پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
آینده دورکاری / بهترین رویکردها برای سازمان‌هایی که کاملاً به‌صورت دورکاری فعالیت می‌کنند
ماهنامه عصر تراکنش شماره ۴۰ / قبل از سال 2020 در سازمان‌های دانش‌بنیان جنبشی در حال پدید آمدن بود. فناوری شخصی و ارتباط دیجیتال پیشرفت زیاد و سریعی داشت و این سؤال برای افراد پیش آمده بود که «آیا واقعاً لازم است کنار هم در شرکت جمع شویم تا کارمان را انجام دهیم؟» جواب این سؤال را در مدت قرنطینه دریافت کردیم. در واقع متوجه شدیم که تعداد زیادی از ما بدون جمع‌شدن در محل کار و قرار گرفتن در کنار همکاران هم می‌توانیم کارمان را انجام بدهیم.
افراد، تیم‌ها و کل نیروی کار می‌توانند در عین پراکندگی کار خود را به‌خوبی انجام دهند و این موضوع را ثابت کرده‌اند. پس حالا با سؤالات جدیدی روبه‌رو می‌شویم؛ آیا شرکت‌هایی که کاملاً به‌صورت دورکاری فعالیت می‌کنند یا قسمت بیشتر کارشان از راه دور انجام می‌شود، آینده سازمان‌های دانش‌بنیان هستند؟ آیا دورکاری آمده است که بماند؟
بدون شک این مدل کاری مزایای قابل توجهی را برای شرکت‌ها و کارکنان آنها به همراه دارد. سازمان‌ها می‌توانند هزینه‌های مربوط به املاک را کاهش داده یا حذف کنند، از سراسر جهان نیروهای بااستعداد را استخدام کرده و از آنها استفاده کنند و در عین حال با مشکلات مربوط به مهاجرت مواجه نشوند و همان‌طور که پژوهش‌ها نشان می‌دهد، به بهره‌وری بیشتری دست پیدا کنند. کارکنان هم به انعطاف‌پذیری جغرافیایی دست پیدا می‌کنند (یعنی می‌توانند هر جا که دوست دارند، زندگی کنند)، رفت‌وآمدها کاهش پیدا می‌کند و بهتر می‌توانند بین کار و زندگی شخصی خودشان تعادل ایجاد کنند.
البته در مورد تأثیر دورکاری بر ارتباط کارکنان نیز نگرانی‌هایی وجود دارد. این ارتباط، مواردی از قبیل ایده‌پردازی و حل مسئله، به اشتراک گذاشتن دانش، روابط اجتماعی، همراهی و همدلی، راهنمایی‌کردن، ارزیابی عملکرد و پاداش‌دادن و امنیت داده‌ها و مقررات مربوط به آنها را شامل می‌شود.
برای درک بهتر اینکه رهبران چطور می‌توانند از مزایای دورکاری بهره ببرند و در عین حال با چالش‌های ناشی از آن مقابله کرده و از اثرات منفی آن اجتناب کنند، چند مورد از شرکت‌هایی را که از مدل‌های دورکاری کامل یا حداکثری استفاده می‌کنند، مورد بررسی قرار دادم.
این شرکت‌ها عبارت‌اند از: دفتر ثبت اختراعات و علائم تجاری آمریکا یا USPTO (که چند هزار کارمند دورکار دارد)، Tulsa Remote، خدمات مشاوره تاتا یا TCS (شرکتی که در زمینه خدمات فناوری اطلاعات فعالیت می‌کند و قصد دارد تا سال 2025، 75 درصد از نیروهای خود را به‌صورت دورکاری استفاده کند)، GitLab (بزرگ‌ترین شرکت کاملاً دورکار در جهان با 1300 نفر کارمند)، Zapier (شرکت اتوماسیون جریان کار که بیش از 300 کارمند دارد که همگی در ایالات متحده و 23 کشور دیگر پراکنده هستند) و MobSquad (استارت‌آپی کانادایی که کارمند دورکار استخدام می‌کند).
بحران کووید 19 باعث شده ذهن رهبران ارشد باز شود تا از دورکاری برای تمام یا بخشی از نیروی کارشان استفاده کنند. علاوه بر TCS، شرکت‌های دیگری از جمله توییتر، فیس‌بوک، شاپیفای، زیمنس و بانک مرکزی هند اعلام کرده‌اند که حتی بعد از کشف واکسن کرونا، همچنان از دورکاری استفاده خواهند کرد. یکی دیگر از شرکت‌هایی که بررسی کردم، شرکت BRAC است (یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های غیردولتی جهان که شعبه اصلی آن در بنگلادش مستقر است). این شرکت که امسال مجبور شد از دورکاری استفاده کند، در حال تصمیم‌گیری در مورد این موضوع است که در بلندمدت از کدام مدل کاری استفاده کند.
اگر سازمان شما هم به فکر راه‌اندازی یا اجرای مدل دورکاری است، این مقاله می‌تواند راهنمای مناسبی به حساب بیاید.
تاریخچه مختصری از دورکاری
اولین تغییر قابل توجهی که در زمینه تغییر مدل کاری حضوری به دورکاری صورت گرفت، همزمان با تعیین سیاست‌های دورکاری دهه 1970 بود. دلیل این موضوع، بالا رفتن قیمت سوخت بود؛ زیرا تحریم نفت اوپک در سال 1973 هزینه‌های رفت‌وآمد را افزایش داده بود. این سیاست‌ها باعث شد افراد از حضور فیزیکی در محل کار اجتناب کرده و به‌صورت پاره‌وقت یا تمام‌وقت از منزل، کافی‌شاپ‌ها و کتابخانه‌ها به کار خود ادامه دهند و فقط گاهی اوقات در شرکت حضور پیدا کنند.
علاوه بر این، کارکنان برنامه کاری انعطاف‌پذیری داشتند که به آنها اجازه می‌دهد فرزندان خود را از مدرسه به خانه ببرند، به کارها رسیدگی کنند و ورزش کنند؛ بدون اینکه کسی آنها را به شانه خالی‌کردن از زیر کار متهم کند. رفت‌وآمد کمتر باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شد و کارکنان مرخصی استعلاجی کمتری درخواست می‌کردند.
به لطف پیشرفت کامپیوترهای شخصی، اینترنت، ایمیل، ارتباطات پهن‌باند، لپ‌تاپ، تلفن همراه، محاسبات ابری و تماس تصویری، استفاده از دورکاری در دهه 2000 افزایش پیدا کرد. همان‌طور که «راوی گاجندران» و «دیوید هریسون» در مقاله‌ای در سال 2007 اعلام می‌کنند، رعایت قانون آمریکایی‌های دچار معلولیت در سال 1990 و کمیسیون فرصت‌های شغلی برابر باعث شد این روند با سرعت بیشتری پیشرفت کند.
پژوهش‌ها بهبود عملکرد را نیز نشان می‌دهند. مطالعه‌ای که «نیکولاس بلوم» و همکاران در سال 2015 انجام دادند، نشان داد که وقتی کارمندان سیاست‌های دورکاری را در پیش می‌گیرند، بهره‌وری آنها 13 درصد بهبود پیدا می‌کند. وقتی بعد از 9 ماه به شخص حق انتخاب داده می‌شد که بین دورکاری و کار حضوری یک گزینه را انتخاب کند، کسانی که دورکاری را انتخاب می‌کردند، باز هم بهره‌وری بیشتری پیدا می‌کردند؛ بهره‌وری آنها 22 درصد بیشتر از زمانی شده بود که به‌صورت حضوری مشغول به کار بودند. پس می‌توان نتیجه گرفت خود فرد باید تصمیم بگیرد که دورکاری برای او مناسب‌تر است یا حضور در شرکت.
طی سال‌های اخیر، شرکت‌های زیادی امکان دورکاری را برای کارمندان خود فراهم کرده‌اند. البته بعضی شرکت‌های برجسته، از جمله یاهو و آی‌بی‌ام، قبل از همه‌گیری کووید 19 مسیر حرکت خود را تغییر دادند و از کارمندان درخواست کردند که کارشان را به‌صورت حضوری ادامه بدهند تا همکاری مؤثری به وجود بیاید. اما سازمان‌های دیگر (که من آنها را مورد بررسی قرار دادم) به سمت انعطاف‌پذیری جغرافیایی حرکت کرده‌اند و این امکان را فراهم کرده‌اند که بعضی از کارمندان یا همه آنها، چه تازه‌کار باشند، چه کهنه‌کار، از هر جا که دوست دارند کارشان را انجام دهند و اجباری برای حضور آنها در شرکت وجود نداشته باشد. USPTO مثال خوبی محسوب می‌شود.
رهبران این شرکت در سال 2012 برنامه دورکاری را راه‌اندازی کردند؛ این برنامه بر اساس برنامه قبلی ایجاد شد که بر اساس آن کارمندان از منزل کارشان را انجام می‌دادند و حداکثر هفته‌ای یک بار در دفتر مرکزی در ویرجینیای شمالی حضور پیدا می‌کردند. برای بهره‌مند شدن از برنامه دورکاری، کارمندان باید دو سال را در دفتر مرکزی به‌صورت حضوری کار می‌کردند و سپس وارد مرحله کار در منزل می‌شدند که بعد از آن می‌توانستند در هر جای ایالات متحده زندگی کنند؛ البته به شرط اینکه حاضر باشند از جیب خودشان برای رفت‌وآمد به دفتر مرکزی هزینه کنند که در کل فقط یک بار در ماه به چنین کاری نیاز بود. کارمندانی که وظیفه بررسی امتیازات را داشتند، در کل کشور پخش شدند تا نزدیک خانواده، در مکان‌های خوش‌آب‌وهوا یا مکان‌هایی که هزینه‌ها کمتر است، زندگی کنند.
بیشتر شرکت‌هایی که از گزینه‌های کار در منزل یا دورکاری استفاده می‌کنند، معمولاً تعدادی از کارکنان را به‌صورت حضوری در شرکت نگه می‌دارند (مثلاً شرکت USPTO کارآموزان و مدیران را در دفتر نگه می‌دارد). به عبارت دیگر می‌توان این برنامه‌ها را دورکاری ترکیبی نامید. اما کووید 19 باعث شده سازمان‌های زیادی به سمت دورکاری کامل حرکت کنند و بیشتر از 50 درصد کارمندان‌شان از راه دور کارشان را ادامه بدهند.
برای مثال، شرکت TCS نزدیک به 418 هزار کارمند دارد که در حالت عادی در دفاتر شرکت یا دفاتر مشتریان مشغول به کار بودند. این شرکت تصمیم گرفت مدل 25.25 را به کار ببندد؛ یعنی کارمندان فقط 25 درصد از زمان کاری خود را در شرکت حضور داشته باشند و هرگز بیش از 25 درصد از کارمندان همزمان در شرکت حاضر نباشند. TCS تصمیم دارد این مدل کاری را ظرف پنج سال آینده عملی کند.
حتی قبل از بحران کووید 19، بعضی از شرکت‌ها پا را یک قدم فراتر گذاشته بودند و با حذف کامل دفاتر خود، کارمندان‌شان را (از تازه‌واردان گرفته تا مدیرعامل) پراکنده کردند. GitLab این مدل را در مقیاس بالا به کار بسته است؛ کارمندان دورکار این شرکت در حوزه فروش، مهندسی، بازاریابی، مدیریت پرسنل و نقش‌های اجرایی در بیش از 60 کشور فعالیت دارند.
به‌طور خلاصه
| تحول | مزایا و چالش‌ها | پژوهش‌ها |
|---|---|---|
| قرنطینه ناشی از شیوع کووید 19 ثابت کرد که نه‌تنها دورکاری برای افراد متخصص ممکن است؛ بلکه ترجیح هم بر این است که از این مدل کاری استفاده شود. آیا این موضوع تغییری بلندمدت به سمت دورکاری کامل را به‌دنبال خواهد داشت؟ | مطالعات نشان می‌دهد که کار کردن از منزل مزایای متعددی را برای افراد و سازمان‌ها به همراه دارد که می‌توان آنها را در قالب بهره‌وری و مشارکت بیشتر مشاهده کرد، اما وقتی همه یا بیشتر کارمندان به دورکاری روی بیاورند، در زمینه ارتباط، به اشتراک گذاشتن دانش، روابط اجتماعی، ارزیابی عملکرد، امنیت و غیره چالش‌هایی به وجود می‌آید. | با روی آوردن شرکت‌های بیشتر به سیاست‌های دورکاری، رویکردهای خوبی در حال پدید آمدن است. تجربهGitLab، TCS، Zapier و شرکت‌های دیگر نشان می‌دهد که چگونه می‌توان با خطرات مرتبط با این مدل کاری مقابله کرد. |
بررسی مزایا
من پنج سال گذشته را صرف بررسی رویکردها و روند بهره‌وری شرکت‌هایی کرده‌ام که از دورکاری استفاده می‌کنند. مزایای این روش برای فرد، شرکت و جامعه مشخص است. در ادامه، این مزایا را بررسی می‌کنیم.
مزایای فردی: یافته‌ها نشان می‌دهد که کارکنان نیز از مزیت‌های این مدل کاری سود زیادی می‌برند. مثلاً شخص این آزادی را دارد که هر جای جهان که دوست دارد، زندگی کند. در خانواده‌هایی که زن و مرد هر دو شاغل هستند، پیدا کردن کار راحت‌تر می‌شود؛ زیرا نیازی نیست که هر دوی آنها در یک مکان به‌دنبال کار بگردند.
یکی از کارشناسان بررسی امتیازات که در USPTO کار می‌کند، می‌گوید: «همسر من شغل نظامی دارد. یعنی من در دنیایی زندگی می‌کنم که مدام باید نقل مکان کنیم و با تغییراتی مواجه هستم که اجازه دنبال‌کردن یک مسیر شغلی ثابت را از شخص می‌گیرد. دورکاری بهترین برنامه‌ای است که تا به حال با آن مواجه شده‌ام و به من این امکان را می‌دهد که خیلی راحت به ایالت دیگری نقل مکان کنم و در عین حال به جامعه و خانواده خودم خدمت کنم.»
بعضی از کارمندان به بهتر شدن کیفیت زندگی‌شان اشاره کردند. یکی از کارمندان USPTO می‌گوید: «دورکاری باعث شده بچه‌های من بتوانند بیشتر پدربزرگ و مادربزرگ‌هایشان را ببینند و با بچه‌های فامیل بازی کنند. نزدیکی به خانواده باعث شده در کل آدم خوشحال‌تری باشم.» عده دیگری نزدیک‌بودن به خدمات پزشکی برای کودکان، همراهی با شریک زندگی، آب‌وهوا و طبیعت بهتر و فرصت‌های تفریحی بیشتر را از مزایای دورکاری می‌دانند.
جوانان به‌طور خاص به دورکاری علاقه زیادی نشان می‌دهند؛ زیرا به آنها این امکان را می‌دهد که به «کوچ‌نشین‌های دیجیتال» تبدیل شوند و در حالی که جهان را می‌گردند، شغل خودشان را حفظ کنند. قبل از محدودیت‌هایی که به‌خاطر همه‌گیری کرونا اعمال شد، بعضی شرکت‌ها (مانند Remote Year) قصد داشتند به این سبک زندگی کمک کنند و بعضی کشورها مانند استونی و باربادوس، نوع جدیدی از ویزای کاری برای این افراد ایجاد کردند.
یکی از کارشناسان بررسی امتیازات که در USPTO کار می‌کند، می‌گوید: «دورکاری به برقرار کردن تعادل بین کار و زندگی شخصی کمک زیادی می‌کند. مثلاً من در جایی که خودم دوست دارم، زندگی می‌کنم و زمان بیشتری برای استراحت دارم.»
مخارج زندگی یکی دیگر از مواردی است که زیاد به آن اشاره شد. یکی از کارمندان USPTO می‌گوید: از آنجا که شرکت میزان حقوق کارکنان را بر اساس محل زندگی‌شان تعیین نمی‌کند، «توانستم با یک‌چهارم قیمت خانه‌های ویرجینیای شمالی، خانه‌ای در محل اقامت جدیدم خریداری کنم». بعضی نواحی مانند ایالت ورمونت و شهر تولسا در اوکلاهما (که شرکت Tulsa Remote در آن مستقر است) تلاش می‌کنند با تبلیغ جامعه محلی و مخارج زندگی کمتر، افراد دورکار را به خود جذب کنند. هزینه اجاره یک آپارتمان دوخوابه در سان‌فرانسیسکو 4128 دلار و در تولسا تنها 675 دلار است.
علاوه بر این، دورکاری به افراد متخصص این امکان را می‌دهد که با مسائل مربوط به مهاجرت و موارد دیگری که مانع پیدا کردن شغل مناسب می‌شود، مقابله کنند. من و «ویلیام کِر» و «سوزی ما»، اخیراً شرکت MobSquad را مورد بررسی قرار دادیم که با ایجاد فضای همکاری در هالیفاکس، کلگری و شهرهای دیگر این امکان را فراهم کرده که افراد متخصص و بااستعداد دیگر نیازی به اخذ ویزا و گرین‌کارت ایالات متحده نداشته باشند و مجوز کار خود را به‌راحتی از طریق برنامه استعدادیابی جهانی کانادا (GTS) دریافت کنند. به این ترتیب می‌توانند برای شرکت‌ها و مشتریان ایالات متحده و کشورهای دیگر کار کنند و در عین حال در کانادا زندگی کرده و مالیات پرداخت کنند.
یکی از مهندسانی که با او مصاحبه کردیم، بعد از اینکه در 12سالگی در کشور خودش از دبیرستان فارغ‌التحصیل شده بود، به ایالات متحده مهاجرت کرد. او در 16سالگی در ایالات متحده وارد دانشگاه شد و در عرض سه سال مدرک ریاضی، فیزیک و کامپیوتر را به دست آورد. در 19سالگی به کمک برنامه کارآموزی (OPT) در یک شرکت فناوری پزشکی مشغول به کار شد، اما نتوانست ویزای H-1B را بگیرد به همین دلیل او را دیپورت کردند. MobSquad او را به کلگری فرستاد و او از این شهر به همکاری خودش با همان شرکت قبلی ادامه داد.
در مصاحبه‌ای که با کارمندان زن شرکت BRAC داشتم، متوجه شدم دورکاری به زنانی که قبلاً مسیر حرفه‌ای‌شان به‌دلیل وجود تابوهای فرهنگی برای سفر یا انجام کارهای خانه محدود شده بود نیز کمک زیادی کرده است. یکی از این کارمندان می‌گوید: «قبلاً مجبور بودم صبح زود بیدار شوم و سه وعده غذا برای اعضای خانواده‌ام درست کنم. کار کردن از راه دور به من این امکان را می‌دهد که کارهای خانه را در ساعت‌های مختلف روز پخش کنم، بیشتر بخوابم و کارایی بیشتری داشته باشم.»
جوانان به‌طور خاص به دورکاری علاقه زیادی نشان می‌دهند؛ زیرا به آنها این امکان را می‌دهد که به «کوچ‌نشین‌های دیجیتال» تبدیل شوند و در حالی که جهان را می‌گردند، شغل خودشان را حفظ کنند.
مزایای سازمانی: تحقیقات من نشان می‌دهد دورکاری برای سازمان‌ها نیز مزایای زیادی داشته است. مثلاً میزان مشارکت کارکنان را افزایش می‌دهد که معیار مناسبی برای موفقیت هر شرکت به حساب می‌آید. USPTO در سال 2013، یک سال بعد از اینکه برنامه دورکاری خود را اجرا کرد، در یک پیمایش دولتی که برای ارزیابی بهترین مکان‌ها برای کار کردن انجام شده بود، رتبه نخست را به دست آورد.
در مدل دورکاری، کارمندان هم خوشحال‌ترند و هم بهره‌وری بیشتری دارند. وقتی من و سیروس فروغی و باربارا لارسن، تغییر مدل کاری USPTO از کار در منزل به دورکاری را ارزیابی کردیم (که بر حسب اتفاق همزمان با شروع دورکاری کارمندان اتفاق افتاد)، به این نتیجه رسیدیم که دورکاری بهره‌وری افراد را تا 4.4 درصد افزایش می‌دهد (این عدد با بررسی تعداد امتیازاتی که هر ماه توسط کارمندان بررسی شده بود به دست آمد).
همچنین، این تغییر باعث شد کارمندان تلاش بیشتری از خودشان نشان دهند. البته باید پژوهش‌های بیشتری انجام شود تا بتوان تعیین کرد که آیا دورکاری برای افرادی که وظایف متفاوتی را در ساختار تیمی و سازمانی بر عهده دارند، مزایای مشابهی دارد یا نه.
بعضی از مزایای دورکاری را راحت‌تر می‌توان مشاهده کرد. مثلاً وقتی تعداد کارمندان کمتری در شرکت حضور داشته باشند، به فضای کمتری نیاز است و هزینه املاک کاهش پیدا می‌کند. بر اساس برآوردهای USPTO، افزایش دورکاری در سال 2015، 38.2 میلیون دلار برای این شرکت سود داشته است. علاوه بر این، برنامه دورکاری باعث می‌شود سازمان بتواند استعدادهای بیشتری را جذب کند که ممکن است از شرکت دور باشند.
شرکت TCS هم به همین دلیل برنامه «محل کار بدون مرز ایمن» (SBW) را راه‌اندازی کرده است؛ هدف شرکت این است که هر پروژه توسط کارمندانی انجام شود که مهارت‌های مناسب برای آن کار را دارند و مهم نباشد که این افراد کجا زندگی می‌کنند. «راجش گوپیناتان»، مدیرعامل شرکت، این مدل کاری را «استعدادهای ابری» توصیف می‌کند. یکی دیگر از مدیران اجرایی ارشد می‌گوید مدل مذکور این امکان را فراهم می‌کند که شرکت از نیروی کار بازارهای دیگر (مانند اروپای شرقی) که متخصصان داده و تحلیلگران مالی ماهری دارند، استفاده کند.
در نهایت، دورکاری میزان ریزش کارمندان را کاهش می‌دهد. بعضی از کارکنان USPTO عنوان می‌کنند از آنجا که محل زندگی خود را دوست دارند، اما با فرصت‌های شغلی محدودی مواجه هستند، انگیزه پیدا می‌کنند که بیشتر تلاش کنند و شغل خود را در دفتر ثبت اختراعات حفظ کنند. رهبران GitLab هم حفظ نیروی کار را از نتایج مثبت دورکاری می‌دانستند. آنها باور دارند که افزایش بازدهی و کاهش هزینه‌های مرتبط با املاک، سود خالص سالانه‌ای معادل با 18 هزار دلار به ازای هر کارمند را به همراه دارد.
مزایای جامعه: سازمان‌هایی که از دورکاری استفاده می‌کنند، این توانایی را دارند که جریان فرار مغزها را که در بازارهای نوظهور، شهرهای کوچک و مناطق روستایی اتفاق می‌افتد، متوقف کنند. در واقع هدف از ایجاد شرکت Tulsa Remote این بود که افراد پرانرژی و اجتماعی را از مناطق مختلف به شهری جذب کند که یک قرن پیش شورش علیه اقلیت‌های نژادی را شاهد بود. این شرکت با پیشنهاد مبلغ 10 هزار دلار برای نقل مکان به شهر تولسا، از سال 2019 تا 2020 بیش از 10 هزار نفر را برای 250 فرصت شغلی جذب کرد.
«اوبوم اوکابام» یکی از کارمندان انتخابی بود. شغل اصلی او مدیریت بازرگانی است و در اوقات فراغت خود آموزش تیم مذاکره یکی از دبیرستان‌های محلی را بر عهده دارد. افراد بااستعدادی که از نژادهای مختلف می‌آیند، باعث چندفرهنگی‌شدن این شهر می‌شوند. در عین حال، تغییر مدل کاری شرکت‌های USPTO و TCS باعث شده عده زیادی به زادگاه خودشان برگردند.
علاوه بر این، دورکاری برای محیط زیست نیز مزایایی به همراه دارد. در سال 2008 آمریکایی‌ها به‌طور میانگین 27.1 دقیقه برای طی‌کردن هر مسیر وقت می‌گذاشتند که در طول هفته به 4.5 ساعت می‌رسید. حذف این رفت‌وآمدها (مخصوصاً رفت‌وآمدهایی که با وسیله نقلیه شخصی صورت می‌گیرد)، کاهش قابل توجه آلاینده‌ها را به‌دنبال دارد. USPTO برآورد می‌کند که در سال 2015، کارکنان دورکار این شرکت 84 میلیون مایل کمتر رانندگی کرده‌اند و انتشار کربن را بیش از 44 هزار تن کاهش داده‌اند.
سازمان‌هایی که از دورکاری استفاده می‌کنند، این توانایی را دارند که جریان فرار مغزها را که در بازارهای نوظهور، شهرهای کوچک و مناطق روستایی اتفاق می‌افتد، متوقف کنند.
رسیدگی به دغدغه‌ها
حضور فیزیکی در اداره (با اتاق‌های جلسه، مکان‌های استراحت و فرصت‌هایی که برای تعاملات رسمی و غیررسمی فراهم می‌کند) مدت زیادی رایج بوده و به یک سبک زندگی تبدیل شده، به همین دلیل نمی‌توان به‌راحتی از دست آن خلاص شد. علاوه بر این موانعی وجود دارد که اجازه نمی‌دهد دورکاری کامل در سازمان، قابل کنترل و موفقیت‌آمیز باشد. البته تجربه دورکاری کامل که به‌دلیل کووید 19 اتفاق افتاد، به سازمان‌های دانش‌بنیان و کارمندان‌شان نشان داد که با صرف‌کردن وقت و انرژی می‌توان این دغدغه‌ها را برطرف کرد. از میان شرکت‌هایی که بررسی کردم، چند مورد از آنها رویکردهای فوق‌العاده‌ای را ایجاد کرده‌اند.
ارتباط، ایده‌پردازی و حل مسئله: وقتی کارمندان در نقاط مختلف پخش شده باشند، ارتباط همزمان دشوارتر می‌شود. ابزارهایی مانند زوم، اسکایپ، مایکروسافت‌تیمز و گوگل‌هنگ‌اوتس به کسانی که در یک منطقه زمانی حضور دارند، کمک می‌کنند، اما افرادی که خیلی از هم فاصله دارند، با مشکل مواجه می‌شوند. در پژوهشی که به همراه «جاسمینا چاوین» و «تامی پن‌فنگ» انجام دادم، به این نتیجه رسیدم که عقب یا جلو بردن ساعت باعث می‌شود همپوشانی ساعت کاری (BHO) در شرکت‌های بین‌المللی بزرگ، یک تا دو ساعت کاهش پیدا کند؛ این موضوع میزان ارتباط بین کارمندان اصلی شرکت را تا 9.2 درصد کاهش می‌دهد.
وقتی همپوشانی ساعت کاری بیشتر باشد، کارمندان بخش تحقیق و توسعه می‌توانستند بدون هماهنگی قبلی تماس‌های بیشتری با یکدیگر برقرار کنند. البته برنامه‌ریزی برای جلسات گروهی کار را سخت‌تر می‌کند. «نادیا واتالیدیس» از گروه عملیاتی شرکت GitLab می‌گوید از آنجا که اعضای تیم‌شان در مانیلا، نایروبی، ژوهانسبورگ، رالی و بولدر سکونت دارند، پیدا کردن زمان مناسب برای برگزاری جلسه آنلاین هفتگی غیرممکن به نظر می‌رسد.
بنابراین سازمان‌هایی که از مدل دورکاری استفاده می‌کنند، باید خودشان را با ارتباط غیرهمزمان وفق بدهند، مثلاً می‌توانند از طریق یک کانال ارتباطی مخصوص شرکت یا حساب گوگل داکیومنت مشترک استفاده کنند و اعضای تیم سؤالات و نظرات خود را بیان کنند و مطمئن باشند اعضای دیگری که در منطقه‌های زمانی دیگر حضور دارند، در اولین فرصت پاسخ می‌دهند. یکی از مزایای این رویکرد این است که کارکنان؛ ایده‌ها، برنامه‌ها و اسناد را در مراحل اولیه به اشتراک می‌گذارند و از دریافت بازخورد استقبال می‌کنند.
در این روش، نسبت به جلسات تیمی همزمان و رسمی، تنش کمتری برای تحویل کار تمیز و آراسته وجود دارد. GitLab این فرایند را حل مسئله بدون سرزنش می‌نامد. رهبران شرکت متوجه شدند کارمندانی که به ارسال ایمیل، برقراری تماس تلفنی و برگزاری جلسه عادت داشتند، ممکن است نتوانند به‌راحتی عادات کهنه خود را تغییر دهند؛ آنها این مشکل را از طریق آموزش در مرحله استخدام و بعد از آن برطرف کردند.
در شرکت Zapier برنامه‌ای به نام Zap Pal وجود دارد که بر اساس آن هر استخدامی جدید با یک فرد باتجربه همراه می‌شود که حداقل یک تماس از طریق زوم با او برقرار کرده و طی ماه اول جویای شرایط او می‌شود. این شرکت برای ایده‌پردازی همزمان، از تماس تصویری و وایت‌بوردهای آنلاین مانند Miro، Stormboard، IPEVO Annotator، Limnu و MURAL استفاده می‌کند، اما در عین حال از کارکنان درخواست می‌کند از ابزار غیرهمزمان برای حل مسئله استفاده کنند.
به اشتراک گذاشتن دانش: این مورد چالش دیگری است که سازمان‌های دورکار با آن مواجه هستند. وقتی افراد در مکان‌های مختلفی پخش شده‌اند، نمی‌توانند به‌راحتی همدیگر را صدا کنند و از هم سؤال بپرسند یا کمک بگیرند. پژوهش‌های «رابین کوان»، «پائول دیوید» و «دومینیک فورِی» عنوان می‌کند بیشتر دانش موجود در محل کار به‌صورت نظام‌مند در دسترس نیست؛ بلکه در ذهن افراد وجود دارد. این مشکل در همه سازمان‌ها وجود دارد، اما سازمان‌هایی که از دورکاری استفاده می‌کنند، بیشتر تحت تأثیر آن قرار می‌گیرند. شرکت‌هایی که من آنها را مورد بررسی قرار دادم، این مشکل را از طریق مستندسازی و قرار دادن آن در دسترس کارمندان حل می‌کنند.
در GitLab، همه اعضای تیم به یک «کتاب راهنما» دسترسی دارند که بعضی از افراد آن را «منبع اصلی برای پیشبرد کارهای شرکت» می‌دانند. این کتاب در حال حاضر پنج هزار صفحه دارد و از امکان جست‌وجو برخوردار است. کارمندان تشویق می‌شوند که به مطالب این کتاب اضافه کنند و شیوه اضافه‌کردن مطالب جدید، اصلاح مطالب موجود، قرار دادن ویدئو و غیره به آنها آموزش داده می‌شود. مسئول برنامه‌ریزی قبل از برگزاری جلسه، مطالب مرتبط را در بخش مربوطه ارسال می‌کند تا دعوت‌شدگان اطلاعات لازم را مطالعه کرده و سؤالات خود را ارسال کنند. بعد از پایان جلسه، فایل ضبط‌شده در کانال یوتیوب GitLab ارسال شده، دستور جلسه اصلاح می‌شود و کتاب راهنما نیز به‌روزرسانی می‌شود تا تصمیماتی که گرفته شده را بازتاب دهد.
ممکن است کارکنان، مستندسازی را به شکل یک نوع «مالیات» ببینند و سطح بالای شفافیت مورد نیاز را برای رشد سازمانی که به‌صورت دورکاری در آن فعالیت می‌کند را بپذیرند. من و «تورستن گروسین» به این نتیجه رسیده‌ایم که مدیران ارشد باید در این زمینه الگوی دیگران باشند و دانش و اطلاعات خود را بدون هیچ‌گونه محدودیتی به اشتراک بگذارند و به کارمندان توضیح بدهند که برای امکان‌پذیر شدن انعطاف‌پذیری جغرافیایی، این هزینه‌ای است که باید پرداخت شود.
ایده دیگری که مطرح می‌شود این است که مطالب، اسلایدها، فایل ویدئویی سمینارها، ارائه‌ها و جلسات برای ایجاد یک منبع کامل جمع‌آوری شود تا افراد بتوانند در زمان‌های مختلف و هر وقت که راحت بودند، از آنها استفاده کنند. آکادمی مدیریت برای جلسه سالانه خود در سال 2020 که به‌دلیل همه‌گیری کووید 19 به‌صورت مجازی برگزار شد، 1120 جلسه محتوا را از قبل ضبط کرده و به افزایش دانش پژوهشگران (مخصوصاً در بازارهای نوظهور) کمک زیادی کرد؛ در حالی که رویدادهای حضوری که معمولاً در آمریکای شمالی برگزار می‌شدند، تأثیر کمتری داشتند.
روابط اجتماعی، همراهی و راهنمایی‌کردن: دغدغه بزرگ دیگری که هم مدیران و هم کارمندان به آن اشاره کرده‌اند، این است که ممکن است افراد از نظر اجتماعی و حرفه‌ای احساس تنهایی کنند و حس کنند از همکاران و شرکت جدا افتاده‌اند (مخصوصاً در سازمان‌هایی که عده‌ای به‌صورت حضوری و عده دیگری به‌صورت دورکاری کار می‌کنند). پژوهش‌های «سیسیلی دی کوپر» و «نانسی بی کورلند» نشان می‌دهد که افراد دورکار اغلب احساس می‌کنند از جریان اطلاعاتی که در حالت عادی در شرکت دریافت می‌کردند، دور مانده‌اند.
بدون ارتباط حضوری، ممکن است مدیران متوجه فرسودگی کارکنان یا سوءکارکرد تیم‌ها نشوند. حتی در تماس‌های تصویری که امکان بررسی زبان بدن و حالت چهره وجود دارد، این نگرانی وجود دارد که همکاران مجازی به دوستان صمیمی تبدیل نمی‌شوند؛ زیرا تعاملات رودرروی آنها بسیار کمتر است. همان‌طور که «پریانکا شارما»، مشاور فنی GitLab، می‌گوید: «اوایل که وارد این برنامه شدم، خیلی اضطراب داشتم، چون در شرکت آدم اجتماعی‌ای بودم.
نگران این بودم که در خانه احساس تنهایی کنم و از جامعه دور باشم.» «هودا الیازگی»، از مدیران بازاریابی Tulsa Remote، نظر مشابهی دارد: «دورکاری واقعاً باعث می‌شود فرد احساس تنهایی کند، مخصوصاً افراد درون‌گرا. وقتی با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم، به خواست خودمان چیزی را تجربه می‌کنیم. علاوه بر این، در هنگام دورکاری همیشه باید در دسترس باشید، حتی موقع استراحت و این موضوع واقعاً طاقت‌فرساست.»
من در پژوهش‌های خودم با سیاست‌های مختلفی مواجه شدم که هدف‌شان این بود که به این نگرانی‌ها رسیدگی کرده و فرصت‌هایی را برای برقراری روابط اجتماعی و توسعه هنجارهای شرکت ایجاد کنند. بسیاری از سازمان‌هایی که به‌صورت دورکاری فعالیت می‌کنند، از فناوری کمک می‌گیرند تا به کارمندان کمک کنند که بیشتر با هم گفت‌وگو داشته باشند؛ همچنین به کمک «تعاملات تصادفی برنامه‌ریزی‌شده»، گروهی از کارکنان به‌صورت آنلاین با یکدیگر گفت‌وگو می‌کنند.
برخی شرکت‌ها از هوش مصنوعی و واقعیت مجازی کمک می‌گیرند تا کارمندان بتوانند به‌صورت هفتگی با هم صحبت کنند. مثلاً شرکت Sike Insights از هوش مصنوعی و داده‌های مرتبط با سبک ارتباط فردی اشخاص استفاده کرده و روبات‌هایی را برای گفت‌وگو ایجاد می‌کند. در عین حال eXp Realty (شرکتی کاملاً دورکار که در حال حاضر در مورد آن تحقیق می‌کنم) از یک پلتفرم واقعیت مجازی به نام VirBELA استفاده می‌کند تا مکانی را ایجاد کند که اعضای تیم از راه دور در کنار هم جمع شوند.
«سیجبراندیج»، مدیرعامل و از هم‌بنیان‌گذاران GitLab، می‌گوید: «شرکت پیکسار سرویس بهداشتی خود را در وسط شرکت قرار می‌دهد تا کارمندان با هم برخورد کرده و ارتباط داشته باشند، اما چرا باید برای این کار به بخت و اقبال تکیه کنیم؟ بهتر نیست پا را یک قدم فراتر گذاشته و خودمان ارتباطات غیررسمی را سازمان‌دهی کنیم؟» این معاشرت‌ها اغلب در سطح مدیران ارشد و مدیران اجرایی سطح C صورت می‌گیرند.
وقتی ماجرا را برای همکارم «کریستینا والاس» از دانشکده کسب‌وکار هاروارد تعریف کردم، اسم خوبی را برای این معاشرت‌ها پیشنهاد کرد؛ «برخوردهای اجتماعی». شرکت‌ها همیشه به چنین برخوردهایی نیاز داشته‌اند. پژوهش‌های «توماس جِی آلن» در مؤسسه فناوری ماساچوست که به دهه 1970 برمی‌گردد، نشان می‌دهد کارکنانی که در یک محل مشغول به کار هستند، اگر بین‌شان دیوار یا فاصله وجود داشته باشد، معمولاً از نعمت ارتباط با یکدیگر محروم می‌شوند.
پژوهش‌های من نشان می‌دهد که وقتی بحث تعامل بین افراد از سطوح مرتبه‌ای متفاوت مطرح می‌شود، راهکارهای مستقیم دو ایراد اساسی دارند. من به همراه «آیوار بوجینوف» و «آشش رامباچان» به این نتیجه رسیدم که مدیران ارشد شرکت‌های بین‌المللی اغلب به قدری سرشان شلوغ است که نمی‌توانند با هر یک از کارکنان مجازی به‌صورت خصوصی صحبت کنند. در نتیجه فرایند پرسش و پاسخی را پیاده‌سازی کردیم که طی آن کارکنان از طریق یک پیمایش سؤالات خود را مطرح می‌کردند و رهبران در اسرع وقت به آنها پاسخ می‌دادند.
مدیران ارشد یک شرکت بین‌المللی دیگر به من گفتند با این مشکل مواجه هستند که پشت دوربین نمی‌توانند خودشان باشند. در حالی که افراد جوان‌تر «کل زندگی خود را در اینستاگرام سپری می‌کردند»، کسانی که سن بیشتری داشتند، حضور در فضای مجازی را سخت می‌دانستند. در نتیجه شرکت برای آنها جلسات آموزشی برگزار کرد تا این مدیران در ارتباطات مجازی خود احساس راحتی بیشتری داشته باشند.
راهکار دیگری که برای حل مشکل ارتباط اجتماعی وجود دارد این است که رویدادهای موقتی برای حضور جمعی افراد ترتیب داده شود و از کارکنان درخواست شود به‌صورت حضوری با همکاران خود ارتباط داشته باشند. قبل از شیوع کووید 19، Zapier دو بار در سال چنین رویدادی را برگزار می‌کرد؛ هزینه بلیت هواپیما، اقامت و غذا را پرداخت می‌کرد و بودجه‌ای برای فعالیت‌های تیمی در نظر می‌گرفت. در نهایت موقع بازگشت افراد کارت هدیه‌ای 50دلاری به آنها داده می‌شد تا به‌عنوان تشکر به عزیزان‌شان هدیه بدهند.
«کارلی مولتون»، متخصص ارشد ارتباطات این شرکت می‌گوید: «من به‌شخصه از میان همسفرهای خودم دوستان زیادی پیدا کرده‌ام. مدیران این رویداد با توجه به زمان ورود و عزیمت افراد، آنها را گروه‌بندی می‌کنند. من همیشه با افرادی همراه شده‌ام که معمولاً با آنها کار نمی‌کنم. پس خوب است که زمانی اختصاصی برای صحبت‌کردن با آنها تعیین شود.»
در نهایت در شرکت USPTO روش دیگری را برای همراه‌کردن کارکنان با یکدیگر مشاهده کردم. تعدادی از کارمندان دورکار که وظیفه بررسی امتیازات را بر عهده داشتند، به‌صورت داوطلبانه «گروه‌های تخصصی» را تشکیل داده بودند تا عده‌ای از آنها به‌صورت دوره‌ای همدیگر را ملاقات کنند. مثلاً گروهی که در کارولینای شمالی زندگی می‌کردند، برنامه‌ریزی کردند تا در یک زمین بازی گلف با هم ملاقات کنند و در مورد کار صحبت کرده و مشکلات را حل کنند. یکی دیگر از مدیران به‌صورت هفتگی جلسه «ناهار مجازی» برگزار می‌کرد؛ به این صورت که برای همه اعضای تیم پیتزای مشابهی سفارش می‌داد تا درب منزل‌شان تحویل داده شود و سپس با برقراری تماس تصویری ناهار را با هم صرف می‌کردند.
ارزیابی عملکرد و پاداش: چطور می‌توانید کارکنانی را که از نزدیک ندیده‌اید، از نظر معیارهای مهم (مانند مهارت‌های بین‌فردی) ارزیابی کنید؟ شرکت‌های کاملاً دورکار، کارکنان خود را بر اساس کیفیت خروجی کارشان، کیفیت تعاملات مجازی و بازخورد مشتریان و همکاران ارزیابی می‌کنند. برای مثال، Zapier از نرم‌افزار Help Scout برای پاسخ‌دادن به سؤالات مشتریان استفاده می‌کند؛ یکی از ویژگی‌های این نرم‌افزار این است که مشتریان می‌توانند میزان رضایت خود از پاسخ دریافتی را به‌صورت «عالی»، «خوب» و «بد» اعلام کنند.
در بهار و تابستان 2020، زمانی که گروه‌های مختلف به شکل ناگهانی به دورکاری روی آوردند، این سؤال مطرح شد که آیا مدیران باید از نرم‌افزارهای مختلف برای ردیابی میزان بهره‌وری کارکنان استفاده کنند یا خیر. من با این رویکرد دیکتاتوری کاملاً مخالفم. شرکت USPTO به‌دنبال درخواست بازرسی کل وزارت کار ایالات متحده، «تقلب کارمندان» و «عدم حضور پشت سیستم» را مورد بررسی قرار داد. این تقلب‌ها عبارت بودند از گزارش ساعت کاری بیشتر یا تغییر زمان اتمام کارها (مثلاً به‌دلیل موکول‌کردن کارها به آخر هفته) که هیچ‌کدام از این دو به معیار ارزیابی عملکرد، یعنی تعداد امتیازات بررسی‌شده، ارتباطی نداشت.
با این حال، از آن زمان به بعد تمام کارمندان دورکار USPTO مجبور شدند از ابزارهای سازمانی استفاده کنند، مثلاً از VPN مخصوص شرکت استفاده کنند، حضور خود را مدام تأیید کنند و از نرم‌افزار پیام‌رسان مشترکی استفاده کنند، اما وقتی داده‌های قبل و بعد از این اقدامات با هم مقایسه شد، به این نتیجه رسیدیم که این اقدامات روی میانگین نتایج تأثیری نداشتند.
در رابطه با اینکه چه پاداش‌ها و مزایایی باید برای افراد دورکار در نظر گرفته شود، بحث‌های زیاد و جالب توجهی وجود دارد. همان‌طور که عنوان شد، زندگی‌کردن در مکانی که هزینه‌ها در آن کمتر است و در عین حال داشتن درآمد بیشتر، یک مزیت محسوب می‌شود. البته به شرطی که شرکت (مانند USPTO) دستمزد افراد را بر اساس محل زندگی آنها تعیین نکند.
«مت مولن‌وگ»، بنیان‌گذار Automattic (شرکت مادر WordPress)، کاملاً به‌صورت دورکاری فعالیت می‌کند و سیاست آن این‌گونه است که برای رده‌های شغلی مشابه فارغ از محل زندگی افراد حقوق مشابهی در نظر می‌گیرد، اما GitLab و شرکت‌های دیگر برای نقاط جغرافیایی مختلف دستمزدهای متفاوتی در نظر می‌گیرند و به مواردی از قبیل تجربه شخص، نوع قرارداد و نوع کار توجه می‌کنند.
هنوز برای بررسی میزان مطلوبیت این رویکردها باید پژوهش‌هایی صورت بگیرد، اما امکان دارد شرکت‌هایی که دستمزد کارکنان را بر اساس محل زندگی تعیین می‌کنند، افراد دورکار بااستعداد را از دست بدهند؛ زیرا این افراد به شرکت‌هایی جذب می‌شوند که برای تعیین دستمزد، به محل زندگی فرد توجه نمی‌کنند. مشکل مهم دیگری که وجود دارد این است که دستمزد افراد با واحد پول کشوری که سازمان در آن مستقر است، پرداخت می‌شود یا با واحد پول کشوری که کارمند در آن اقامت دارد؟ زیرا با توجه به تغییر نرخ تبدیل ارزها، باید از همسان‌بودن دستمزدها اطمینان حاصل شود.
امنیت داده‌ها و مقررات: عده زیادی از مدیران، امنیت سایبری را حوزه مهمی می‌دانند که برنامه‌ها و سازمان‌هایی که از دورکاری استفاده می‌کنند، باید به آن توجه کنند. یکی از این مدیران می‌پرسد: «اگر کارمند دورکار از داده‌های مشتریان عکس بگیرد و آن را به شرکت رقیب ارسال کند، چه کار باید کرد؟» نگرانی دیگر مدیران ارشد اطلاعات در شرکت‌هایی که از روش دورکاری استفاده می‌کنند، این است که کارمندان از دستگاه‌های شخصی با امنیت کمتر برای کار کردن در خانه استفاده می‌کنند.
شرکت‌های کاملاً دورکار باید بیشتر تلاش کنند تا از داده‌های مربوط به کارمندان، شرکت و مشتریان محافظت کنند. شرکت TCS از وقتی مدل دورکاری حداکثری را پیاده‌سازی کرده، مدل امنیتی خود را از «امنیت محیط‌محور» (که تیم فناوری اطلاعات وظیفه ایمن‌سازی دستگاه‌ها را بر عهده دارد) به «امنیت ارتباط‌محور» (که الگوریتم‌های یادگیری ماشین، فعالیت‌های غیرطبیعی در لپ‌تاپ کارمندان را تحلیل می‌کند) تغییر داده است.
MobSquad زیرساخت امنیت مشتری خود را برای کارمندان دورکار جایگزین کرده و کارهایی که نیازمند دسترسی به فضای ابری، ایمیل و سخت‌افزار مشتریان است، فقط به‌صورت حضوری در شرکت انجام می‌شود. سازمان‌های کاملاً دورکار و دورکار حداکثری که مورد بررسی قرار داده‌ام، به کمک تحلیل پیشگو، مصورسازی داده و بینایی کامپیوتر روش‌های مختلفی را برای محافظت از داده‌های مشتریان پیاده‌سازی می‌کنند.
سازمان‌هایی که مدل کاری کاملاً دورکار یا دورکاری حداکثری را در پیش می‌گیرند، گاهی با موانع قانونی نیز مواجه می‌شوند. در روزهای اولیه شیوع کووید 19، زمانی که TCS ناچار شد فعالیت خود را به‌صورت کاملاً دورکاری ادامه دهد، باید با NASSCOM (انجمن ملی شرکت‌های نرم‌افزاری و خدماتی هند) و مقامات کشور همکاری می‌کرد تا یک‌شبه قانون را تغییر دهند تا کارکنان مرکز پشتیبانی بتوانند کار خود را از منزل انجام دهند.
قوانین دیگری نیز باید تغییر پیدا می‌کرد تا کارکنان TCS بتوانند لپ‌تاپ‌ها و سایر تجهیزات را از شرکتی که در «منطقه ویژه اقتصادی» هند قرار داشت، خارج کنند. «عرفان راجی»، بنیان‌گذار و مدیرعامل MobSquad باید با دولت کانادا همکاری می‌کرد تا مطمئن شود مهاجرانی که توسط شرکت به کانادا فرستاده شده‌اند، سریع‌تر مجوز کار خود را دریافت می‌کنند و مشغول به کار می‌شوند. هر سازمان کاملاً دورکار که قصد داشته باشد استعدادهای بین‌المللی را استخدام کند، باید آن دسته از قوانین کار آن کشور را که به استخدام، حقوق و مزایا، محل اقامت، تعطیلات و مرخصی استعلاجی مربوط هستند، در نظر بگیرد.
سازمان‌های کاملاً دورکار باید برای محافظت از داده‌های مشتریان سخت تلاش کنند. بعضی از آنها از تحلیل پیشگو، مصورسازی داده و بینایی کامپیوتر استفاده می‌کنند.
آیا این مدل کاری برای سازمان شما مناسب است؟
مسلماً در حال حاضر دورکاری برای بعضی از شرکت‌ها (مانند شرکت‌های تولیدی) مناسب نیست؛ البته با پیشرفت در حوزه‌های چاپ سه‌بعدی، اتوماسیون، شبیه‌سازی و فناوری‌های دیگر ممکن است شرایط تغییر کند. با داشتن استراتژی، رویه‌های سازمانی، فناوری‌ها و مهم‌تر از همه رهبری مناسب، بسیاری از شرکت‌ها، تیم‌ها و پروژه‌ها می‌توانند از روش دورکاری استفاده کنند. پژوهشی که در حال حاضر به همراه «جان بنا» و «دیوید روات» مشغول انجام آن هستیم، نشان می‌دهد شرکت‌های استارت‌آپی که از افراد متخصص استفاده می‌کنند (مخصوصاً در حوزه فناوری) می‌توانند به‌راحتی مدل دورکاری را پیاده‌سازی کنند.
برای مثال شرکت eXp Realty را در نظر بگیرید که کاملاً به‌صورت دورکاری فعالیت می‌کند؛ ما به این نتیجه رسیدیم که کاهش هزینه‌های مربوط به اجاره یا خرید ملک، پرداخت قبوض و موارد دیگر باعث می‌شود ارزش شرکت افزایش پیدا کند، حتی اگر بنیان‌گذاران این استارت‌آپ شرکت خود را ترک کنند.
بررسی‌هایی که روی USPTO و TCS انجام دادم، نشان می‌دهد که سازمان‌های بزرگ و برجسته هم می‌توانند به‌راحتی روش ترکیبی یا دورکاری حداکثری را در پیش بگیرند. مسئله اصلی این نیست که دورکاری ممکن است یا نه؛ بلکه باید ببینیم برای ممکن‌کردن دورکاری به چه چیزهایی نیاز داریم. پاسخ این سؤال یک کلمه بیشتر نیست؛ مدیریت. یکی از مدیران میانی یک شرکت کاملاً دورکار می‌گوید: «اگر همه مدیران ارشد با حضور در شرکت کار خود را انجام دهند، سایر کارکنان هم تمایل پیدا می‌کنند برای دیدن آنها در شرکت حضور پیدا کنند.» اما مدیران می‌توانند سازمان‌های کاملاً دورکاری را ایجاد کنند که آینده بازار کار باشند.
آنها برای رسیدن به این هدف باید روش‌های ارتباطی همزمان و غیرهمزمان را ایجاد کنند، از ایده‌پردازی و حل مسئله استفاده کنند، اطلاعات را به‌صورت آنلاین مستندسازی کنند، افراد را به برقراری ارتباط مجازی تشویق کنند، تیم‌ها را ایجاد کرده و بر آنها نظارت کنند، امنیت داده‌ها را بهبود ببخشند، با دولت برای هماهنگی‌های قانونی همکاری کنند و خودشان با کار کردن به‌صورت دورکاری به الگویی برای کارمندان‌شان تبدیل شوند.
| درباره عکس‌ها |
|---|
| سیکو در کشورهای پرتغال و ونزوئلا بزرگ شده است. عکس‌های او خانه‌های سنتی پرتغال را به تصویر می‌کشند، اما در عین حال احساس طراوت گرمسیری و نوستالژی کودکی را هم منتقل می‌کنند. عکس‌های او گاهی حس گم‌گشتگی و غربت دارند و گاهی گرم و صمیمی هستند. |
نویسنده / مترجم
پریت‌ویراج (راج) چادهوری