پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
از نسل آرمان‌گراها هستم / درباره تحقق اکوسیستم اقتصاد دیجیتال در کشور در گفت‌وگو با زهرا میرحسینی، معاون فناوری اطلاعات و ارتباطات بانک پاسارگاد
هدف اصلی شکل‌گیری اکوسیستم دیجیتالی، همگام‌شدن با معیارهای جدید عصر اقتصاد دیجیتال است؛ عصری که سبک زندگی را به‌کلی تغییر خواهد داد و بانک یکی از اعضای اصلی آن است. به عقیده میرحسینی، اکوسیستم اقتصاد دیجیتال آمده تا شفافیت و عدالت را ارتقا دهد و زندگی را برای همه، صلح‌آمیزتر و توأم با آرامش و شادی کند.
این روزها صنعت بانکداری کشور در حال حرکت به سمت تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال است؛ مقصدهایی که رسیدن به آنها یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد و علاوه بر اینکه به مطالعه و تحقیق و تفحص نیاز دارند، نیازمند افرادی هستند که باور و نگرش تحول‌گرا دارند و نه‌تنها صنعت بانکداری را به‌خوبی می‌شناسند و از نقاط قوت و ضعف آن آگاه هستند، بلکه تجربه چندین و چند ساله آنها در این صنعت نیز می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد. در دستیابی به مقصد نهایی تحول دیجیتال، مسیر همان‌قدر مهم است که مقصد مهم است. زهرا میرحسینی، کارشناس ارشد مهندسی رایانه، جزء معدود زنان مدیر فناوری در لایه ارشد بانکداری ایران است که ۲۶ سال سابقه فعالیت در بانک مرکزی ایران را دارد و از زمانی که به‌عنوان عضو هیئت عامل و معاون فناوری اطلاعات و ارتباطات به بانک پاسارگاد پیوست، سعی کرده ایده‌های جدیدی را در این بانک پیاده‌سازی کند.
میرحسینی در فضای مردانه صنعت بانکی، از زنان موفق و باتجربه کشور است. او معلمی را یکی از ویژگی‌های ذاتی خود می‌داند و دوست دارد تجربیات خود را به دیگران و بالاخص به نسل‌های جوان‌تر منتقل کند. او بر این عقیده است که زمانی می‌توان گفت فردی موفق است که بتواند دانش، تجربه و ایده‌هایش را به نسل بعدی منتقل کند؛ به‌گونه‌ای که آن نسل به دستاوردهای بیشتر و ایده‌های نوآورانه‌تری برسد. همین نگاه تحول‌گرا و نوآورانه میرحسینی باعث شد که در مصاحبه با او درباره تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال در کشور صحبت کنیم و از نگرش او نسبت به این دو مقوله جویا شویم. قرار گفت‌وگو ما با میرحسینی ساعت 8:30 صبح بود. بعد از صدها مصاحبه با مدیران باسابقه صنعت در طول ۱۱ سال گذشته، این را خوب می‌دانستیم که وقت‌شناس‌بودن اولین اولویت بزرگان بانکداری است؛ با این حال پیدا کردن جای پارک آن هم در یکی از شلوغ‌ترین خیابان‌های تجاری ـ اداری تهران یعنی خیابان میرداماد، خیلی بیشتر از آن چیزی طول کشید که فکرش را می‌کردیم و با یک تأخیر 15دقیقه‌ای به دفتر میرحسینی رسیدیم؛ تأخیری که به چشم زهرا میرحسینی که مدیری منظم و وقت‌شناس بود، آمده بود. با این حال گفت‌وگویمان را درباره تحول دیجیتال و بانک دیجیتال شروع کردیم. او در عین حال که بسیار دقیق و باطمأنینه به تمامی سؤال‌های ما پاسخ داد، در انتهای مصاحبه برای عکاسی نیز ما را بسیار همراهی کرد. زهرا میرحسینی، از معدود زنان بانکدار است که تا لایه‌های ارشد مدیریت پیش رفته، آن هم در صنعت بانکداری که در لایه‌های ارشد، محیطی کاملاً مردانه دارد. صحبت‌های او سرشار از آرامش و امید بود. در بین مدیران بانکداری ایران کمتر می‌بینیم مدیری باتجربه و پابه‌سن‌گذاشته، این همه امیدوار باشد و چشم‌اندازهای بلندی داشته باشد. میرحسینی خود را از نسل آرمان‌گراها می‌داند، چشم‌اندازهای بزرگی دارد و امیدوار است با شکل‌گیری اکوسیستم اقتصاد دیجیتال و بانکداری دیجیتال در کشور، زندگی برای همه صلح‌آمیزتر و توأم با آرامش، شادی و عدالت بیشتری شود. او بر این عقیده است که تنها با تغییر بینش و تفکر خود می‌توانیم در مسیر کلان اکوسیستم اقتصاد دیجیتال قرار بگیریم و امیدوار باشیم که با کمک هم اتفاقات جدیدی را رقم بزنیم. در ادامه می‌توانید گفت‌وگوی عصر تراکنش با میرحسینی را بخوانید.
طی سالهای اخیر مفهوم بانک دیجیتال و تحول دیجیتال در شبکه بانکی به‌شدت بر سر زبان‌ها افتاده و بسیاری از بانک‌های کشور به سمت این مفاهیم رفته‌اند و اقداماتی را نیز انجام داده‌اند. ابتدا لطفاً به ما بگویید که شما بانک دیجیتال و تحول دیجیتال را در کل چگونه می‌بینید و برای رسیدن به بانکداری دیجیتال چه اقداماتی باید صورت گیرد؟
صحبت خود را با نام خداوند تحول‌آفرین و دگرگون‌کننده طبیعت آغاز می‌کنم. در دعای تحویل سال می‌گوییم «یا مُحَوِّلَ الْحَوْلِ وَ الْأَحْوَالِ، حَوِّلْ حَالَنَا إِلَی أَحْسَنِ الْحَالِ» یعنی همیشه از خداوند خواهان تحول در زندگی شخصی، کاری و جامعه هستیم. این روزها بحث تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال خیلی متداول شده؛ چه در دهه اخیر در دنیا و چه در چند سال اخیر در صنعت بانکداری ایران. نکته مهم این است که بانکداری سنتی، شعبه‌محور است. در حال حاضر تمام بانک‌های سنتی شعبه‌محور، در کنار فعالیت‌های خود در شعبه‌ها، بانکداری مجازی، اینترنت‌بانک، موبایل‌بانک و کانال‌های ارتباطی مانند خودپرداز و سایر کانال‌ها را راه انداخته‌اند، اما بانکداری دیجیتال فراتر از اینهاست. در بانکداری برخط که محصولات و خدمات بر بستر اینترنت ارائه می‌شود، تراکنش‌های اساسی انجام می‌شود و تراکنش‌محور است، اما حرف اساسی در بانکداری دیجیتال این است که در کنار تمام امکانات برخط برای دریافت محصولات و خدمات بانکی با ابزارهای تعاملی، مشتری‌محوری را به شکل عمیق دنبال کنیم. مشتری هسته اصلی بانک دیجیتال به‌شمار می‌رود. در بانک دیجیتال، اساس تحلیل رفتار و داده‌ها، مبتنی بر عملکرد مشتری است تا به مشتری پیشنهادهایی برای آنچه می‌خواهد و نیاز دارد، ارائه شود. بانک دیجیتال و بانکداری دیجیتال باید پاسخگوی نیازهای مشتری باشد، محصول و خدماتش را شخصی‌سازی کند. در بانکداری دیجیتال، مشتری است که خواسته خود را می‌گوید و بانک باید برآورده سازد یا مشتری با استفاده از امکانات گوناگون بانکداری دیجیتال، خود قادر است که محصول یا خدمت خود را آن‌گونه که می‌خواهد، دریافت کند.
برای تحقق کامل بانکداری دیجیتال، فرایندهای بانکداری باید به‌خوبی بازطراحی، بازمهندسی و بازتعریف شود. در بانکداری دیجیتال باید فرایندها را به قدری خرد و ماژولار کنیم که مشتری بتواند خودش در فضای دیجیتال و بدون نیاز به شعبه بانک، این فرایندها را به هم بچسباند و نیاز خود را برآورده سازد. بدین ترتیب مشتری در زنجیره‌ای از خدمات مالی ـ بانکی و در کنار خدمات غیربانکی قرار می‌گیرد. در زندگی دیجیتال و برای نسل جدیدی که در کشورمان کسب‌وکارها را بر عهده می‌گیرند، نیازهای مالی ـ بانکی افراد فقط در مدیریت پرداخت‌ها خلاصه نمی‌شود. اگر کسب‌وکاری به تأمین مالی یا سرمایه‌گذاری نیاز داشته باشد یا بخواهد در زنجیره تأمین محصولات و خدمات از شروع تا پایان فعالیت‌هایی انجام دهد، زیرساخت و پلتفرم بانکداری دیجیتال بدون هیچ فشار مضاعفی باید بتواند خدمات را به‌صورت یکپارچه به افراد ارائه بدهد. البته انجام تمام این امور با هم، کار آسانی نیست، کاری پیچیده و سخت است ولی در دنیا از سالهای 2000 به بعد کارهای جدیدی انجام شده و بانک‌های دیجیتال یا دارای درجه‌ای از دیجیتالی‌بودن راه‌اندازی شده‌اند. ما هم باید چشم‌انداز بزرگی داشته باشیم و برای رسیدن به اهداف بانکداری دیجیتال، تلاش کرده و البته مرحله گذار را طی کنیم.
امروزه در کشورمان بسیاری از بانک‌ها، نهادها، وزارت امور اقتصادی و دارایی و بانک مرکزی این مفاهیم جدید را در دستور کار قرار داده‌اند. کتاب‌ها و نشریاتی هم توسط متخصصان و رسانه‌هایی مانند شما منتشر می‌شود و اقدامات باارزشی هم انجام شده ولی به نظر من تمام اینها از حیث بلوغ بانکداری دیجیتال درجه‌بندی دارند. من نمی‌خواهم رتبه‌بندی کنم ولی کسب‌وکارها و مشتریان می‌توانند بگویند که در چه سطحی و چه میزان از نیازشان را برآورده می‌سازد. نیاز یک دانشجو، با نیاز مدیر شرکت استارتاپی، با نیاز یک کسبوکار بزرگ مثل اسنپ و دیجی‌کالا و با نیاز هلدینگ‌های بزرگ تولیدی متفاوت است. بانکداری دیجیتال بسته به استراتژی هر بانک می‌تواند مسیر متفاوتی را طی کند، چون مشتریان آنها متفاوت هستند. در بانکداری دیجیتال مشتری و تحلیل رفتار مبتنی بر بیگ‌دیتای مرتبط با او، محور تمام راهبردها خواهد بود. مشتری (که می‌تواند حقیقی، حقوقی، کوچک، بزرگ، خانواده یا کسبوکار باشد)، است که باید نیاز را تعریف و محصول را ایجاد کند. هرگاه محصولات و خدمات ما به این صورت عرضه شود، بانکداری دیجیتال و تحول دیجیتال در صنعت بانکی محقق شده است. نمی‌گویم که اکنون این اتفاق افتاده اما قدم‌هایی به سوی آن برداشته شده است. مهم این است که هر بانکی در این مسیر گام برمی‌دارد، استراتژی‌های درستی را تعریف و برای آن برنامه‌ریزی کند.
اگر هر نهاد یا بانکی بخواهد منتظر این بماند که نیاز مشتری مشخص شود و بعد برایش راه‌حلی بیابد، آیا عقب نمی‌افتد؟
منظور این نیست که بانک منتظر تعریف نیاز از سوی مشتری بماند. هدف این است که بانک در جایگاه پلتفرم و زیرساختِ ارائه خدمات و محصولات قرار بگیرد و محصولات را به نحوی در اختیار مشتریان بگذارد که مشتری بتواند خیلی سریع و چابک و در زمان مناسب، نیاز خود را به شکل شخصی‌سازی‌شده دریافت کند. بانکداری دیجیتال مبتنی بر تحلیل‌های داده‌محور از رفتارِ مشتریان با استفاده از فناوری‌های نوین است. اکنون هر وقت اسم بانک را می‌شنویم به یاد پول می‌افتیم. اولین کلمه‌ای که بعد از بانک به ذهن همه متبادر می‌شود «پول» است. در بانکداری دیجیتال، نخستین واژهای که به ذهن می‌آید، باید «اطلاعات» و «داده» باشد. اگر بانک دیجیتال نتواند از داده‌ها و اطلاعات تجمیع‌شده رفتار مشتری در تمامی بسترهایی که اثری از او هست، بهره گیرد، به نظرم بانک دیجیتالِ کامل به‌شمار نمی‌رود.
از زمان تولد یک کودک در خانواده‌ای که مشتری بانک است تا وقتی آن کودک رشد کرده و وارد جامعه می‌شود، بانکداری دیجیتال باید در کنار او باشد و نیازهایش را برآورده سازد. اکنون گوگل این کار را با افراد انجام می‌دهد. هر جا که می‌روید و هر کاری که انجام می‌دهید، گوگل پیشنهادهای مرتبط را به شما ارائه می‌دهد. قدرت گوگل در جمع‌آوری داده‌ها با استفاده از ابزارهای مختلف هوشمند و بعد هم تحلیل، دسته‌بندی و پردازش هوشمندانه آنهاست که نتیجه‌اش ارائه پیشنهاد بهینه به مشتری خواهد بود. بانک هم اگر بخواهد در فضای دیجیتال به تحول دیجیتال برسد، باید مشتری را محور قرار دهد اما به جای پول، اطلاعات را ارزش‌افزوده اصلی تلقی کند. در بانکداری دیجیتال، ارزش‌ها عوض می‌شود.
در حال حاضر بانک نقش یک واسطه‌گر مالی را ایفا می‌کند. وجوه و منابع خرد، متوسط و بزرگ را به‌صورت سپرده جمع‌آوری می‌کند و در اختیار افراد، شرکت‌ها و سرمایه‌گذارانی می‌گذارد که در اقتصاد فعال هستند، مثلاً کارخانه تأسیس کرده، کالا وارد می‌کنند یا خدمات ارائه می‌دهند. تعریف بانک‌های سنتی همین واسطه‌گری مالی بود، اما اکنون این پارادایم در حال تغییر است؛ به نحوی که بانک از نقش واسطه‌گری مالی به جایگاه تجمیع‌کننده ارزش برسد. این ارزش‌ها مبتنی بر اطلاعات داده و تحلیل هوشمندانه آنهاست.
بیگ‌دیتا یا داده‌های بزرگ، نیازمند فناوری‌های به‌روز و پیچیده‌ای برای جمع‌آوری، پردازش و دسته‌بندی هستند تا بتوانند پیشنهادهای هوشمندانه ارائه دهند. پس بانک دیجیتال منتظر نمی‌ماند که مشتری درخواستی بدهد؛ گرچه آن هم باید باشد، اما بانک دیجیتال نیازهای مشتری را مبتنی بر داده و تحلیل هوشمند، پیش‌بینی می‌کند. همین است که پردازش و تحلیل بیگ‌دیتا و همچنین الگوریتم‌های هوش مصنوعی از جمله روندهای مهم تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال است. همچنین اینترنت اشیا به‌عنوان یک درگاه جمع‌آوری اطلاعات در کنار بانکداری دیجیتال قرار می‌گیرد.
اکنون چرا Google Glass به وجود آمده است؟ برای اینکه گوگل از هر کجا که فرد عبور کند، اطلاعات را جمع‌آوری می‌کند؛ مثلاً شما از جلوی جواهرفروشی می‌گذرید و یک لحظه مکث می‌کنید، پس متوجه می‌شود که به آن مغازه علاقه دارید. اگر از جلوی کتاب‌فروشی رد بشوید و چند دقیقه بایستید، اگر داخل یک فروشگاه زنجیره‌ای بروید یا کالاهای آن فروشگاه را در اینترنت جست‌وجو کنید، این اطلاعات به دارایی گوگل تبدیل می‌شود. پس دارایی اصلی بانک نیز در آینده همین خواهد بود. بانک می‌تواند تمام اطلاعات را برای شما به‌عنوان مشتری جمع‌آوری، دسته‌بندی و آماده کند. سپس دفعه بعد که از همان مسیر بروید، اگر بانک با زنجیره‌ای از ارائه‌دهندگان خدمات غیربانکی از طریق پلتفرم‌های خود برای ارائه خدمت/محصول تفاهم کرده باشد، می‌تواند به شما پیغام بدهد که «از جلوی این مغازه که رد می‌شوید امروز حراج است و این قیمت‌ها را ارائه می‌دهد» یا مشابه این‌گونه جمع‌آوری و پردازش داده‌ها از رفتار و عملکرد کسب‌وکارهای مختلف، نیازهای آنان را به‌صورت یکپارچه از طریق ارتباط با پلتفرم‌های مختلف بانکی ـ غیربانکی برآورده سازد. در واقع بانک از نقش تأمین‌کننده منابع و تسهیلات با کارمزد ثابت، فراتر می‌رود.
یعنی بانک دارد تغییر ماهوی می‌کند. آیا اسم این پدیده را نئوبانک می‌گذارید؟
بله، این یعنی تغییر در مدل کسب‌وکاری بانک. تحول دیجیتال یعنی چه؟ یعنی تغییر در نگرش و بینش افراد و مهارت‌هایشان و تغییر در الگو و مدل کسب‌وکاری. مدل کسب‌وکاری بانکی در حال تحول است؛ نه اینکه بانک دیگر نتواند منابع جمع کند و تسهیلات خرد و کلان هم ندهد، نه، ولی نگاه بانک به کسبوکار تغییر می‌کند. تحول باید در مهارت‌ها، نگرش‌ها، باورها و بعد هم برنامه‌ریزی رخ دهد و فناوری‌های نوین نیز به میدان بیاید. الآن در جامعه ما اگر ادعای بانکداری دیجیتال یا بانک دیجیتال وجود دارد، به نظرم باید فاصله عملکرد آنها با این اهداف را سنجید. اکنون ادعا می‌کنیم که نئوبانک‌ها دارند می‌آیند اما چه تعریفی از نئوبانک داریم؟ ارائه برخی خدمات در نئوبانک‌های موجود، بودن در مسیر است، نه مقصد نهایی. در این مسیر، هر کس جایگاهی دارد. در کشور ما اقدامات خوبی آغاز شده است. بعضی فعالان صنعت بانکی و پرداخت، نمره‌های مختلفی از 100 می‌گیرند. معیارهای سنجش موفقیت هر بانک از حیث تحول دیجیتال متفاوت است و شاخص‌های اندازه‌گیری هم برای موفقیت با شاخص‌های ارزیابی در بانکداری سنتی متفاوت است. در حال حاضر بانک‌هایی که در بورس حضور دارند، هرچه سودشان بیشتر و مطالبات معوقه‌شان کمتر باشد و ارزش سهام آنها در پایان سال بیشتر باشد، موفق‌تر تلقی می‌شوند.
آیا در آینده هم ارزش هر سهم بانک دیجیتال فقط مبتنی بر همین ارزش‌گذاری ریالی خواهد بود؟ این یک سؤال کلیدی است. اگر به بانک دیجیتال نگاه استراتژیک داشته باشیم، می‌توان گفت که «پول تنها ارزش به‌شمار نمی‌رود. ارزش دارایی‌های بانکِ دیجیتال فقط در سود هر سهم به‌صورت ریالی نمود نمی‌یابد، بلکه فاکتورهای دیگری هم دارد، دارایی‌های دیجیتالی هم باید محسوب شود؛ مثلاً ارزش بیگ‌دیتای موجود در بانک و قدرت پردازش و تحلیل آنها که موجب جذب مشتریان و خدمات جدید می‌شود، در نتیجه درآمدهایی که از این راه به دست می‌آورد، باید محاسبه شود و این درآمدهای مبتنی بر کارمزدهای مستقیم و درآمدهای ناشی از اثرات شبکه‌ای از خدمات و محصولات و مشتریان در زنجیره‌ای به‌هم‌پیوسته و در پلتفرم‌های مختلف یکپارچه حاصل می‌شود که تحول جدی در نظام درآمدی و کارمزدی را رقم می‌زند.
پول فقط یکی از منابع ارزش است. فردا ممکن است افراد بتوانند رمزارز را نیز به حساب بانکی‌شان منتقل کنند. بعد هم با آن تراکنش انجام دهند، امتیاز بگیرند و تسهیلات دریافت کنند. اگر تمام اینها بر بستر فناوری و از طریق ابزارهای هوشمند و اینترنت انجام شود، اگر افراد بتوانند به‌راحتی احراز هویت شوند، سقف اعتبارشان تعیین شود و پیشنهاد بهینه دریافت کنند، درجاتی از بانکداری دیجیتال به تحقق رسیده است. در سطوح بالاتر تحول، می‌توان انتظار داشت که برای دریافت خدمات مورد نیاز دیگری مانند بیمه، خدمات صرافی یا سرمایه‌گذاری در بورس هم از پلتفرم بانک استفاده کرد و حتی برای درمان و سلامت یا برای دوران بازنشستگی سناریوهای مختلف تأمین مالی به‌صورت یکپارچه از بانک دیجیتال دریافت شود.
برای یک مثال ساده شاید بخواهم در روز تولد همسر یا فرزندم خرید یا فعالیتی انجام دهم. آیا بانک در این زمینه‌ها نیز می‌تواند به من پیشنهاد بدهد و کمک کند؟ اینها درجاتی از بلوغ بانکداری دیجیتال هستند. حالا باید شاخص‌هایی داشته که هر بانک در کجای این مسیر قرار دارد. این مسیر، نه صفر دارد، نه صد. مهم این است که بانک در مسیر صحیح قرار بگیرد و این مسیر را همپای مشتریان طی کند. بانک دیجیتال همسفر مشتری در زندگی اوست. در بانک دیجیتال ملاک اصلی، تجربه مشتری است. من در زندگی روزمره به‌عنوان شخص حقیقی یا در کسبوکار خود به‌عنوان شخص حقوقی مایلم که بانک با من همراهی کند و به من فرصت، خدمت و محصول مناسب ارائه بدهد. هر لحظه و در هر کجا برای کارم به چیزی نیاز داشته باشم، بانک تا حد ممکن این نیاز را با هزینه مناسب برآورده سازد. شاید این گفته‌ها آرمان‌گرایانه باشد، ولی ما «نسلِ آرمان‌گراها» هستیم. بانک برای همه، اعم از حقیقی و حقوقی، می‌تواند به‌عنوان یک سرویس‌دهنده Bank as Service باشد.
شما در مورد نئوبانک‌ها پرسیدید. با دانستن و بررسی نوع خدمات نئوبانک می‌توان تعیین کرد که چقدر در مسیر تحول دیجیتال قرار گرفته‌ایم. از جمله فاکتورهای اصلی بانکداری دیجیتال احراز هویت غیرحضوری و افتتاح حساب غیرحضوری است که این خدمات هم‌اکنون نیز ارائه می‌شود. امضای دیجیتال معیار مهم دیگری است که امکان ارائه خدمات مالی ـ بانکی را در بانک دیجیتال فراهم می‌کند که هنوز در بانکداری کشور جای بحث حقوقی ـ قانونی دارد.
یکی از عوامل موفقیت نئوبانک‌ها در دنیا نظام کارمزدی آنهاست. وقتی فهرست 20 نئوبانک برتر در دنیا را در رتبه‌بندی‌های جهانی نگاه کنید، می‌بینید که چند نمونه از آنها انگلیسی هستند و بانک‌های آمریکایی، چینی و برزیلی نیز بین‌شان وجود دارد. اگر به امکانات آنها نگاه کنید، می‌بینید مهم‌ترین عامل موفقیت آنها؛ بعد از خدمات متنوع و بهینه، کاهشِ هزینه‌هاست. آنها برای افتتاح حساب، صدور و استفاده از کارت‌های اعتباری یا انتقال وجوه، کارمزدهای پایین‌تری نسبت به بانک‌های سنتی دریافت می‌کنند. طبیعتاً تمام افراد برای رفع نیاز خود به سراغ بانکی می‌روند که کیفیت بالاتری را با هزینه کمتر ارائه کند. بانکی که هزینه کمتری دریافت می‌کند، مشتری بیشتری جذب کرده و در نتیجه سود بیشتری کسب می‌کند.
اکنون در عصر اقتصاد دیجیتال زندگی می‌کنیم؛ عصری که در آن سبک زندگی تغییر کرده است و شکل‌گیری اکوسیستم‌های دیجیتالی در آن امری اجتناب‌ناپذیر است. نظام بانکی چقدر می‌تواند در شکل‌گیری یک اکوسیستم دیجیتال و زندگی دیجیتال که در نتیجه آن توسعه اقتصاد دیجیتال را خواهیم داشت، کمک‌کننده باشد؟
هدف بانکداری دیجیتال این است که از طریق ارائه خدمات هوشمند، هزینه افراد را اعم از حقیقی و کسب‌وکارهای خرد و متوسط در زنجیره خدمات مالی ـ بانکی و غیربانکی، کاهش دهد و دسترسی عمومی را نیز فراهم سازد. همه شما مفهوم «شمول مالی» را شنیده‌اید. شمول مالی دو گزینه اصلی دارد؛ اول اینکه عامه مردم به خدمات بانکی مبتنی بر فناوری دسترسی داشته باشند؛ مثلاً همه‌جا امکان استفاده از خدمات موبایل‌بانک، اینترنت‌بانک، دستگاه‌های خودپرداز و کیوسک و اینترنت پرسرعت و دسترسی به خدمات مبتنی بر فناوری فراهم باشد. خوشبختانه در کشور ما اغلب بانک‌ها بخش اول را مدنظر قرار داده‌اند و در ابزارها و کانال‌های مختلف مبنی بر فناوری پیشرفت‌های چشم‌گیری حاصل شده و کرونا نیز سرعت گسترش فناوری را دامن زده است، اما جنبه مهم‌تر شمول مالی این است که همه مردم قدرتِ تأمین مالی مناسب با هزینه مناسب داشته باشند.
تأمین مالی یعنی چه؟ برای مثال امروز یک جوان می‌خواهد کسب‌وکاری کوچک راه بیندازد، یا ازدواج کند، پس باید بتواند تسهیلات ارزان‌قیمت و سریعی دریافت کند. یک دخترخانم که برای خرید تجهیزات منزل به پول نیاز دارد یا مادر و پدری که به خاطر بیماری در مضیقه قرار گرفته‌اند، همچنین فردی که می‌خواهد خودرو یا خانه بهتری بخرد یا کسبوکار کوچک خود را توسعه دهد و به تسهیلات نیاز دارد؛ همه اینها باید امکان تأمین مالی خرد و متوسط برایشان فراهم باشد. یکی از فاکتورهای توسعه اقتصاد دیجیتال که محور آن بانک دیجیتال به‌شمار می‌رود شمول مالی است. از نظر من بانک دیجیتال باید بتواند شمول مالی را تحقق بخشد. البته این دستاورد به عوامل دیگری از جمله اقتصاد کلان کشور نیز بستگی دارد.
در کنار تمام چالش‌های اقتصادی کنونی در کشور، می‌دانیم که اقتصاد ما بانک‌محور است. بازار سرمایه ما به‌مرور در حال فعال‌شدن است، ولی اقتصاد کشور مبتنی بر بانک بوده و هر کس که در کشور بخواهد فعالیت اقتصادی انجام دهد، متکی به بانک خواهد بود. بنیان و هسته اصلی در توسعه اقتصاد کشور، بانک است، پس بانک باید بتواند منابع ارزان‌قیمت را جمع‌آوری و با تحلیل و پردازش اطلاعات، اعتبارات و تسهیلات با قیمت مناسب را در اختیار جامعه مخاطب قرار دهد. البته بانک‌ها انواع مختلفی دارند و انتظار نمی‌رود که همگی عملکرد مشابهی داشته باشند. در دنیا هم بانک‌های سرمایه‌گذاری، تجاری و بانکداری خرد از هم جدا هستند. بانک‌های تجاری و سرمایه‌گذاری، ارائه خدمات به شرکت‌های بزرگ را هدف‌گذاری می‌کنند. البته خدمات مورد نیاز شرکت‌های بزرگ نسبت به آحاد مردم فرق دارد، ولی مفهوم بانک دیجیتال، بانکداری دیجیتال و تحول دیجیتال در کشور ما فعلاً با تمرکز بر بانکداری خرد مطرح می‌شود؛ بانک‌هایی که بر سرمایه‌گذاری متمرکز هستند رویکردِ دیگری به تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال دارند.
یادمان باشد بانکداری دیجیتال، خدمات بانکی – مالی و غیرمالی را در کنار هم می‌گذارد و با داشتن پلتفرم‌های مناسب و تعامل چندجانبه با بیمه‌ها، صرافی‌ها، لیزینگ‌ها، خرده‌فروشی‌های بزرگ، شرکت‌های بزرگ فناوری، خودروسازها و… این خدمت را به همه مشتریانی که نیازمند خدمات مالی در کسبوکار خود هستند، به شکل سفارشی‌سازی‌شده ارائه می‌دهد. اگر شما به‌عنوان مشتری یک ماشین دارید که ماهی یک بار به تعمیرگاه می‌رود، بانک که اطلاعات پرداخت هزینه تعمیرات شما را جمع‌آوری می‌کند متوجه می‌شود آن ماشین مشکلی دارد که دائم نیاز به تعمیر دارد. چرا بانک یک تفاهم پلتفرمی با خودروساز انجام ندهد که به‌طور خودکار پیشنهاد یک خودروی مناسب را به من بدهد؟ یا نظایر آن برای سایر نیازها. البته اینها در اقتصاد فعلی ما جای سؤال دارد ولی من درباره مفاهیم صحبت می‌کنم. چرا نباید پلتفرم بانک با ارتباط با پلتفرم خودروسازان، به‌صورت خودکار پیشنهاد مناسب را به شما بدهد و بعد هم مشخص کند که آیا اعتبار شما جوابگوی این پیشنهاد خواهد بود یا نه و راه‌حل مناسب اعتبار مشتری ارائه شود؟ آیا هیچ‌وقت فکر کرده‌اید که چنین مواردی را می‌توان از بانک‌ها و سایر سازمان‌ها مطالبه کرد؟ انتظارات و توقعات نسل جدید می‌تواند جامعه را وادار به اندیشه درباره بعضی از این‌گونه مسائل کند.
فرمودید سیستم اقتصادی ایران بانک‌محور است و بانک‌ها در خلأ نمی‌توانند تصمیمات منتج به نتیجه بگیرند. نهادهای بانکی ایران نیز خیلی وابسته به اقتصاد کلان ایران هستند که یک اقتصاد سوداگر به‌شمار می‌رود. شمول مالی و دسترس‌پذیری، چیزهایی هستند که محقق نشده‌اند. اکنون در زعفرانیه و میدان الف، ۵۰ شعبه بانک می‌بینیم ولی در کل سیستان و بلوچستان بسیاری از بانک‌های بزرگ شعبه ندارند، چه برسد به بانک‌های کوچک.
در بانکداری سنتی باید ایجاد شعبه بر اساس هزینه ـ فایده باشد، چراکه هزینه‌های شعبه قابل توجه است. بانک‌ها را بر اساس هزینه و درآمدهایشان ارزیابی می‌کنند. اگر یک بانک شعبه بزند، سرمایه انسانی تخصیص دهد، ذخیره قانونی بانک مرکزی را بدهد، حق‌الوکاله را محاسبه کند و سهام‌دار را هم راضی کند، باید درآمد داشته باشد و در پایان سال به سهام‌داران سود بپردازد. خودتان را جای بانک بگذارید، باید بتواند هزینه ـ فایده کند. امیدواریم بانکداری دیجیتال به کمک این موضوع بیاید. بانک دیجیتال، هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. بدین ترتیب دیگر نیازی به شعبه و خرید یا اجاره و تجهیز ملک نیست. اگر درگاه‌ها و نقاط تعاملی را تا حد ممکن به گوشی‌ها و ابزارهای هوشمند و ابزارهای مبتنی بر فناوری ببرید، در هر نقطه کشور می‌توان از خدمات بانکی بهره‌مند شد، بدون اینکه هزینه‌های سنگینی به بانک تحمیل شود. از جمله اهداف بانکداری دیجیتال و تحول دیجیتال این است که خدمات را به‌صورت ارزان‌تر به همه مردم و کسب‌وکارها ارائه دهد. وقتی هزینه‌های بانک کاهش یابد، خدمات ارزان‌تری می‌توان ارائه داد و به جای تسهیلات گران‌قیمت، تسهیلات ارزان‌تر امکان‌پذیر می‌شود.
بانک اگر بخواهد یک تسهیلات با نرخ 10 درصد بدهد، باید منابع مورد نیاز را از کجا بیاورد؟ شما باید پول خود را در حساب‌های کوتاه‌مدت یا جاری سپرده‌گذاری کنید. اگر شما بابت حساب پس‌انداز از بانک نرخ سود 20 درصد بخواهید، بانک چطور می‌تواند تسهیلات را با نرخ 10 درصد به شما یا شخص دیگر بدهد؟ به مفهوم تورم، مسائل اقتصادی و نرخ تمام‌شده پول باید توجه داشت. اگر درآمدها از راه‌های دیگری، از جمله اصلاح نظام کارمزدی انجام شود و کارمزد پردازش تحلیل داده و کارمزد ارائه خدمات جدید به کسب‌وکارها را افزایش دهیم، قادر به ارائه تسهیلات ارزان‌تر خواهیم بود.
اگر صرفاً اخلاق و مسئولیت اجتماعی را در نظر بگیریم، قطعاً در جایی شکست می‌خوریم. باید سازوکاری باشد که صرفه اقتصادی را تأمین کند. اینکه برای یک میلیون نفر در جنوب ایران برنامه ویژه‌ای بگذاریم، مستلزم آن است که صرفه اقتصادی آن کار بیش از ساخت شهرک یا مال توسط یک بانک باشد. اگر بانک بخواهد سرمایه ساخت مال را صرف زیرساخت جذب یک میلیون کاربر اپلیکیشن کند، باید برایش صرفه و سود مالی داشته باشد. این مسئله فقط برای بانک حائز اهمیت نیست، بلکه استارتاپ‌هایی هم که به عرصه نئوبانک می‌آیند و نئوبانک‌هایی که از صفر تأسیس می‌شوند این ملاحظات را در نظر می‌گیرند.
وقتی شما در خانه می‌نشینید و بدون پرداخت هیچ هزینه‌ای تمام خدمات بانکی را با نرخ کم دریافت می‌کنید، آیا حاضر به پرداخت کارمزد مناسب به جای هزینه تاکسی و ترافیک نیستید؟ آیا ریسک رفت‌وآمد و بیمار شدن را در نظر نمی‌گیرید؟ نظام بانکی دنیا که تسهیلات ارزان ارائه می‌دهد، درآمد خود را از کارمزد کسب می‌کند، نه از تفاوت نرخ سود سپرده با نرخ تسهیلات. در کشور ما، به همان دلایلی که گفتیم، به خاطر نرخ تورم و شرایط اقتصاد کلان که خارج از تخصص من است، راه درست را نمی‌پیماییم. فقط در اقتصاد سالم است که دسترسی و شمول مالی ایجاد می‌شود.
نکته دیگر اینکه من معتقد نیستم که ارتباط چهره‌به‌چهره بانک به‌طور کامل حذف شود. در دنیا این ارتباط‌ها از بین نرفته‌اند، چون ایجاد اعتماد و اطمینان بیشتری می‌کنند و نقش شعبه‌ها و دفاتر مرکزی بانک تغییر می‌کند. بانک‌ها اگر بخواهند تمام‌دیجیتال باشند باید در شرایطی کار کنند که هزینه‌هایشان بسیار پایین بیاید. سرمایه‌گذاری لازم برای چنین اتفاقی به بودجه، فناوری، نرم‌افزار و امکانات زیاد نیاز دارد. چرا بنگلادش و هند در این عرصه‌ها موفق شدند؟ چون بانک‌ها فکر می‌کنند که اگر یک میلیون نفر، هر نفر، مثلاً ۱۰۰ هزار واحد پولی تراکنش داشته باشد، حتماً سود حاصل می‌شود. چرا نئوبانک‌های دنیا موفق بودند؟ چون مدیریت صحیح در اقتصادی به کار رفت که تورم قابل‌کنترل بود. همان‌طور که گفتم، شرایط اقتصادی را نمی‌توان نادیده گرفت. در عین حال، دلیل نمی‌شود که بانک‌ها سعی در همه‌شمولی خدمات خود نکنند. اگر هزینه‌ها را کاهش دهیم و مدل درآمدی را بر اساس کارمزد در نظر بگیریم، همان یک میلیون نفر نیز سودآفرین می‌شوند. هنوز ایجاد بانک مستقل دیجیتال با مجوز مستقل در کشور امکان تأسیس ندارد، چون بانک مستقل علاوه بر مسائل نهادهای قانون‌گذار و نظارتی، به سرمایه‌گذار نیاز دارد و سرمایه‌گذار نیز می‌خواهد در این شرایط اقتصادی و در مدت‌زمان مناسب، بازگشت سرمایه داشته باشد.
آیا شما حاضر هستید فقط به خاطر مسئولیت اجتماعی در جایی سرمایه‌گذاری کنید که هیچ سودی نداشته باشد؟ هیچ‌کس منکر اهمیت مسئولیت اجتماعی نیست، اما کسب‌وکارها باید پاسخگوی سرمایه‌گذاران خود باشند. پس بانکی که سالم کار کند و نخواهد مال بسازد و به ایفای نقش در تولید و اشتغال بپردازد، این بانک باید درآمدی از خدمت‌رسانی به اشتغال و تولید داشته باشد، یا بتواند سرمایه‌گذاری برای شمول مالی کند؛ در این صورت شمول مالی برایش سودآور خواهد بود. بانکی که هیچ شعبه‌ای ندارد، سرمایه‌گذاری‌هایش به مرور زمان دچار استهلاک می‌شود. بعضی افراد با مبالغ خرد در بانک سپرده‌گذاری می‌کنند و وام‌های یک یا پنج میلیون تومانی می‌گیرند. وقتی پول آنها با نرخ صفر درصد به بانک بیاید، بانک قادر است وام‌های قرض‌الحسنه با نرخ سه یا چهار درصد بدهد. چرا برخی بانک‌های قرض‌الحسنه برای استمرار حیات‌شان شعبه‌های خود را می‌بندند. برای اینکه هزینه‌هایشان را کاهش داده و منابع را با قیمت کمتر تأمین می‌کند. چنین کارهایی آسان نیستند و در اقتصاد تورمی شدید، به‌سادگی و سرعت اتفاق نمی‌افتد، ولی باید به‌دنبال راه‌حل باشیم.
چرا بانک‌ها و از جمله بانک پاسارگاد شروع به فعالیت در حوزه بانکداری دیجیتال کرده است؟ چون تحلیل کسب‌وکارش این است که بعد از مثلاً پنج سال، آن هزینه‌ها به درآمد می‌رسد. این درآمد شاید درآمد بسیار زیادی نباشد، ولی اشکالی ندارد. برای یک سازمان مانند بانک پاسارگاد این اکتفا به درآمدهای آهسته و پیوسته، یک استراتژی به‌شمار می‌رود. همان‌طور که گفتم، من آرمان‌گرا هستم. رهبر این بانک هم آرمان‌گراست. امثال ما بلندمدت می‌اندیشیم، نه کوتاه‌مدت. در کوتاه‌مدت، سخن شما درست است که در اقتصاد فعلی نمی‌توان به شمول مالی اندیشید. امیدواریم که وضع اقتصاد کشور و در نتیجه صنعت بانکداری کشور بهتر و بهتر شود.
آیا به نظر شما اصلاح نظام کارمزد می‌تواند باعث شود که بانک از بنگاه‌داری فاصله بگیرد و به سمت کسب درآمد از کارمزد برود؟
بی‌تردید اصلاح نظام کارمزدی ضروری است. امثال من چند سال است که همراه با همکاران بانکی در بانک مرکزی تلاش می‌کنیم مدل نظام کارمزدی بانک‌ها تغییر یابد. تردیدی نداشته باشید که با کمک رسانه‌ها و فعالان بانکی بالأخره ساختار کارمزدها اصلاح می‌شود. آنچه در نظام بانکی ما اتفاق می‌افتد، در نظام بانکی دنیا مشابه ندارد. همه‌جا بانک‌ها بر اساس کارمزد ارتزاق می‌کنند. به‌عنوان مثال من در سال ۱۳۷۲ در ژاپن برای دریافت وجه نقد از شعبه، کارمزدی پرداخت کردم که شاید تعجب‌آور بود. به ازای ۱۰۰ یِن پول نقد، ۱۰ یِن کارمزد کسر کردند و ۹۰ یِن دادند. آن بانک‌ها از چنین درآمدهایی کسبوکار خود را اداره می‌کنند و در عوض تسهیلات با نرخ سه یا چهار درصدی می‌پردازند.
با توجه به عوامل اقتصاد کلان و شرایط جامعه، قطعاً به اصلاح نظام کارمزد نیاز داریم. همه محصولات و خدمات مالی در زنجیره ارزش خودشان باید ارزش‌گذاری شوند. اکنون اعتبارسنجی‌ها باید تغییر کند. در تحول دیجیتال اعتبارسنجی دیگر مانند قبل نیست و باید بر اساس عملکرد و شرایط افراد حقیقی و حقوقی باشد. چرا پدربزرگ‌های ما در بازار بر اساس شناختی که از یکدیگر داشتند به همدیگر اعتماد می‌کردند؟ چون آنها نزد یکدیگر، اعتبار داشتند. اکنون هم نظام اعتباری ما در بخش خرد باید به سمتی برود که حتی اعتبارهای فردبه‌فرد را در فضای دیجیتال فراهم کند. اکنون کسانی هستند که حاضرند راه‌حل‌های خلاقانه را جهت اعتباردهی ارائه و پیدا کنند. این آرمان‌ها آسان نیستند، ولی باید امیدوار و پرتلاش به سمت تحقق آنها برویم و از راه‌حل‌های خلاقانه کمک بگیریم.
یکی از موضوعات مهم در مقوله بانکداری دیجیتال این است که نظام بانکی ابتدا به باور و نگرش تحولی برسد و سپس برنامه تغییر را برای خود بنویسند و برنامه‌های تحول صرفاً در حد کلام نباشند. شما موضوع تغییر نگرش و ایجاد یک فرهنگ دیجیتال را در نظام بانکی کشور چقدر مهم می‌دانید؟ علاوه بر تغییر نگرش بانک‌ها، رگولاتور نیز باید نگرش سنتی خود را تغییر دهد. در واقع تغییر نگرش به سمت تحول دیجیتال باید در نهادهای قانون‌گذار و سیاست‌گذار کشور مانند مجلس و دولت شکل بگیرد. تغییر نگرش رگولاتور را چقدر در حرکت به سمت تحول دیجیتال جدی می‌دانید؟
اینکه تحول دیجیتال تا چه حد در استراتژی‌ها و باورهای راهبردی بانک‌ها بنشیند، به تغییر نگرش و فرهنگ آنها بستگی دارد. تغییر نگرش یک عامل حیاتی و ضروری برای تحقق بانکداری دیجیتال به‌شمار می‌رود. تغییر نگرش باید ابتدا در مدیران ارشد بانک‌ها و سپس در تمام سطوح و همکاران آنها رخ دهد. از این مهم‌تر، نهادهای قانون‌گذار، نهادهای نظارتی، دولت، مجلس، بانک مرکزی و وزارت امور اقتصادی و دارایی و مردم نیز باید تفکر، باور یا نگرش خود را برای پذیرش تحول دیجیتال آماده، اصلاح یا تغییر دهند.
وقتی از لزوم تغییر فرهنگ سخن می‌گوییم، باید از خود بپرسید که اساساً فرهنگ چیست؛ چه اجزایی دارد؟ می‌دانید که اجزای فرهنگ عبارت‌اند از: باورها، نگرش‌ها، عادت‌ها، رفتارها و آیین‌ها و مراسم. فرهنگ و رفتارها را می‌توان مدیریت کرد و با برنامه‌ریزی و آموزش تغییر داد. اگر بانکی بخواهد به بانکداری هوشمند و دیجیتال تبدیل شود، باید افکار، نگرش‌ها و برنامه‌ریزی استراتژیک خود را تغییر دهد و بعد هم برنامه‌های اجرایی در تمام سطوح، مبتنی بر استراتژی‌های تحول‌آفرین باشد. اگر من که همکار یک شعبه در بانک هستم، دیجیتالی فکر نکنم و به فکر ارائه خدمات به‌صورت دیجیتالی نباشم، همان روش بانکداری سنتی خود را ادامه می‌دهم؛ در نتیجه اگر این باور، عادت و رفتار از بالا تا پایین تغییر نکند، به تحول دیجیتال نمی‌رسیم. تغییر نگرش به‌سادگی رخ نمی‌دهد. می‌دانید که هر تغییری ابتدا با مقاومت مواجه می‌شود و بعد هم نیاز به مهارت، آموزش و استمرار دارد.
یکی از دلایل مقاومت در برابر تغییر، نگرانی است. اینکه فرد نگران به خطر افتادن موقعیت خود است، اگر آینده خود را در این تغییر نبیند و منافع مادی، معنوی و مهارت‌هایش را منطبق با آن تغییر نداند، مقاومت رخ می‌دهد، پس نیازمند آموزش و ارتقای مهارت هستیم. همه ما از لحاظ مهارت بلوغ دیجیتالی در یک سطح قرار نداریم. حتی نسل جوان ما از حیث بلوغ و مهارت‌های دیجیتال با هم متفاوت‌اند. اینکه صرفاً یکسری پیام و عکس و ارتباط در شبکه‌های اجتماعی بگذاریم و اخبار سیاسی ـ اجتماعی را دنبال کنیم، به معنای بلوغ کافی دیجیتالی نیست.
بلوغ دیجیتال و مهارت دیجیتال یعنی از قابلیت‌ها و ابزارهای نوین برای منفعت‌رساندن به خود و دیگران استفاده بهینه کنیم و درست است که شبکه‌های اجتماعی برای رساندن اخبار و اطلاعات و تحقق شفافیت خوب هستند، ولی بلوغ دیجیتال و سواد دیجیتال زمانی شکل می‌گیرد که مهارت دیجیتال داشته باشیم. ما باید بدانیم ابزارها و فضای دیجیتال چه خدمتی برای بهبود و اصلاح نگاهی نو به وضعیت کسبوکار، جامعه و زندگی ما ارائه می‌دهد. در نظام بانکی کشور ما؛ از بالاترین تا پایین‌ترین سطح همکاران، هنوز بلوغ و آمادگی کافی دیجیتال مشاهده نمی‌شود. در بعضی از بانک‌ها هنوز هم مدیران ارشد، بانکداران قدیمی هستند. البته در برخی بانک‌ها افراد پیشرو و دارای تفکرات و چشم‌اندازهای بزرگ حضور دارند. بنده افتخار همکاری با برخی از ایشان را داشته و دارم، ولی فرهنگ غالب چنین نیست. شرایط اقتصادی کشور نیز خیلی امور را تحت تأثیر قرار داده است. نرخ تورم، کاهش ارزش پول و شرایط اقتصادی مسائل زیادی را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد که تحول دیجیتال نیز از آن جمله است.
در نهایت برای تحول، نیازمند تغییر نگرش و باور در تمام نهادهای قانون‌گذار، نظارتی، دولت، مجلس و حتی نهادهای امنیتی و انتظامی هستیم. در دنیا، بلوغ دیجیتال یک‌شبه و یک‌روزه رخ نداده است. اولین مفاهیم بانکداری دیجیتال از اوایل دهه ۲۰۰۰ مطرح شد و از چند سال قبل‌تر از آن، این موضوع و ایده‌های آن مطرح بوده است و به‌مرور نمودهای عملی یافت. اولین بانک‌های دیجیتال آسیا در سالهای ۲۰۱۳ و ۲۰۱۴ شروع به رشد کردند. در فاصله دو دهه ۲۰۰۰ تا ۲۰۲۰ اتفاقات مختلفی در دنیا افتاد. خوب است تحقیق کنید که چرا بانکداری دیجیتال در دهه ۲۰۰۰ در آمریکا چندان موفق نبود.
در سال ۱۳۹۴ شمسی معادل سال ۲۰۱۵ میلادی، یک چک بانکی برای اینکه از بانکی در کالیفرنیا به حساب دیگری در واشنگتن دی‌سی برود، ۱۰ روز طول کشید. این مدت طولانی به چه دلیل بود؟ اینکه فرستنده و دریافت‌کننده ایرانی بودند و بانک می‌خواست از پول‌شویی اطمینان پیدا کند و احتمالاً داده‌های آنها هم هنوز برای تحلیل اعتبار کافی نبوده و به همین دلیل یک انتقال وجه ۱۰ روز طول می‌کشید. اکنون نمی‌دانم چند روز به طول می‌انجامد، ولی در بسیاری مواقع نظام بانکی ایران کارهایی انجام داده که در دنیا مشابه ندارد. درباره خوب یا بد بودن اینها قضاوت نمی‌کنیم. می‌دانیم که بانک‌های دیجیتال اروپا نسبت به هر جای دنیا توسعه بیشتری داشته‌اند. در انگلستان به این دلیل که از حیث قوانین و استانداردگذاری برای بانکداری دیجیتال در اروپا پیشرو بوده، بانک‌های دیجیتال رونق گرفته‌اند. تطبیق بانکداری دیجیتال با قوانین موجود یا تطبیق ضوابط و مقررات قوانین با نیازهای زمانه هم یکی از دغدغه‌هاست. یک‌شبه یا یک‌ساله و دوساله نمی‌توان ره صدساله رفت، ولی اگر مدل‌ها و ابزارهای درست را با تکیه بر تجربه سایرین و خلاقیت و نوآوری کنار هم بچینیم و اجزای برنامه‌ریزی استراتژیک را درست تعریف کنیم، قطعاً جهش می‌کنیم، ولی برای این جهش ـ با توجه به شرایط اجتماعی ـ اقتصادی و قانونی ـ باید یک دوره گذار طی شود. برای عبور از بانکداری کنونی به سمت مفاهیم جدید، باید دوره گذار را پشت سر بگذاریم، البته با سرعت کافی.
دستیابی به هر مهارت و بلوغی زمان می‌برد و باید قوانین، زمینه‌ساز تغییر نگرش شوند. قانون‌گذاران باید نگاه عمیق به آینده داشته باشند. کسب‌وکارهای نوآور همیشه خارج از چارچوب می‌ایستند، پس برایشان قانونی وجود ندارد. چگونه می‌توان قوانین سریع و چابک داشت؟ اکنون مفهوم سندباکس یا محیط آزمون تنظیم‌گری برای کسب‌وکارهای نوآور شکل گرفته است. خوشبختانه بانک مرکزی نیز به‌عنوان نهاد رگولاتور در این زمینه فعال است. من ۲۶ سال در بانک مرکزی کار می‌کردم. بعضی‌ها می‌پرسند «آیا بانک مرکزی در حوزه تهیه دستورالعمل‌ها و تصویب قوانین بانکداری دیجیتال گام‌های کافی برداشته است ؟» بانک مرکزی در سال ۱۳۸۸ (سال ۲۰۰۷) مجوز کلی دو بانک دیجیتال «آرین» و «امین» را صادر کرد. بانک مرکزی در ۱۲ سال قبل پیشرو بود و همگام با دنیا جلو می‌آمد. در همین مدت روش‌های پرداخت الکترونیکی و کارت‌به‌کارت در ایران توسعه چشم‌گیری یافت؛ هرچند نقدهایی به برخی روش‌ها و مدل کارمزد آن وجود دارد. ما باید انتقادپذیر باشیم و ایرادهایمان را اصلاح کنیم، ولی بانک مرکزی نگاه روبه‌جلو داشت و دو مجوز بانک دیجیتال را در آن سال‌ها صادر کرد. آن بانک‌ها در ادامه بررسی برنامه کسبوکار خود اقداماتی را انجام دادند، ولی به هر حال موضوع به سرانجام نرسید. علت این شکست، فراتر از دستورالعمل یا مجوزهای بانک مرکزی بود. در نظام بانکی تخلف و مشکلات بزرگی رخ داد که نگرانی‌هایی جدی به وجود آورد و فعالیت آن بانک‌های دیجیتال هم متوقف شد.
وقتی مفهوم جدیدی در سطح آن مطرح و در ابتدای کار متوقف شود، قدرت و شتاب اولیه خود را از دست می‌دهد و شتاب‌گرفتن دوباره آن کار سختی خواهد بود. با نگاه منصفانه باید گفت که بانک مرکزی به‌طور کلی در زمینه تحول دیجیتال پیشرو بوده اما خودش به‌تنهایی نمی‌تواند کنترل شرایط اقتصادی ـ سیاسی و نهادهای نظارتی را در دست بگیرد. نهادهای حاکمیتی و نظارتی به دلایلی غیر از تدابیر بانکی دغدغه سوءاستفاده از نظام بانکی را داشتند. یکسری خلأهای قانونی داشتیم و نوسان شدید نرخ ارز و نرخ تورم نیز مزید بر علت شدند تا بانک مرکزی سخت‌گیری خود را افزایش دهد، همان‌طور که در سال ۲۰۰۸ نیز بانک‌های دنیا دچار بحران شدند.
اگر شما هم به جای رئیس‌کل بانک مرکزی یا معاون فناوری بانک مرکزی باشید، در شرایط چند سال اخیر کشور، آیا اولویت‌های بانک مرکزی را نسل بومی دیجیتال قرار می‌دادید؟ یعنی افراد ۲۳ یا ۲۴ سالهای که به‌مرور به بازار کار می‌آیند و خدمات بانکی دیجیتالِ مترقی را می‌خواهند. آیا اولویت بانک مرکزی را مدیریت کلان کشور و کنترل نقدینگی و نرخ تورم و نظارت‌های نظام بانکی قرار می‌دهید؟ من منکر درستی نقدهای موجود نمی‌شوم، اما اولویت نهادهای نظارتی بر اساس منابع محدود و تقاضاهای نامحدود صورت می‌گیرد. مدیر ارشد در صورتی می‌تواند اولویت استراتژیک خود را تحول دیجیتال قرار دهد که اولویت‌های دیگر در شرایط بحرانی قرار نگیرند. بانک مرکزی و نهادهای قانون‌گذار و نظارتی، تحت تأثیر شرایط هستند؛ گرچه می‌دانیم که قطعاً امکان اقدامات بهتر و بیشتر در این زمینه و جای بهبود و اصلاح وجود داشته است.
به نظر می‌رسد رگولاتور اگر به سمت تهیه دستورالعمل، ضوابط و ایجاد نهادهای زیرساختی لازم برود، بیشتر به نفع کشور و صنعت بانکداری است، نه اینکه سامانه‌های جدید راه‌اندازی کند؛ مگر سامانه‌هایی که بنا به ملاحظات کلان اقتصادی زمینه‌ساز شفافیت و ارتقای صنعت بانکی در جامعه شود. به اعتقاد من برای تبدیل‌شدن به بانک دیجیتال موفق یا قرار گرفتن در مسیر موفقیت، لزوماً به خروج کامل از چارچوب نیاز نداریم. با استراتژی درست و انتخاب مسیر صحیح می‌توانیم تحول ایجاد کنیم و به‌عنوان یک بازیگر قوی میدان، می‌توان به ایجاد تغییر در میدان بازی کمک کرد. اینجاست که باید به بانک مرکزی هم یاری رساند. تاکنون بانک مرکزی در حوزه نظام‌های پرداخت برای تسهیل فعالیت فین‌تک‌ها، پرداخت‌یارها و پرداخت‌سازها تلاش زیادی کرده و با همکاری متخصصان نظام بانکی و صنعت پرداخت در کارگروه‌هایی سند کیف پول و سند احراز هویت غیرحضوری را طی یک سال اخیر تهیه و ابلاغ کرده است. معاونت فناوری‌های نوین بانک مرکزی سعی داشته به این مسائل توجه جدی نشان دهد، ولی قطعاً چابکی و سرعت عمل بیشتری در اتخاذ تصمیمات مهم در این زمینه مورد انتظار بوده است. به نظرم همیشه باید نقدهای سازنده را با ارائه راه‌حل و همکاری و مشارکت برای بهبود، اصلاح و ارتقا داشته باشیم. ما اهالی یک سرزمین مشترک به نام ایران هستیم؛ پس برای ارتقای آن باید در تمام زمینه‌ها در حد توان خود بکوشیم.
خانم میرحسینی شما زندگی دیجیتال را چگونه تعریف می‌کنید؟
در حال حاضر فناوری‌های دیجیتال بر زندگی تمام ما تأثیر گذاشته است. من به خاطر دارم که در نوجوانی و جوانی برای شنیدن موسیقی فقط نوار کاست مغناطیسی در اختیارمان بود. شاید پدر و مادرها یا مادربزرگ‌های شما هنوز هم کاست داشته باشند. بعد سی‌دی آمد و بعد هم ام‌پی‌تری‌پلیر و بعد هم آی‌تونز اپل. مثال دیگر وقتی نوجوان بودیم با تلفن‌های عمومی و با دو ریالی تماس تلفن می‌گرفتیم! حالا گوشی هوشمند و شبکه‌های مجازی برای تماس با تمام دنیا در دسترس است. استفاده از ابزارهای هوشمند مبتنی بر فناوری و اینترنت دگرگونی‌های بسیاری را در زندگی و ارائه خدمات، موجب شده است. در سبک زندگی همه، حتی نسل‌هایی که «مهاجران دیجیتالی» هستند، افراد ۵۰ تا ۷۰ سالهای که با شبکه‌های مجازی ارتباط دارند، برای تماس‌های تلفنی یا تصویری، خریدهای آنلاین، حمل‌ونقل‌های متفاوت، تحولاتی ایجاد شده است. پیشرفت فناوری بر زندگی شخصی افراد اثرات جدی داشته و دارد. هر کدام از ما و کسب‌وکارها، از تمام امکانات و خدمات اطراف‌مان کمک می‌گیریم. هوش مصنوعی، تحلیل بیگ‌دیتا و اینترنت اشیا به بانک و رفع نیاز افراد کمک می‌کنند. «گوگل‌گلس» هم یک نمونه از اینترنت اشیاست. در دنیا و در ایران از بعضی روبات‌های بانکی کمک می‌گیرند. ما داریم به سمت اکوسیستم اقتصاد دیجیتال می‌رویم که بانک یکی از اعضای اصلی آن است. اکوسیستم اقتصاد دیجیتال آمده تا شفافیت و عدالت را ارتقا دهد و زندگی را برای همه، عادلانه‌تر، صلح‌آمیزتر و توأم با آرامش و شادی کند. اگر بانک‌های دیجیتال دسترسی و شمول مالی مناسب را ایجاد کنند، تأمین مالی مناسب و رفع تمام نیازهای افراد یا کسب‌وکارها را به‌موقع صورت دهند، به زندگی بهتر می‌رسیم و توزیع منابع و ثروت بین افراد جامعه عادلانه‌تر می‌شود. امیدواری من این است که اکوسیستم اقتصاد دیجیتال و بانکداری دیجیتال؛ بهبود وضع جامعه و زندگی هوشمند مالی، تفریحی و هر زمینه دیگر را برای مردم به ارمغان آورند. نسل بعد شادی، آرامش و عدالت بیشتری را نسبت به ما تجربه خواهد کرد. این آرمان من است و شاید به‌زودی تحقق نیابد، ولی خوب است که برای چشم‌اندازهای بزرگ برنامه‌ریزی کنیم. مطالبه‌گری نسل جوان و کسب‌وکارها باید همین باشد. مطالبه‌گری و تقاضا برای نوآوری‌ها، عرضه را نیز به‌دنبال خواهد داشت.
تنها با تغییر بینش و تفکر خود می‌توانیم در مسیر کلان اکوسیستم اقتصاد دیجیتال قرار بگیریم و امیدوار باشیم که با کمک و مشارکت هم، اتفاقات جدیدی را رقم بزنیم. فین‌تک‌ها، استارتاپ‌ها، بانک‌ها، وزارت اقتصاد و… نباید خود را اجزای منفصل بدانند. در اکوسیستم‌های مرتبط، هوشمند و مبتنی بر فناوری، اشتراک‌گذاریِ دانش و همکاری با یکدیگر بسیار مهم است. در عین رقابت باید بتوانیم مشارکت کنیم. رقابت در عین مشارکت یک هنر است. موفق‌ترین افراد دنیا کسانی هستند که در عین رقابت، مشارکت می‌کنند (آری، به اتفاق جهان می‌توان گرفت).
لطفاً درباره بانک پاسارگاد نیز به ما بگویید. بانک پاسارگاد تاکنون در راستای حرکت به سمت تحول دیجیتال چه اقداماتی انجام داده و چه خدمات و سرویس‌هایی را راه‌اندازی کرده است؟
خوشبختانه در گروه مالی پاسارگاد، رهبر سازمان، استراتژیک فکر می‌کند و کارآفرین بزرگی بوده و هستند و چشم‌اندازهای بزرگی داشته و دارند و به مفاهیم دیجیتال و تحول دیجیتالی نیز اعتقاد و باور عمیق دارند. در برنامه استراتژیک بانک پاسارگاد، بانکداری هوشمند پیش‌بینی شده است. می‌دانید که طبق قوانین، فعلاً مجوز مستقل به بانک‌های دیجیتال داده نمی‌شود. در دنیا بعضی بانک‌های دیجیتال مجوز مستقل گرفته‌اند و برخی تحت لوای یک بانک، کار دیجیتال می‌کنند. عده‌ای هم مانند غول‌های فناوری، بدون مجوز هر کاری دوست داشته باشند انجام می‌دهند. در برنامه استراتژیک بانک پاسارگاد، بانکداری هوشمند به‌عنوان یک خط استراتژیک، پیش‌بینی و برای تحقق آن برنامه‌های اجرایی سه‌ساله و پنج‌ساله در نظر گرفته شده است. حتماً اسم «طرح کلان سرزمین هوشمند پاد» بانک پاسارگاد را شنیده‌اید که از حدود سه سال و با بودجه مناسب در چارچوبی معین تعریف شده تا در اکوسیستم اقتصاد دیجیتال، به‌طور مؤثر زندگی بهتر و ارزان‌تری را برای آحاد مردم این سرزمین فراهم سازد. آن کلان‌پروژه به پروژه‌های مختلفی تقسیم شده که با زندگی افراد حقیقی و کسب‌وکارهای خرد و متوسط ارتباط دارد. یک پلتفرم به وجود می‌آید که پلتفرم‌های کسب‌وکاری دیگر روی آن می‌نشینند. اکنون بخش عمده‌ای از آن فعالیت‌ها صورت گرفته و در حوزه‌های مختلفی از جمله گردشگری، بازی و سرگرمی، خدمات مالی و بانکی، کالاهای مصرفی روزمره، آموزش، سلامت و سایر مواردی که در زندگی هوشمند خانواده و کسب‌وکارهای خرد و متوسط اهمیت دارد، پروژه‌هایی تعریف شده و بعضی به نتایج نهایی رسیده است. این برنامه پنج‌ساله ما را به مسیری امیدوارکننده می‌برد تا اکوسیستم زندگی هوشمند را برای مردم رقم بزنیم و در حوزه‌های مختلف تحول‌آفرین شویم. در این راستا از تمام فناوری‌های نوین از جمله پردازش بیگ‌دیتا و هوش مصنوعی و یادگیری ماشین کمک می‌گیریم.
محصولات مبتنی بر الگوریتم‌های هوش مصنوعی در حال نهایی‌شدن است، از جمله سامانه کشف تقلب خودمان را با الگوریتم‌های هوش مصنوعی و تحلیل بیگ‌دیتا ساخته‌ایم. از اینترنت اشیا برای مدیریت هوشمند روشنایی، آب، گاز و درهای شعب بانک کمک گرفته‌ایم. اکنون در ۱۰ شعبه پیاده‌سازی شده و به‌مرور این رقم افزایش می‌یابد. در طراحی سرزمین هوشمند پاد سعی داریم از مفاهیم بنیادی تحول دیجیتال و بانک دیجیتال کمک بگیریم. شاید این سؤال پیش بیاید که محصولات مرتبط با شمول مالی و دسترسی مالی در بانک پاسارگاد چیست؟ ما در حال حاضر محصولات وی‌پاد و پی‌پاد را ارائه داده‌ایم. افتتاح حساب دیجیتال و احراز هویت غیرحضوری در سطوح مختلف را نیز در محصولات خود پیاده‌سازی کرده‌ایم که هم‌اکنون عملیاتی شده است.
ما به‌دنبال بانکداری دیجیتال با محوریت مشتری و داده‌های مشتری هستیم. در 10 حوزه اقتصادی، پروژه‌های سرزمین هوشمند برای بانک و با استفاده از توانایی‌های شرکت هلدینگ فناپ به‌صورت فعالیت‌های یکپارچه دنبال می‌شود. به‌طور نمونه تعدادی از شعبه‌های بانک، پارکینگ‌ها و ساختمان‌های بانک ما مجهز بهBMS های متکی به اینترنت اشیا هستند. بسیاری از این پروژه‌ها تا پایان سال 1400 عملیاتی می‌شوند و هم‌اکنون در بعضی شعب عملیاتی شده‌اند. برای آحاد مردم نیز دستگاه‌هایی توسط هلدینگ فناپ طراحی شده تا در منازل مورد استفاده قرار گیرد. این دستگاه‌ها به تلویزیون و ابزارهای مختلف متصل می‌شود تا امکان ارائه خدمات مالی به خانواده‌ها از طریق تلویزیون یا دستگاه‌های دیگر فراهم شود.
رویکرد ما این بوده که سبک زندگی هوشمند مردم ایران را محقق کنیم. ما می‌خواهیم به Bank as a Service تبدیل شویم. معنای واقعی Bank as a Service، همان تحولی است که بانک را پشت‌صحنه می‌برد و روی صحنه فقط ارائه‌دهندگان خدمت مشاهده می‌شوند. هم‌اکنون آن را برای برخی از کسب‌وکارهای نسبتاً بزرگ، اجرا کرده‌ایم و در مرحله پایلوت و عملیاتی‌شدن است. وقتی یک شرکت کارگزاری یا شرکت بیمه، نیازهای مشتری را برآورده می‌سازد، قطعاً در پشت‌صحنه به خدمات بانکی نیاز دارد. همچنین باید خدمات را به‌صورت یکپارچه دریافت کند که در راستای بانکداری باز نیز هست. اکنون بانک پاسارگاد و بسیاری از بانک‌های دیگر واسطه‌های نرم‌افزاری را در اختیار فین‌تک‌ها قرار می‌دهند. ما واسطه‌های نرم‌افزاری در بستر پادیوم را در کنار سایر مفاهیم بانکداری باز در قالب طرح کلان «سرزمین هوشمند پاد» عملیاتی کرده‌ایم تا سرزمین هوشمند پاد و زندگی هوشمند دیجیتال را برای مردم ایران رقم بزنیم. در حال حاضر محصولات زیادی را در حوزه‌های مختلف ساخته‌ایم یا در برنامه پنج‌ساله داریم و تا سال 1403 به اجرا درمی‌آوریم.
در طرح کلان «سرزمین هوشمند پاد» با استفاده از پلتفرم‌های مختلف، یکپارچه و مرتبط با هم در حوزه‌های مختلف مالی ـ بانکی، گردشگری، خدمات مربوط به سبد مصرف خانوار (FMCG)، بازی و سرگرمی، آموزش، حمل‌ونقل، سلامت، مسکن و انرژی، پروژه‌های متعددی تعریف شده تا امکان ارائه خدمات و محصولات مناسب به کسب‌وکارهای خرد و متوسط و از طریق آنان یا مستقیم به آحاد مردم برای زندگی و کسبوکار هوشمند فراهم شود.
هدف اصلی ارائه خدمات به کسب‌وکارها (B2B) است ولی قطعاً از آن طریق و نیز با ارائه برخی محصولات، خدمات مستقیم به آحاد مردم (B2C) هم ارائه می‌شود، از نمونه‌‌کارهای انجام‌شده، تهیه پلتفرم و ارتباط یکپارچه با پلتفرم و سامانه‌های برخی بازیگران بازار سرمایه، خرده‌فروشی‌های بزرگ برخط و… به‌عنوان Bank as Service است که اکنون در مرحله پایلوت عملیاتی بوده و تا آخر سال عملیاتی می‌شود.
از سایر محصولات می‌توان به پادیوم (بازارچهAPI ها – وب‌سرویس‌ها)، محصول آوند (محصول ارائه خدمات رفاهی به سرمایه‌های انسانی توسط سازمان‌ها)، اعتبارسنجی دیجیتالی و اعتباردهی با مبالغ خرد و پادرو در ارائه خدمات حمل‌ونقل برای کسب‌وکارهای آنلاین، اشاره کرد. همچنین محصولاتی نظیر وی‌پاد برای ارائه خدمات مالی به شیوه‌ای نو، پی‌پاد (کیف پولی دیجیتالی)، پلی‌پاد، برای بازی و سرگرمی، کیدزی برای کودکان جهت آموزش مفاهیم پس‌انداز و قلک و… از جمله محصولاتی هستند که برای آحاد مردم در نظر گرفته شده‌اند.
همچنین پروژه‌های دیگری نیز به‌منظور طراحی و ایجاد مفهوم بانکداری تمام‌دیجیتال (بدون شعبه) برای مشتریان در حال نهایی‌شدن است که امیدوارم با لطف خداوند متعال و با تکیه بر توان و انگیزه بالای سرمایه انسانیِ همدل و همکار در گروه مالی پاسارگاد به ثمر برسند و موجب شوند که زندگی مردم عزیز این سرزمین کهن و پرگهر بهتر و زیباتر، آسان‌تر و سریع‌تر، ارزان‌تر و منصفانه‌تر و در نتیجه شادتر شود، چراکه استحقاق‌شان به‌مراتب بیشتر از آن چیزی است که امروز دارند. بانک پاسارگاد همیشه پیشرو بوده و هنوز هم یکی از بانک‌های معتبر و خوش‌نام کشور به‌شمار می‌رود.
ما می‌دانیم که نوآوری همیشه با ریسک و عدم قطعیت همراه است. لطفاً درباره چگونگی برخورد بانک پاسارگاد با ریسک‌های ناشی از تحول دیجیتال نیز بگویید. بانک پاسارگاد چه رویکردی در برابر ریسک‌های احتمالی در راه تحول دیجیتال و بانک دیجیتال دارد؟
همان‌طور که اشاره کردید، نوآوری در کسب‌وکارها و حتی بدون نوآوری هم، کسبوکار با ریسک‌های گوناگونی روبه‌رو بوده و خواهد بود. سال‌هاست در صنعت بانکداری، از جمله موارد مهم مورد نظر مدیران بانک‌ها و نهادهای نظارتی صنعت بانکی در دنیا و کشور، شناسایی و مدیریت ریسک‌های مرتبط با بانکداری است که شامل ریسک‌های عملیاتی، اعتباری، نقدینگی و بازار می‌شود که هر بانک بنا بر سیاست‌های خود و بر اساس ضوابط و دستورالعمل‌های نهادهای رگولاتوری، نسبت به مدیریت آنها اقدام می‌کند.
در حوزه بانکداری دیجیتال هم از دو جنبه می‌توان به ریسک و چگونگی مدیریت آن پرداخت؛ اول اینکه با استفاده از فناوری‌های نوین، نرم‌افزارها و اتوماسیون فرایندها و تصمیم‌گیری و با اعمال نظارت و پیش‌آگاهی‌های خودکار و بر اساس تحلیل داده‌ها، بهتر و کاراتر می‌توان به مدیریت ریسک در بانکداری پرداخت. دوم اینکه در حوزه ریسک‌های بانکداری دیجیتال و نوآوری‌های موجود در بانک دیجیتال، باید ریسک‌های جدید ناشی از تغییر مدل کسبوکار بانکی و عوامل ایجاد آنها را با دقت شناسایی کرد و سپس روش‌های مدیریت آنها را تعریف و اتخاذ کرد.
ریسک‌های ناشی از نوآوری در بانکداری و در بانک دیجیتال جنبه‌های مختلفی دارد، از جمله: ریسک‌های ناشی از نقص‌ها یا خرابی‌های سامانه‌های نرم‌افزاری، سخت‌افزاری و ابزارهای فناوری؛ ریسک‌های ناشی از عدم یکپارچگی و صحت داده‌ها و دسترسی‌های غیرمجاز به داده‌ها (درون‌سازمانی و برون‌سازمانی)؛ ریسک‌های ناشی از تهدید و جرائم مربوطه به حملات سایبری و کلاهبرداری‌ها و تقلب‌ها و تخلف‌های ناشی از استفاده فناوری‌های نوین؛ ریسک‌های از دست رفتن شهرت و اعتبار بانک به دلایل فوق؛ ریسک‌های ناشی از عدم تطبیق با قوانین و مقررات نهادهای رگولاتوری و نظارتی، موارد مرتبط با پول‌شویی و تروریسم و…؛ ریسک‌های ناشی از عملکرد نامناسب در اکوسیستم‌های مختلف بانک و شرکای تجاری (اعم از امنیتی، تخلف و عدم تطبیق و…).
برای مدیریت هر یک از این موارد باید تمهیداتی از جمله رصد، کنترل و نظارت‌های مستمر و تا حد ممکن اتوماسیون و اتخاذ روش‌های عملیاتی کمی و کیفی مستمر با بهره‌گیری از سامانه‌های مبتنی بر فناوری (تحلیل داده‌ها، هوش مصنوعی و…) و پاسخگویی مسئولانه، سریع و شفاف به همه ذی‌نفعان اتخاذ شود. از همه مهم‌تر اینکه مدیران ارشد در بانک دیجیتال، باید درک کامل و صحیحی از ریسک‌های موجود حوزه و مهارت و دانش کافی در این زمینه برای چگونگی مدیریت ریسک را داشته باشند و کمیته‌های مدیریت ریسک و حسابرسی مرتبط با آن را ایجاد کنند. همچنین روش‌ها و تدابیر لازم برای مدیریت هر نوع ریسک را بر اساس ضوابط و مقررات داخلی و بیرونی تدوین و مصوب کرده و میزان پذیرش هر نوع ریسک را نیز تعیین کنند، در واقع اصطلاحاً اشتهای ریسک مورد پذیرش بانک را تعیین کنند. به هر حال می‌بایست هزینه ـ فایده را تحلیل کنند.
همچنین می‌توان روش‌های بیمه‌کردن برای مواجهه با برخی ریسک‌ها را اتخاذ کرد. می‌توان بودجه‌های خاصی در این زمینه برای جبران خسارت‌های احتمالی به مشتریان یا ذی‌نفعان و شرکای تجاری تخصیص داد. می‌توان نقش‌ها و مسئولیت هر یک از بازیگران و عوامل رخداد ریسک را تعریف و مستند کرد و البته باید آموزش‌ها و اطلاع‌رسانی مناسب در همه سطوح و برای همه ذی‌نفعان را انجام داد (در همه مراحل مدیریت ریسک) و همچنین با نهادهای رگولاتوری و نظارتی هم به‌منظور چگونگی برخورد با هر یک از انواع ریسک‌ها تعامل سازنده ایجاد کرد. به هر حال مدیریت ریسک نیازمند توجه جدی، تخصیص سرمایه‌های انسانی متخصص و سرمایه‌گذاری کافی است.