پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مدیر منابع انسانی رمزینکس مطرح کرد / نقش تحولات اجتماعی در ساخت برند کارفرمایی
مدیر منابع انسانی رمزینکس از اهمیت چگونگی شکل‌گیری برند کارفرمایی می‌گوید. به اعتقاد او در ساخت برند کارفرمایی ابتدا باید فرهنگ یک سازمان بر اساس معیارهایی همچون فرهنگ و ارزش‌های یک جامعه شکل بگیرد.
مهسا رزاقی در این گفت‌وگو همچنین درباره عوامل مؤثر بر برند کارفرمایی شرکت‌ها در شرایط فعلی اکوسیستم نوآوری ایران گفته است. رزاقی در ادامه درباره اهمیت منابع انسانی، مهم‌ترین دلایل ترک‌کردن شرکت‌های ایرانی توسط منابع انسانی و شاخص‌های تأثیرگذار بر نگهداشت منابع انسانی توضیح داده که در ادامه مشروح آن را می‌خوانید.
برند کارفرمایی شرکت‌ها چطور ساخته می‌شود و در برنامه‌های راهبردی سازمان‌ها چطور باید برای آن برنامه‌ریزی کرد؟
برند کارفرمایی شرکت‌ها به معنای شناخت و تصویری است که افراد درون و خارج سازمان از شرکت دارند. این تصویر شامل ارزش‌ها، فرهنگ، مأموریت، چشم‌انداز، استراتژی‌ها، نحوه رفتار سازمان و تعاملات با کارمندان، مشتریان، جامعه و دیگر ذی‌نفعان می‌شود. برند کارفرمایی به‌عنوان یک وسیله برای جذب و نگهداشت نیروی کار بااستعداد، افزایش رضایت کارکنان و افزایش اعتبار سازمان در نظر گرفته می‌شود.
جهت ساختن و مدیریت برند کارفرمایی طبق برنامه‌های راهبردی سازمان، ابتدا باید با دقت ساختار، فرهنگ و موقعیت فعلی سازمان را مشخص و در عین حال ارزش‌های کلیدی سازمان را تعیین کرد. این ارزش‌ها باید به کارکنان و دیگر ذی‌نفعان نشان دهد که سازمان به چه چیزهایی اهمیت می‌دهد و چگونه کار می‌کند.
پس از آن باید استراتژی را مشخص کرد که شامل نحوه ارتباط با کارکنان، ایجاد محیط کار مثبت، توسعه فرهنگ سازمانی و ارتقای ارتباطات داخلی و خارجی است. باید با تجزیه‌وتحلیل SWOT، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهای موقعیت کنونی برند کارفرمایی را مشخص و بنا بر آن برنامه‌ریزی کرد.
در عین حال نباید از تجربیات افراد داخل سازمان غافل شد؛ زیرا محیط کار مناسب و تجربه مثبت کارکنان به عوامل کلیدی در ایجاد برند کارفرمایی تبدیل می‌شوند. این عوامل شامل ارتقای توازن کار-زندگی، توسعه حرفه‌ای، تشویق و پاداش، فرهنگ کار تیمی و افزایش اشتیاق کارکنان می‌شود و ارتباطات درون‌سازمانی را جهت انتقال درست این تجربه بهبود می‌بخشد. «ارزیابی و بهبود مداوم» از جمله امور مهم در برندهای بزرگ است که با بررسی بازخوردهای کارکنان، دیگر ذی‌نفعان و اعمال تغییرات لازم و به‌موقع، برند کارفرمایی را بهبود می‌دهند.
بنابراین برند کارفرمایی را باید یک فرایند مداوم در نظر گرفت که نیازمند توجه مدیران و کارکنان به ایجاد و حفظ فرهنگ سازمانی مثبت و ارتقای تجربه کارکنان است. این برند به‌عنوان یک دارایی استراتژیک می‌تواند به موفقیت سازمان کمک کند و تفاوت آن را با سایر رقبا در بازار به‌وضوح نشان دهد.
عوامل مؤثر بر برند کارفرمایی شرکت‌ها، در شرایط فعلی اکوسیستم نوآوری و به‌طور کلی اقتصاد ایران چیست؟
در شرایط فعلی اکوسیستم نوآوری و اقتصاد ایران، عوامل متعددی می‌توانند بر برند کارفرمایی شرکت‌ها تأثیرگذار باشند. بسیاری از برندها طی یک سال گذشته هم از سوی رگولاتوری و تصمیمات یک‌شبه و هم به لحاظ تحریم‌ها تحت فشارهای بسیاری بوده‌اند.
در عین حال شرایط اجتماعی کشور در ماه‌های اخیر حتی در برند کارفرمایی تأثیرگذار بوده است؛ چراکه ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی شرکت تأثیر زیادی بر برند کارفرمایی دارد. یک فرهنگ سازمانی که از انعطاف‌پذیری، توسعه فردی، تشویق به نوآوری و همکاری فعال پشتیبانی کند، می‌تواند شرکت را به یک مقصد جذاب برای توانمندی‌های نوآورانه و جوانان تبدیل کند.
توجه به ترکیب جنسیتی متنوع و تشویق به اشتغال زنان، همچنین ارزش‌گذاری به تنوع فرهنگی می‌تواند به افزایش برند کارفرمایی کمک کند. مهم است که شرکت‌ها با توجه به این عوامل و ایجاد یک محیط کار مناسب، تلاش کنند برند کارفرمایی خود را در اکوسیستم نوآوری و اقتصاد ایران تقویت کنند.
رابطه منابع انسانی و برند کارفرمایی یک رابطه دوطرفه است. از سویی برند کارفرمایی قدرتمند می‌تواند به جذب منابع انسانی متخصص و کارآمد کمک کند و از سوی دیگر نقش منابع انسانی در شکل‌گیری یک برند کارفرمایی قدرتمند تأثیری کلیدی دارد. این رابطه را چطور باید بالانس و تعریف کرد؟
رابطه بین منابع انسانی و برند کارفرمایی واقعاً پیچیده و دوطرفه است و هر دو جنبه از این رابطه تأثیر مهمی بر یکدیگر دارند. برای بالانس و تعریف این رابطه، وجود یک برند کارفرمایی قدرتمند و جذاب می‌تواند باعث جلب توجه کارآفرینان، کارجویان و متخصصان باتجربه شود. این افراد تمایل دارند در شرکت‌هایی کار کنند که به‌عنوان محیطی متخصصانه و متعهد به توسعه کاری خود شناخته‌شده باشند.
تیم منابع انسانی نقشی حیاتی در شکل‌گیری و ارتقای برند کارفرمایی دارد. از طریق توسعه یک فرهنگ سازمانی مثبت، می‌توان اعتبار برند کارفرمایی را افزایش داده و کارمندان را به همکاری و تعهد به سازمان ترغیب کرد.
در نتیجه برای بالانس‌کردن این رابطه، لازم است تیم‌های منابع انسانی و مدیریت سطح بالایی از هماهنگی و همکاری داشته باشند. از طریق ترکیب استراتژی‌ها، عملکردها و اهداف دو طرف، می‌توان به شکل‌دهی به یک برند کارفرمایی قدرتمند و جذب و نگهداشت منابع انسانی متخصص پرداخت و در نتیجه تأثیر مثبت روی عملکرد و موفقیت سازمان داشت.
مهم‌ترین متغیرهای جذب و نگهداشت مؤثر و بهینه نیروی انسانی در شرکت‌ها در ترندهای روز دنیا، چه چیزی تعریف شده و تا چه حد قابل پیاده‌سازی در اکوسیستم کسب‌وکاری ایران هستند؟
در اکوسیستم کسب‌وکاری ایران، تا حدی از متغیرهای مهم در جذب و نگهداشت نیروی انسانی ترندهای روز دنیا استفاده می‌شود، اما برخی موارد ممکن است به‌دلیل محدودیت‌های مالی یا فرهنگی، به‌طور کامل پیاده‌سازی نشوند. با این حال با توجه به رشد فناوری و تغییرات اجتماعی و اقتصادی، امکان تطابق با ترندهای جهانی و بهبود جذب و نگهداشت نیروی انسانی وجود دارد.
ایجاد یک فرهنگ سازمانی مثبت که شامل ارزش‌ها، اخلاقیات کاری و رفتارهای مشترک است، می‌تواند جذب و نگهداشت کارمندان را تسهیل کند. محیط کاری مناسب و توجه به توازن بین کار و زندگی شخصی نیز نقش مهمی در این زمینه دارد. ارائه فرصت‌های توسعه شغلی، آموزش و یادگیری مستمر به کارمندان، به آنها انگیزه می‌دهد و نگهداشت آنها را تسهیل می‌کند.
تمرکز بر توازن میان وظایف شغلی و زندگی خصوصی کارمندان، ایجاد مسیرهای شغلی و فرصت‌های پیشرفت در سازمان، سیاست‌های پاداش و تشویقات مناسب، از جمله افزایش حقوق و مزایا، امتیازات، تعیین اهداف مشخص و پاداش بر اساس ارزیابی عملکرد، می‌تواند کارمندان را نسبت به ارائه بهترین عملکرد خود تحریک کند.
ایجاد محیطی که ایده‌پردازی و تفکر کارآفرینانه را تشویق می‌کند و همچنین اهمیت‌دادن به سلامت روانی کارمندان و ارائه خدمات حمایتی، می‌تواند رضایت و تعهد آنها را افزایش دهد.
مهم‌ترین دلایلی که این روزها باعث می‌شود کارکنان شرکت‌های ایرانی را ترک کنند، چیست؟
ترک شرکت‌های ایرانی توسط کارکنان می‌تواند به عواملی چون اهداف شخصی و تغییر مسیر کار یا تغییرات اقتصادی، اجتماعی و سازمانی در کشور و فرصت‌های شغلی در دیگر کشورها مرتبط باشد، اما شاید دلیل اصلی ترک سازمان را بتوان عدم ارتقای حقوق و مزایای مالی کارکنان در تناسب با هزینه‌های زندگی دانست.
البته عدم ارائه فرصت‌های توسعه شغلی، آموزش‌های مناسب و ارتقای مهارت‌های کارکنان باعث می‌شود آنها به دنبال فرصت‌های بهتری در جای دیگر بگردند. فرهنگ سازمانی منفی، تضادهای سازمانی، کارآمدی پایین مدیریت و نداشتن روابط سالم با مدیران نیز می‌تواند به افزایش ترک کارکنان بینجامد.
گاهی کارکنان شرکت‌ها را ترک نمی‌کنند و عدم تعادل کار و زندگی و امکانات یا نبود تجهیزات و امکانات کاری مورد نیاز، محیط کار ناامن و نامناسب یا عدم شفافیت در تصمیم‌گیری‌ها موجب خروج آنها می‌شود؛ بنابراین ترک شرکت توسط کارکنان با عوامل متعدد و پیچیده‌تری از موضوعات داخل سازمان مرتبط است. مشکلات اقتصادی و تورم می‌توانند به افزایش هزینه‌های زندگی منجر شود و کارکنان را به جست‌وجوی فرصت‌های مالی بهتر و ترک کار سوق دهد.
مشوق‌ها و امتیازهایی که می‌توان در شرایط رکود اقتصادی و تورم برای کارکنان تعریف و ماندگاری آنها در محیط‌های کار را بالا برد، چه هستند؟
افزایش حقوق و مزایای مالی در تناسب با نرخ تورم و شرایط اقتصادی می‌تواند کارکنان را ترغیب به باقی‌ماندن در شرکت کند. پاداش‌ها و امتیازهای مرتبط با ارتقای کارایی و عملکرد نیز انگیزه کارکنان را افزایش می‌دهد. ارائه فرصت‌هایی برای خرید سهام یا مشارکت در سود سازمان نیز می‌تواند احساس تعلق کارکنان به سازمان را افزایش دهد، همچنین ایجاد انگیزه اقتصادی به جذب و نگهداشت آنها کمک می‌کند. با ایجاد مسیرهای شغلی و فرصت‌های ترقی، به‌خصوص در صورت بهبود شرایط اقتصادی می‌توان کارکنان را ترغیب به باقی‌ماندن و پیشرفت در سازمان کرد.
آموزش و توسعه، تشویق به ایده‌پردازی و نوآوری، تعریف اهداف و مأموریت واضح و همچنین برنامه‌های تفریحی و ترفیعی انگیزه کارکنان را نیز افزایش می‌دهد. در نهایت، ایجاد ترکیب مناسب از این مشوق‌ها و امتیازها با توجه به شرایط و فرهنگ سازمانی می‌تواند به نگهداشت و تعهد کارکنان در شرایط رکود اقتصادی و تورم کمک کند.
شاخص‌های کمّی موفقیت شرکت‌ها (KPI Metrics) در حوزه منابع انسانی را چطور باید تعریف کنیم؟ مسیر حرفه‌ای کارکنان تا چه اندازه باید بر اساس اولویت‌های فردی و علاقه‌مندی‌های آنها و تا چه اندازه باید بر اساس استراتژی‌های سازمان و چشم‌انداز آن تعریف شود؟
شاخص‌های کمی موفقیت در حوزه منابع انسانی مانند نرخ حفظ کارکنان (Employee Retention Rate)، نرخ جذب کارکنان (Employee Turnover Rate)، بودجه منابع انسانی نسبت به درآمد کل (HR Budget to Total Revenue Ratio)، نرخ تعطیلات و مرخصی (Leave Rate)، نسبت آموزش به کارکنان (Training to Employee Ratio) و نسبت ترقی‌ها به کل کارکنان (Promotions to Total Employees Ratio) باید به گونه‌ای تعریف شوند که نشان‌دهنده عملکرد و تأثیر استراتژی‌های منابع انسانی در دستیابی به اهداف سازمانی باشند.
مسیر حرفه‌ای کارکنان نیز باید به گونه‌ای باشد که هم از نظر اهداف سازمانی مؤثر باشد و هم به نیازها و علاقه‌های فردی کارکنان پاسخ دهد. می‌توان بر اساس پیشرفت در سطوح شغلی، مسیرهای عمودی یعنی مسیرهای ترقی و ارتقای شغلی تعریف کرد، یا مسیرهای افقی یعنی مسیرهای توسعه حرفه‌ای را بدون ترقی به سطح مدیریتی، در مسیر شغلی کارکنان قرار داد. این مسیرها امکان گسترش مهارت‌ها و تجربیات در زمینه‌های مختلف را فراهم می‌کنند. همچنین می‌توان برای کارکنان مسیرهای تخصصی و مسیر پرورش کارآفرینی ترسیم کرد.
چالش‌های برند کارفرمایی و منابع انسانی در شرکت‌های کوچک، متوسط و بزرگ (به‌خصوص شرکت‌های بالای ۱۰۰۰ کارمند) چه شباهت‌ها و چه تفاوت‌هایی با هم دارند؟
شرکت‌ها در هر اندازه‌ای دارای چالش‌ها و فرصت‌های خاص خود در حوزه برند کارفرمایی و منابع انسانی هستند. برای مواجهه با این چالش‌ها و بهره‌برداری از فرصت‌ها، به استراتژی‌ها و رویکردهای منحصربه‌فردی نیاز است.
چالش‌ها و مسائل مرتبط با برند کارفرمایی و منابع انسانی در شرکت‌های کوچک، متوسط و بزرگ می‌توانند در برخی جوانب شباهت‌هایی با هم داشته باشند، اما در عین حال تفاوت‌های قابل توجهی نیز دارند.
مشکلات مدیریتی و ارتباطی، منابع مالی، فرهنگ سازمانی، سیاست‌ها و رویه‌ها و همچنین ارتباطات داخلی از جمله مشکلاتی است که در شرکت‌های بزرگ و کوچک معمولاً نسبت به مقیاس آن متفاوت است. به‌طور مثال، شرکت‌های کوچک و متوسط ممکن است با محدودیت‌های مالی مواجه باشند؛ به نحوی که حتی بودجه لازم برای برند کارفرمایی متناسب با نیازهای سازمان وجود نداشته باشد.
استراتژی‌های منابع انسانی در شرکت‌ها و دیدگاه ذی‌نفعان نسبت به این موضوع مهم‌ترین اولویت سازمان است. در همین حال، در شرکت‌های بزرگ، تشکیلات و سلسله‌مراتب سازمانی معمولاً پیچیده‌تر است و تفاوت چشم‌گیری در انتقال فرهنگ در شرکت‌های بزرگ نسبت به شرکت‌های کوچک وجود دارد که تأثیر آن در ارتباطات درون‌سازمانی مشخص خواهد شد.
در شرکت‌های بزرگ، ممکن است به تعیین ضوابط و رویه‌های دقیق‌تری در زمینه‌های مختلف نیاز باشد، در حالی که در شرکت‌های کوچک این فرایند ممکن است ساده‌تر باشد.
در شرکت‌های بزرگ ممکن است ارتباطات میان اعضای تیم و بخش‌های مختلف دچار چالش‌هایی شود، در حالی که در شرکت‌های کوچک، ارتباطات داخلی معمولاً ساده‌تر و مستقیم‌تر هستند.
منبع
کارنگ