پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
بازی قاعده‌مند در بازار بی‌قاعده / زیبال؛ کسبوکاری که ادعا می‌کند راهکاری جامع در حوزه پرداخت دارد
المیرا حسینی / در گفت‌و‌گوی پیش رو، سه هم‌بنیان‌گذار زیبال از انگیزه اولیه تأسیس این شرکت گفته‌اند و سعی و خطاهایی که در مسیر رشد کسب‌و‌کارشان داشته‌اند. آنها می‌گویند استراتژی شرکت‌شان را در سال 1398 به ارائه راهکار جامع حوزه پرداخت تغییر داده‌اند و طی این مدت با وجود ناملایمتی‌ها و بخشنامه‌های خلق‌الساعه نهادهای تنظیم‌گر، توانسته‌اند رشد خوبی را تجربه کنند و یکی از دلایل موفقیت خود را نداشتن تعصب و پافشاری بیجا روی محصول تولیدشده می‌دانند. این یعنی تغییر محصول اولیه تا جایی که بازار آن را بخواهد. آنچه در پی می‌آید، نگاهی به گذشته این کسبوکار است و آینده‌ای که پیش روی خود ترسیم کرده، هرچند رگولاتور گاه تصویر آینده آن را مبهم و تار می‌کند.
محمدمهدی فاطمیان، محمد زمان‌زاده و سجاد شاهی هر سه دوران تحصیل خود را در دانشگاه شهید بهشتی گذرانده‌اند و در دانشکده کامپیوتر همین دانشگاه، ریشه‌های دوستی و بعدها همکاری آنها شکل گرفت. حالا فاطمیان مدیرعامل است، زمان‌زاده مدیر فنی و شاهی مدیر اجرایی. آنها سه، چهار سال پیش شروع به تأسیس کسبوکاری کردند که امروز آن را با نام «زیبال» می‌شناسیم.
پیش از آنکه «زیبال» را تأسیس کنید، سابقه کار داشتید؟
محمدمهدی فاطمیان:
من هم مدتی به‌عنوان برنامه‌نویس کارمند شرکتی بودم و هم مدتی به شکل فریلنس فعالیت می‌کردم. حدوداً به مدت چهار سال پیش از فعالیت زیبال، به این شکل مشغول بودم.
این موضوع را از آن جهت پرسیدم که هر سه جزء بنیان‌گذاران جوان به حساب می‌آیید و هیچ‌کدام به 30سالگی نرسیده‌اید. موضوعی که در دنیا محل بحث است، آن است که آیا جوانان به‌دلیل ریسک‌پذیری‌شان توانایی بیشتری برای ایجاد کسبوکار موفق دارند یا میانسالان با تجربه‌شان؟ نظر شما در این‌باره چیست؟
فاطمیان:
فکر می‌کنم یکی از دلایلی که تفاسیر این‌چنینی وجود دارد، این است که همه به‌دنبال فرمولیزه‌کردن مسیر رشد یا موفقیت هستند. می‌توانم بگویم هر کدام از ما سه نفر ممکن بود استارتاپ دیگری راه بیندازیم و شکست بخوریم و موفقیت ما ربطی به سن‌مان ندارد. نمی‌توان گفت در سنی خاص، صنعتی خاص یا شرایطی ویژه حتماً موفقیت حاصل می‌شود. ما به واسطه جوانی‌مان تجربه کمتری نسبت به یک فرد میانسال داشتیم و حتماً برای به دست آوردن تجربه هزینه بیشتری در طول زمان داده‌ایم و ممکن است همین حالا هم هزینه بدهیم و خودمان متوجهش نباشیم، اما از سویی دیگر سرعت تصمیم‌گیری و عکس‌العمل و میزان انعطاف‌مان نسبت به فردی میانسال بسیار بیشتر است.
محمد زمان‌زاده:
حرف‌های مهدی درست است. نکته دیگری که می‌خواهم اضافه کنم این است که اگر در دوره جوانی و دانشجویی فعالیت کسبوکاری خود را شروع کنید، ریسکی که به زندگی‌تان تحمیل می‌شود، کمتر است. در این شرایط حتی اگر فرد شکست هم بخورد، همچنان امکان انتخاب مسیری دیگر و شروع مجدد را دارد. اما از سویی دیگر ما به‌عنوان کسانی که در ابتدای جوانی فعالیت‌مان را شروع کردیم، بسیاری از فرصت‌های مهاجرتی و موقعیت‌های شغلی را که می‌توانستیم داشته باشیم، رد کردیم. سوختیم و ساختیم تا زیبال رشد کرد و در این مسیر صبور بودیم.
سجاد شاهی:
می‌توانم بگویم فاکتور جوانی، لزوماً پیشران یا بازدارنده نیست. چیزی که بیشتر از سن اهمیت دارد، این است که فرد تحمل شکست و اشتباه را داشته باشد. احتمالاً این تحمل در جوانان مقداری بیشتر است، ولی نمی‌توان برای آن حکم کلی صادر کرد و جوانی را شرط لازم یا کافی دانست.
زیبال چطور شکل گرفت و در حال حاضر چه سرویس‌هایی ارائه می‌دهد؟
فاطمیان:
ما در شتاب‌دهنده‌ای مشغول کار برنامه‌نویسی بودیم و در استارتاپی نیاز بود دستگاه کارت‌خوان به شکل کامل به وب‌سایت متصل شود و اطلاعات تراکنش‌ها به شکل شناسه‌دار و سینک‌شده بر بستر آن کارت‌خوان، در سیستم ثبت شود. چیزی شبیه به درگاه پرداخت اینترنتی، با این تفاوت که ابزار پرداخت، دستگاه کارت‌خوان بود. ما در آن زمان در کمال تعجب دیدیم که چنین سرویسی در شبکه بانکی وجود ندارد. اگر هم بود، به‌صورت عمومی در اختیار کسب‌و‌کارها قرار نمی‌گرفت. ایده‌مان را با شتاب‌دهنده و کسب‌و‌کارها مطرح کردیم. اتفاقاً استقبال کردند و از ما خواستند این سرویس اتصال دستگاه کارت‌خوان به وب‌سایت را ایجاد کنیم.
بعد از مدتی رسماً در شتاب‌دهنده فارابی که شتاب‌دهنده تخصصی حوزه مالی بود، جذب شدیم و کارمان را شروع و نمونه اولیه را ایجاد کردیم. آماده‌سازی نمونه‌ای که قابلیت عرضه به بازار را داشته باشد، سه، چهار ماه به طول انجامید. وقتی محصول را به بازار عرضه کردیم، متوجه یکسری تفاوت‌ها شدیم و بعد تلاش کردیم محصول خود را مارکت‌فیت (Market Fit) کنیم و به نیاز بازار نزدیک شویم و از سویی دیگر بخش‌های مدنظر خود را پیدا کنیم. برآیند تمام این اتفاقات به ثبت شرکت منجر شد، زیرا مدل کسبوکاری ما با توجه به محصول B2B بود. اولین مشتریان و تراکنش‌های ما از ابتدای سال 1397 شروع شد.
به مرور زمان سرویس را توسعه دادیم و درگاه پرداخت اینترنتی، سرویس‌های تسویه و کیف پول را اضافه کردیم. سرویس تسویه و کیف پول برای مدیریت وجوه کسبوکار است و پلتفرم‌ها از ما سرویس‌های تسویه و تسهیم را دریافت می‌کنند.
در بخش درگاه پرداخت اینترنتی همان زمان نمونه‌های مشابهی وجود داشت که زرین‌پال، پی‌پینگ و آی‌دی‌پی بودند. جمیع این اتفاقات به این منجر شد که ما در سال 1398 خود را کسبوکاری برای سرویس کارت‌خوان ندانیم و به سمت ارائه راهکار جامع (Total Solution) حرکت کنیم و پلتفرم جامع حوزه پرداخت باشیم. این استراتژی و نگاه باعث شد که از سال 1398 تغییر و تحولاتی را در کسبوکار خود ایجاد کنیم. لاین‌های کسبوکاری را که تا آن زمان ایجاد شده بود و در این تعریف نمی‌گنجید، حذف کردیم و از آن زمان در مسیر رشدی قرار گرفتیم که سرویس‌ها را با همین چشم‌انداز و اولویت فکری توسعه دهیم. خوشبختانه این تصمیم، نتیجه مثبتی در پی داشت.
راهکار جامع برای کسبوکار در حوزه پرداخت شامل چه چیزهایی می‌شود؟
شاهی:
یک چرخه برای هر تراکنش وجود دارد. هر تراکنش چند بخش دارد. مرحله اول پذیرش وجه است که از طریق درگاه پرداخت اینترنتی، کیف پول پرداخت، دستگاه کارت‌خوان و… اتفاق می‌افتد. مرحله دوم پردازش تسویه است که اگر لازم باشد عملیات تسهیم انجام شود، در این مرحله اتفاق می‌افتد. همچنین گاه لازم است بین درگاه‌های پرداخت پی‌اس‌پی‌های مختلف متریک داشته باشیم که کاربر را همیشه به بهترین دستگاه پرداخت متصل کند که ما اسم این سرویس را مسیردهی هوشمند گذاشته‌ایم.
مرحله سوم تسویه است. وجوه پرداختی یکجا تجمیع می‌شوند و مشتری باید بتواند این وجوه تجمیع‌شده را مدیریت کند، انتقال وجوه را انجام دهد، درخواست‌های تسویه‌اش را ثبت کند و از طریق ما بتواند مبادلات مالی خود را پیش ببرد. در نهایت هم قسمت گزارش را داریم تا کاربر بتواند گزارش هر اتفاقی را که در این چرخه می‌افتد، داشته باشد. اگر کسبوکاری بخواهد راهکار جامع پرداخت ارائه دهد، باید برای هر چهار بخشی که گفتم، سرویس و راهکار داشته باشد. ادعای ما این است که این کار را انجام داده‌ایم.
رقیبی هم در این بخش دارید؟ منظورم شرکتی است که راهکار جامع حوزه پرداخت ارائه دهد.
فاطمیان:
این استراتژی را تقریباً پنج، شش شرکت پرداخت‌یار دارند، ولی اینکه کدام شرکت بتواند در این بازی موفق شود، همان بُعد رقابتی ماجراست. هر کدام از ما روی سگمنت‌های مختلف بازارهای متفاوت دست گذاشته‌ایم و سعی می‌کنیم حجم بازار را به سمت خود سوق دهیم. در این میان رقابت شکل می‌گیرد. تصور ما بر این است که طی دو، سه سال آینده در حوزه پرداخت‌یاری سه، چهار بازیگر اصلی و جدی وجود خواهد داشت که فاصله‌شان با سایر بازیگران بسیار زیاد خواهد بود.
پیش‌تر در سال 1396، حدود 30 درگاه واسط بودند که کاملاً شبیه به هم رفتار می‌کردند. شاید یکی، دوتاشان با بقیه فرق داشتند، اما تفاوت‌شان آن‌قدر معنادار نبود که کسبوکار جدیدی نتواند وارد این بازی شود. قاعدتاً مثل هر بازار دیگری در ایران، دوره گذاری برای این بازار وجود دارد که در حال حاضر در این دوره هستیم. وقتی از این دوره عبور کنیم، به نقطه‌ای خواهیم رسید که سه، چهار کسبوکار پرداخت‌یار داشته باشیم که اختلاف میزان درآمد و تعداد مشتریان‌شان با کسب‌و‌کارهای دیگر بسیار زیاد است.
شما در ابتدای کار بر اساس نیازی که در بازار دیده بودید، به سراغ تولید محصول خود رفتید. اما مسئله اینجاست که با وجود نیاز، باز هم قانع‌کردن بازار برای خرید یک محصول کار ساده‌ای نیست. شما چطور این کار را انجام دادید؟ چالش‌های ارتباط با بازار را چه می‌دانید؟
فاطمیان:
ما مدلی در زیبال داریم که هر موقع می‌بینیم در کاری موفق نیستیم، مشکل را متوجه خودمان می‌دانیم، نه فضای بیرونی؛ حتی اگر واقعاً این مشکل از بیرون باشد. وقتی این‌طور به موضوع نگاه می‌کنیم، به‌طور خاص در مورد محصول‌مان، می‌توانیم تغییرات ایجاد کنیم. مثلاً وقتی محصول را به بازار عرضه می‌کنیم و مشتری آن را پس می‌زند، علت این کار مشخص است. یا محصول شما آن‌قدر متناسب با بازار است و به نیاز کسبوکار نزدیک است که خریده می‌شود یا این‌طور نیست و شما در تعامل با مشتری، محصول خود را به چیزی که مشتری می‌خواهد نزدیک می‌کنید.
این رفت‌و‌برگشت پینگ‌پنگی آن‌قدر ادامه پیدا می‌کند که آن محصول 90 درصد نیازها و خواسته‌های آن کسبوکار را احصا می‌کند. خروجی این تعامل می‌شود محصولی که حداقل با نیاز یک کسبوکار مطابق است. حالا می‌توانیم به سراغ زنجیره‌ای از آن صنف کسبوکار برویم. در این پروسه احتمالاً باز هم محصول تغییر خواهد کرد و بهینه‌تر می‌شود. حالا ما یک صنف را به‌عنوان مشتری داریم. این اتفاق همین‌طور ادامه پیدا می‌کند و کم‌کم محصول شما برای کسب‌و‌کارهای مختلف در صنوف مختلف کارایی دارد. در این فرایند، مهم این است که کسبوکار نسبت به محصول تولیدشده خود متعصب نباشد و گمان نکند محصولی که تولید کرده، حتماً در بازار موفق خواهد بود و قرار نیست هیچ تغییری اتفاق بیفتد. ما نسبت به محصول‌مان متعصب نبودیم و این دیدگاه برای رشد کسبوکار لازم است.
آیا می‌توانیم اندازه‌ای برای سرویس پرداخت در کشور در نظر بگیریم؟ اعداد و ارقام مشخصی وجود دارد؟ شما بازیگر چندم این بازار هستید؟
فاطمیان:
داده‌ای که ما در این خصوص داریم، چیزی است که شاپرک منتشر می‌کند. حدود 200 میلیون تراکنش آنلاین ماهانه روی درگاه پرداخت اینترنتی داریم. ما در زیبال روی یکسری سرویس‌های جانبی هم کار کرده‌ایم که لزوماً به درگاه پرداخت ارتباطی ندارد و تکمیل‌کننده زنجیره پرداخت یا مکمل محصول مشتری ماست. مثلاً ریفاند که ساختارش در شاپرک ساپورت نمی‌شود، ولی بر مبنای نیاز مشتری‌مان آن را ارائه داده‌ایم. اینها هم لاین‌های جدید درآمدی را به کسبوکار ما اضافه می‌کند که فارغ از اعداد و ارقام تراکنش‌هاست. حجم کل بازار در بخش آنلاین و شرکت‌های پی‌اس‌پی سالانه در حدود 10 هزار میلیارد تومان است. اما مسئله اینجاست که سیستم و نظام کارمزدی فعلی دچار اختلال است. منطقاً کسی که خریدار است و صاحب فروشگاه، باید کارمزد تراکنش را پرداخت کند، نه بانک مقصد تراکنش.
در سیستم فعلی ساختاری داریم که کسی که در یک روستاست، بابت تراکنش‌هایی که من در مغازه انجام می‌دهم، از جیب بانک کارمزد پرداخت می‌کند و احتمالاً خودش هم نمی‌داند. وقتی ساختار شبکه پرداخت را متفاوت ببینیم، جریان به این سمت پیش می‌رود که هر کدام از شرکت‌های پرداخت‌یار، سگمنت‌های مختلف را ارزیابی کنند و بر مبنای نیازهایشان سرویس ارائه دهند.
پرداخت‌یارها نیز به نحوی با PSPهایی که طرف قرارداد هستند، تعامل دارند و هزینه این سرویس زیرساختی را پرداخت می‌کنند. شاید در آن زمان این عدد به 100 هزار میلیارد تومان برسد. چون کارمزدی که می‌توانیم به واسطه ارائه راهکار جامع از کاربر بگیریم، عدد بسیار بالاتری است. اگر این اتفاق بیفتد، حجم بازار فعلی چند برابر خواهد شد. البته درباره پرداخت‌یارها داده معتبری وجود ندارد، زیرا شاپرک برای PSPها بولتن ماهانه‌‌ای دارد که کاملاً تعداد تراکنش‌های هرکدام را مشخص اعلام می‌کند، اما در خصوص پرداخت‌یارها با وجود پیگیری‌هایی که داشته‌ایم، چنین داده‌ای منتشر نمی‌شود. تخمینی که ما بر اساس آماری که بعضاً به گوش‌مان می‌رسد، داریم، می‌دانیم جزو سه پرداخت‌یار اول هستیم، ولی معلوم نیست در چه رتبه‌ای قرار داریم.
گمان می‌کنم فاصله هم کم باشد.
بله، فاصله نزدیک است و ممکن است تخمین را دچار خطا کند. این امکان وجود دارد که در یک فصل ما پرداخت‌یار چهارم باشیم و در فصلی دیگر دوم.
گفتید وقتی مشکل از بیرون هم باشد، ما به شکل درونی آن را حل می‌کنیم، اما در خصوص برخی از مشکلات این امکان وجود ندارد؛ مانند مشکلاتی که رگولاتور ایجاد می‌کند. سیاست شما در این خصوص چیست و چطور چالش‌های رگولاتوری را مدیریت می‌کنید؟ به طور کلی فکر می‌کنید سیاست رگولاتور باید چطور باشد که فضای کسبوکاری را دچار اختلال نکند؟
زمان‌زاده:
ما در حال حاضر دائماً برای مشکلاتی که رگولاتور یا سایر عوامل بیرونی ایجاد می‌کنند، راه‌حل تولید می‌کنیم. متأسفانه به جای اینکه فکر و ذکر ما نوآوری و توسعه محصولات باشد، داریم زمان خودمان را صرف هماهنگی با بحران‌ها می‌کنیم. یک روز اجباری شدن اینماد است، یک روز بخشنامه دیگری. هرکدام از اینها در سیر طبیعی کسبوکار ما اختلال ایجاد می‌کند.
شاهی:
بحران‌ها تقریباً هر روزه است؛ از سیاست‌های کلان تا مشکلات خرد و کوچک. مثلاً کافی است شماره شناسنامه به عنوان یک فیلد اجباری شود تا ما مجبور شویم تمام پروسه ثبت نام خود را تغییر دهیم. این تغییرات باعث کاهش ورودی‌های ما می‌شود؛ این در حالی است که رشد هر کسبوکاری به همین میزان ورودی‌ها وابسته است.
با این روند یکی‌یکی پرداخت‌یارهایی که تمکن مالی کافی ندارند، حذف می‌شوند. اگر این هدف است، از وسیله‌های خوبی استفاده می‌کنند. اما کاش این را در نظر داشته باشند که چند نفر در همین شرکت‌ها مشغول به کار هستند. اگر بخواهیم فهرستی از مشکلات این‌چنینی ارائه دهیم، بسیار طولانی خواهد شد. برای مثال ما مشکلی با وجود اینماد نداریم، اما معتقدیم که نمی‌تواند شرط شروع به فعالیت یک کسبوکار باشد. اینکه بخواهیم آن را تبدیل به مگامجوزی کنیم که شرط کسبوکار برای پذیرش وجه باشد، غیرمنطقی عمل کرده‌ایم. اینماد ارزش افزوده خاصی ندارد و همه از مشکلات فنی و پاسخ‌گویی‌شان شکایت دارند.
نکته‌ای که مرکز توسعه تجارت الکترونیکی روی آن مانور می‌دهد، این است که در این فضا تخلفاتی رخ می‌دهد، هرچند به میزان اندک و ما می‌خواهیم در کنار کاربر بایستیم.
فاطمیان:
اولاً به نظر ما کسی که قصد کلاهبرداری دارد، می‌تواند از اینماد به عنوان ابزار خود استفاده کند. به چه شکل؟ وقتی شما بخواهید اعتماد جعلی بسازید، می‌روید مجوزی دریافت می‌کنید که اعتماد افراد را جلب کند و بهتر کلاهبرداری خود را انجام می‌دهید. نمونه بسیار داریم. پرونده‌هایی هستند که در حد چند صد میلیون با وجود داشتن اینماد کلاهبرداری کرده‌اند.
مثلاً موبایل فروخته‌اند و تحویل نداده‌اند یا جعبه خالی برای مشتری فرستاده‌اند. چون در ذهن مشتری شکل گرفته که اگر سایتی اینماد دارد پس قابل‌اعتماد است، در حالی که اصلاً این‌طور نیست و این مسئولیت را نه من، نه مرکز توسعه تجارت الکترونیکی و نه هیچ سازمان و نهاد دیگری نمی‌تواند بر عهده بگیرد. به خاطر فیشینگ و کلاهبرداری رمز پویا گذاشتند، اما هفته گذشته سه روز اختلال در سامانه‌های پیامکی پیش آمد و همه در تراکنش‌هایشان به مشکل خوردند. یعنی به خاطر درصد کوچکی، کل بازار را متأثر می‌کنند، بدون اینکه در نظر بگیرند این حرکت چه ضرری به توسعه کشور می‌زند.
نمونه همین اتفاق در مسئله اینماد نیز در حال وقوع است. شما به عنوان یک هویت که به این قسمت اضافه شده‌اید، چه امکان فراتری را نسبت به گذشته ارائه می‌دهید؟ مطلقاً هیچ‌چیز. اینماد می‌گوید ما دیتا می‌دهیم، خب این کار را ما هم انجام می‌دهیم. پرداخت‌یاری نیست که هر ماه کمتر از 200، 300 استعلام پلیس فتا را جواب دهد. اطلاعات مشتری و آدرس را ما نیز دریافت می‌کنیم، زیرا باید این را در سامانه جامع شاپرک وارد کنیم. بانک مرکزی هم چندین سامانه مبارزه با پول‌شویی دارد. پس چه ارزش افزوده‌ای اینجا ایجاد می‌شود؟ اینکه هویت صاحب کسبوکار مشخص باشد، لازم است و بدیهی. اما اینکه یک نهاد این موضوع را تبدیل به چالش کند، مسئله دیگری است.
بر اساس گفته مدیرعامل شاپرک، از وقتی که اینماد اجباری شده، تعداد ترمینال‌ها از 800 مورد در روز به 200 مورد رسیده بود. این 600 کسبوکاری که نتوانسته‌اند ترمینال بگیرند، همه‌شان کلاهبردار بوده‌اند؟ این خیلی بی‌انصافی است. اینها دقیقاً همان گروهی هستند که می‌ترسیدیم نتوانند ترمینال بگیرند.
ما به عنوان پرداخت‌یار معتبر و مشخص که از بانک مرکزی مجوز داریم، دانش‌بنیان هستیم، در پارک علم و فناوری مستقریم و پیش از این هم اینماد داشتیم، 45 روز طول کشید تا توانستیم اینماد خود را تمدید کنیم. بعد مرکز توسعه تجارت الکترونیکی ادعا می‌کند که ده دقیقه‌ای اینماد را صادر می‌کند. چطور چنین چیزی ممکن است؟ من تا به حال کسی را ندیده‌ام که توانسته باشد ده دقیقه‌ای اینماد بگیرد.
می‌گویند ما احراز هویت انجام می‌دهیم و به این شکل جلوی کلاهبرداری را می‌گیریم. ما می‌گوییم اگر شما مسئولیت کلاهبرداری‌ها را بر عهده می‌گیرید و اگر کسی کلاهبرداری کرد، شما خسارت را به کاربر پرداخت می‌کنید، خودمان مبلغ اینماد می‌شویم. در حالی که مرکز توسعه این کار را نمی‌کند و شما را به دادسرا ارجاع می‌دهد. این روندی است که تا همین امروز نیز طی می‌شده است و چیز جدیدی به این فرایند اضافه نشده است. ولی زور مرکز توسعه زیاد است و با وجود مخالفت وزیر اقتصاد و رئیس مجلس، همچنان دارند به کارشان ادامه می‌دهند.
برنامه‌تان برای سال آینده چیست و چه چشم‌اندازی برای زیبال دارید؟
فاطمیان:
اگر اتفاق خاص و عجیب‌و‌غریبی نیفتد، مثل همین ماجرای طرح صیانت که در جریان است و ما را دچار چالش می‌کند، برنامه‌مان این است که به حوزه تجارت اجتماعی به شکل جدی وارد شویم و سرویس‌هایی را ارائه دهیم که می‌تواند امنیت، تضمین و تراکنش‌ها را بهبود و رشد دهد و اعتماد خریدار را جلب کند. از سویی دیگر روی اعتباردهی خرد به این کسب‌و‌کارها نیز کار می‌کنیم.
یک نکته دیگر را هم اضافه کنم؛ به نظرم فضا باید به این سمت برود که نهادهای مالی با پرداخت‌یارها سرویس‌های مشترکی را ایجاد کنند که ارزش افزوده‌ای برای خریدار یا فروشنده خلق کند. سرویس‌های ساده‌ای که در آن یک شرکت درگاه پرداخت درست کند، متدی نیست که باعث تفاوت میان پرداخت‌یارها شود، زیرا همه سرویس‌های پایه را ارائه می‌دهند. قاعدتاً اگر بانک، شرکت بیمه یا PSP به دنبال این است که سهم بازار خود را بین رقبا افزایش دهد، می‌تواند روی این بازار که بازار پرداخت‌یارهاست، حساب جدی‌تری باز کند و با پارتنرشیپ، مدل‌های جدید کسبوکاری ایجاد کند که هم به نفع خودشان است، هم به نفع پرداخت‌یار و هم به نفع خریدار و فروشنده. پیشنهاد چنین مدل‌هایی در سمت پرداخت‌یارها وجود دارد.
مثلاً چه چیزهایی؟
فاطمیان:
به عنوان مثال اتفاقی را که در حوزه لندینگ افتاد، دیدیم. همکاری شرکت لندو با بانک آینده اتفاق افتاد. زمانی دغدغه لندو این بود که اعتبارسنجی کند و بعد هم تأمین اعتبار برای ارائه وام‌های خرد. دائم از سمت بانک مرکزی بخشنامه می‌آمد و آنها را محدود می‌کردند. به مرور زمان همکاری میان لندو و بانک آینده شکل گرفت و خروجی‌اش این بود که شرکتی که می‌خواست وام‌دهی خرد را انجام دهد، توانست به منبع خوبی از سرمایه وصل شود و در یک مقیاس وسیع به کاربران سرویس ارائه دهد.
برای بانک هم این ارزش را داشت که بدون اینکه برای وام‌دهی خرد هزینه کند و شعبش را درگیر این موضوع کند، این کار را از طریق لندو انجام دهد؛ آن هم با نرخ نکول پایین‌تر. نمونه‌های حوزه پرداختی هم وجود دارد. یکی همین موضوع سوشال‌کامرس است و پذیرنده‌های خردی که در حال خرید‌و‌فروش هستند. تمرکز در جهت دستیابی به بازار این کاربران خرد برای بانک گران تمام می‌شود. اما شرکت‌های پرداخت‌یار هم می‌توانند تراکنش آن کسب‌و‌کارهای خرد را به سمت خود جلب کنند و هم آورده‌های مالی برای بانک داشته باشند که بانک در قالب پارتنرشیپ می‌تواند این آورده‌ها را جذب کند.
از آنجا که سیستم فکری شما، ارائه راهکار جامع است، ممکن است وارد حوزه لجستیک تجارت اجتماعی هم بشوید؟
شاید به شکل پارتنرشیپ به این بخش نیز وارد شویم ولی خودمان این کار را نمی‌کنیم.
برنامه‌ای برای جذب سرمایه ندارید؟
فاطمیان:
ما در طول این سال‌ها تنها یک سرمایه پیش‌بذری (Pre Seed) از شتاب‌دهنده به مبلغ 44 میلیون تومان گرفتیم. فعلاً به شکل جدی به فکر جذب سرمایه نیستیم اما اگر موقعیتی باشد از سمت مجموعه‌ای که بتواند آورده‌ای علاوه بر منابع مالی داشته باشد، از آن استقبال می‌کنیم.
منظورتان از آورده غیرمالی چیست؟
فاطمیان:
مشخصاً به دنبال اسمارت‌مانی هستیم. یعنی با اضافه شدن مجموعه جدید، بتوانیم کسب‌و‌کارمان را بزرگ‌تر کنیم؛ یا زنجیره‌ای از محصولات و خدمات را بیشتر ارائه دهیم یا گروه مخاطب جدیدی اضافه کنیم.
طی این سال‌ها نقاط عطف کسب‌و‌کارتان چه بوده است؟
شاهی:
قطعی اینترنت آبان 1398.
فاطمیان:
زمان‌هایی که رگولاتور و نهادهای امنیتی کاری به ما ندارند، سرویس‌ها خیلی رشد می‌کنند و می‌توانند محصولات هیجان‌انگیزی ارائه دهند. ما عموماً در چنین زمان‌هایی رشد کرده‌ایم.
اما طی سال‌های 96 تا 1400 میل شدید به مهاجرت، ما را با کمبود نیروی انسانی متخصص مواجه کرده است. شرکت‌ها به این سمت حرکت کرده‌اند که خودشان برنامه آموزشی ترتیب دهند و با این‌همه نیروی آموزش‌دیده هم بعد از مدتی می‌رود. فضایی شکل گرفته که شرکت‌ها نمی‌توانند روی تیم خودشان به شکل 100 درصدی حساب باز کنند و برنامه‌ریزی بلندمدت داشته باشند. این موضوع کسبوکار را خیلی تحت‌فشار قرار می‌دهد. مواردی مثل طرح صیانت به این روند مهاجرت سرعت می‌بخشد، چون از دست شرکت‌ها کاری برنمی‌آید و عوامل مهاجرت افراد، انگیزه‌های کسبوکاری یا مالی نیست که کسب‌و‌کارها بتوانند آن را پوشش دهند.