقتی از سازمان، شرکت یا فرد صحبت می‌کنیم، صادقانه‌ترین بیان این است که جایی که اجبار نباشد، خبری از بهرهوری نخواهد بود! من چه زمانی مجبور می‌شوم سراغ بهرهوری بروم؟ موقعی که بخواهم در اقتصاد رقابتی فعالیت کنم. وقتی مجبور باشم بهای تمام‌شده را پایین بیاورم و ارزش‌افزوده را بالا ببرم تا منافع خود را حفظ کنم. قدم اول این است. تازه بعد از آن به دنبال افزایش منافع می‌روم که نیازمند افزایش بهرهوری است. وقتی یک سازمان خدماتی را به صورت انحصاری می‌دهد و مردم هم مجبورند و عادت کرده‌اند که آنها را بخرند و بدون توجه به کیفیت خدمات، مصرف آنها جزئی از سبد زندگی‌شان شده، چرا از این سازمان توقع بهبود بهرهوری داریم؟ چرا باید تغییر کند؟ چرا باید بهرهوری را یک ارزش بشناسد؟ چرا باید مؤمن به بهرهوری باشد؟ این سازمان زمانی مؤمن به بهرهوری میشود که احساس ریسک کند. در جایی که ریسک اطاعت از دستورات بالادستی وجود داشته باشد، در همین جهت بهره‌ور میشود؛ و در جایی که ریسک را در ضعف کیفیت پایین خدمات ببیند، در آن جهت بهره‌ور میشود. هیچ جامعه‌ای به خودی خود مسئولیت بهرهوری را برعهده نمی‌گیرد؛ شرایط است که جامعه را به آن سمت می‌برد.
ژاپنی‌ها چرا آقای «دمینگ» را آوردند تا کیفیت را در آنجا پیاده‌سازی کند؟ چون اقتصادشان در جنگ جهانی دوم از بین رفته بود. آنها مجبور بودند به خارج از ژاپن کالا بفروشند، مجبور بودند به صادرات رو بیاورند و باید در بازار آمریکا و اروپا رقابت می‌کردند. بعدها سیاست‌های کره جنوبی نیز به همین سو رفت؛ مثلاً برای فروش به داخل، مالیات سنگین می‌بستند و مالیات صادرات را حذف می‌کردند که کاملاً خلاف جهت سیاست‌های ماست. این سیاست‌گذاری‌ها به چه نتیجه‌ای انجامید؟ شرکت‌های کره‌ای مجبور شدند در بازارهای دیگر بفروشند و در بازارهای دیگر رقابت کنند. رقابت کردن یعنی چه؟ یعنی باید قیمت بهینه، کیفیت بهینه و خدمات بهینه ارائه بدهید تا به فروش برسید. چنین اجباری بود که شرکت‌های ژاپنی و کره‌ای را به سمت بهرهوری برد. البته من با نگاه بهرهوری از بالا به پایین موافق نیستم. از دید من، بهرهوری یک اکوسیستم است. واقعیت این است که وقتی اکوسیستم اقتصادی کشور طوری شکل گرفته که هرکدام از ما با یک یا دو یا پنج واسطه، نهایتاً «کارمند نفت» باشیم، تنها چیزی که برایمان اهمیت می‌یابد حفظ کردن موقعیت فعلی است.
شرکت دانش‌بنیان، وقتی می‌تواند بازارش را رشد بدهد که تبدیل به «مأمور خرید سازمان‌های دولتی» شود؛ به جای اینکه به سمت تولید برود! این کار سود بیشتری دارد. در این شرایط، چرا تولید را بهینه کند؟ بهتر است واردات را به سمت بهینگی ببرد. منفعت این شرکت و تمام فشارها آن را به این سو می‌برد. وقتی ساختارهای حمایت از تولید داخلی نمایشی و زینت‌المجالسی است، من هم «ادعای دانش‌بنیانی» را به میان می‌آورم. جنسی را از چین وارد می‌کنم، برایش قاب می‌سازم و آن را می‌فروشم! این اتفاقی طبیعی در جامعه است.
تا اینجا نگاه منتقدانه به موضوع بهرهوری داشتیم که مصداق همان کلیدواژه «بهرهوری آکواریومی» است، اما برای جمع‌بندی بگذارید با دیدی کمی امیدوارانه صحبت کنیم: من یک جوان هستم و می‌خواهم یک استارتاپ راه بیندازم. به موضوع بهرهوری هم مؤمن هستم و می‌خواهم در حوزه بهرهوری کار کنم. چه استارتاپی راه بیندازم؟ چه حوزه‌ای برای کار کردن در عرصه بهرهوری می‌تواند جذاب باشد؟
ستارزاده: دیدگاه من این است که کنترلگرهای 360 درجه عملکرد باعث می‌شوند بهرهوری را به سازمان تحمیل کنیم؛ او که کمتر کار کرده را با او که بیشتر کار کرده متفاوت بدانیم! این روش، خلاقیت را از بین می‌برد، اما اگر صرفاً به این نگاه کنیم که چه چیزی در حوزه بهرهوری پول‌ساز است، می‌توان گفت که امروز، کنترلگرهای مبتنی بر پردازش بالای داده حوزه جذابی است. ما با پردازش داده‌های سازمان‌ها، می‌توانیم جلوی تعدادی فرایند اشتباه و چیزهایی که داشته دفن می‌شده را بگیریم. بخش زیادی از داده‌های سازمان‌های ما دفن میشود. پردازش این کلان‌داده‌ها امروزه «ترند» است. هر استارتاپی باید بتواند سرمایه جذب کند. برای جذب سرمایه باید روی کلیدواژه‌هایی مثل هوش مصنوعی، پردازش بزرگ و در پنج سال آینده روی Quantum Computing تمرکز کرد که فناوری‌های اساسی حوزه بهرهوری شناخته می‌شوند.
نوروزی: امروزه سازمان‌ها ناخواسته بعضی منابع خود را هدر می‌دهند و لزوماً از این بابت خوشحال نیستند؛ هرچند که بعضی منابع هم در سازمان‌ها به هرز می‌رود که از بابتش خیلی هم خوشحال‌اند! شاید دوستان نوآور ما بتوانند مسیری برای بهینه‌سازی هدررفت منابع دسته اول که به سازمان‌ها فشار وارد می‌کنند، بیابند. برای مثال یکی از فناوری‌هایی که به فین‌تک‌ها و نئوبانک‌ها کمک زیادی می‌کند ایجاد گردش‌کارهای خودکار از طریق پرداخت‌های الگوریتمی و مالی نهفته است. این کارها هم بهرهوری مالی را بالا می‌برد و هم سازمان‌ها را از منافعش بهره‌مند می‌کند.
شعبانی: پاسخ سؤال شما نیاز به کمی تأمل و تفکر دارد، ولی ایده اولیه من این است که خیلی وقت‌ها، سازمان‌های دولتی و بخش خصوصی، سرویس‌هایی می‌دهند که آن سرویس‌ها را به شکل گران می‌خرند و در اختیار مشتریان قرار می‌دهند. برای مثال در روزهای آغازین شکل‌گیری دولت الکترونیک در ایران، هرکدام از سازمان‌های دولتی، برای احراز هویت مخاطبانی که می‌خواستند از آنها خدمات الکترونیکی بگیرند، از او می‌خواستند که اطلاعات هویتی خود را در قالب مدارک اسکن‌شده در اختیار ایشان بگذارد، ولی امروزه به‌راحتی با یک وب‌سرویس می‌توانند از ثبت احوال، کد ملی شخص را استعلام کنند. این نمونه می‌تواند در جاهای دیگری هم بازتولید شود.
ستارزاده: یک مثال دیگرش جایی است که سازمانی می‌خواهد کاری را انجام دهد، ولی خودش دوست ندارد دنبال آن برود، چون برایش گران درمی‌آید!
شعبانی: بله! شما باید اینها را پیدا کنید و سرویس‌های پشت‌صحنه آنها را هم بشناسید. حتی ممکن است به این نتیجه برسید که برای ارائه آن سرویس‌ها، ایجاد یک شرکت جدید به‌صرفه نیست! گاهی اوقات در صنعت، از «زیرپله‌ها» حرف می‌زنیم. زیرپله‌ها برای صنایع بزرگ، لزوماً آفت نیستند و اتفاقاً گاهی خیلی هم مثبت‌اند؛ مثلاً من در صنعتی دنبال ایجاد سبدی از محصولات هستم و فقط تعداد مشخصی از آنها برایم ارزش و صرفه تولید و سودآوری دارد. من برای جور بودن جنس خودم، از «زیرپله‌ها» نیز کالایی می‌گیرم و سبدم را کامل می‌کنم. شما می‌توانید این نگاه را به حوزه خدمات الکترونیکی و دیجیتالی تسری دهید. چه سرویسی است که ماهیتش «زیرپله‌ای» است و کسب‌وکار‌های بزرگ دنبال آن هستند؟ شما باید جای خود را بین «تخم‌مرغ‌ها» پیدا کنید. به نظرم این می‌تواند برای استارتاپ‌ها نقطه شروع خوبی باشد.