راه پرداخت
راه پرداخت؛ رسانه فناوری‌های مالی ایران

سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر دولتی چگونه می‌تواند نوآوری‌های تجاری را جذب کند؟ / معرفی چهار استراتژی سرمایه‌گذاری برای دولت‌ها

اریکا وگنر، مدیر فروش کلاهک موشک استارت‌آپ فضایی «بلو ارجین» به‌تازگی در همایشی گفته بود: «همیشه در مورد پژوهش‌های فضایی می‌گفتیم که در این حوزه بهره‌برداری‌های جانبی زیادی اتفاق می‌افتد، مثلا می‌توانیم پول زیادی برای فضاپیمای آپولو خرج کنیم و در ازای آن فناوری‌هایی مثل تفلون و حفاری بی‌سیم به‌دست آوریم. اکنون در بخش دیگری از چرخه قرار داریم.»

امروزه دولت برای دسترسی به فناوری، مهارت‌ها و مدل‌های کسب‌وکار پیشگام باید بیش از پیش از پیشرفت‌های نقش‌آفرینان غیردولتی بهره‌برداری کند و درواقع «انتقال فناوری معکوس» را موجب شود. جذب نوآوری غیردولتی هم برای دولت آسان نیست. بر خلاف نهادهای تجاری که به ساختارهای قانونی و مالی مثل سرمایه‌گذاری مشترک، ادغام و اکتساب دسترسی دارند، دولت‌ها برای بهره‌برداری از نوآوری خارجی باید روش‌های خلاقانه‌تری پیدا کنند.

بسیاری از سازمان‌های دولتی در حال تدوین استراتژی‌هایی برای انجام این کار هستند و روند روبه‌رشد واحدها، ابزارهای مناقصه و برنامه‌هایی که به مشارکت در سرمایه‌گذاری‌های خطر‌پذیر تجاری و اولیه اختصاص می‌یابند، شاهدی بر این ادعا هستند. گزارشی که دیوان محاسبات ایالات متحده در دسامبر ۲۰۱۸ منتشر کرده نشان می‌دهد کمتر از ۳ درصد منابع کمک‌های مالی طرح پژوهش نوآورانه کسب‌وکارهای کوچک به شرکت‌هایی اهدا شده که بیشتر سهام‌شان به شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطر‌پذیر، صندوق‌های پوشش ریسک یا شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی تعلق داشته است.

سوال مهمی که این وسط باید پرسید این است که دولت چگونه می‌تواند نوآوری خارجی را جذب و از آن بهره‌برداری کند؟ استراتژی جذب نوآوری باید درمورد دو جنبه بسیار مهم تجدید نظر کند؛ اول اینکه باید با عبور از ذهنیت مرسوم «ساختن و خریدن» ساختارهای سرمایه‌گذاری و مدل‌های مشارکت را تغییر دهد و دوم اینکه باید بخش‌هایی اختصاصی دورن دولت ایجاد کند که توانایی برقراری ارتباط بین ایده‌های جدید و اهداف ماموریت را داشته باشند.

دیلویت برای پاسخ به سوالی که بالاتر مطرح شد، گزارشی تهیه کرده است که در آن چهار مدل مشارکت یا به عبارتی چهار استراتژی سرمایه‌گذاری را بررسی می‌کند که دولت‌ها می‌توانند با استفاده از آنها فناوری را جذب کنند. در این گزارش به توانایی‌های محوری‌ای اشاره شده که سازمان‌ها به عنوان بخشی از مدل سرمایه‌گذاری خطرپذیر دولتی به آنها نیاز دارند. در این مطلب به خلاصه‌ای از این گزارش می‌پردازیم.

این گزارش توسط راه پرداخت و با همکاری ۱۰۰ استارت‌آپ ترجمه و بازطراحی شده و با عنوان «درس‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر برای دولت» منتشر شده است که می‌توانید فایل PDF ترجمه آن را در ادامه دانلود کنید.

فایل پی‌دی‌اف ترجمه گزارش «درس‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر برای دولت» را از اینجا دانلود کنید


محرک جذب نوآوری چیست؟


فناوری‌ها و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال در حال بازتعریف ساختار و شرایط صنعت هستند. شرکت‌های تجاری تلاش می‌کنند به این شرایط واکنش نشان دهند و مزیت رقابتی ایجاد کنند، سه عامل باعث می‌شوند که برای سازمان‌ها هم ابداع یا کپی کردن آنچه نیاز دارند، بسیار دشوار شود و هم جذب توانایی‌های خارجی بسیار مهم شود:

  • سرمایه‌گذاری بیشتر روی نوآوری: سرمایه‌گذاری روی فناوری در اوایل چرخه تجاری به شرکت‌ها مزیتی ماندگار می‌دهد و به بخش «آزمایشگاه تا بازار» این چرخه سرعت می‌بخشد. ماریانا مازوکاتو، اقتصاددان می‌گوید که شرکت‌ها زودتر روی ایده‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند تا از مالکیت معنوی بهره ببرند. این روند در رشد بودجه تحقیق و توسعه شرکت‌های پیشگام نیز مشاهده می‌شود.
  • توزیع بیشتر نوآوری: اقتصاد استارت‌آپ تعداد بیشتری نقش‌آفرین کوچک‌تر و محصول ایجاد می‌کند که ممکن است به سازمانی ربط داشته باشند. این نقش‌آفرین‌های تازه‌وارد اغلب می‌توانند ریسک‌های بزرگ‌تر و پرمخاطره‌تری بکنند، در نتیجه می‌توانند سرمایه افرادی را جذب کنند که به‌دنبال بازگشت سرمایه غیرعادی هستند، بازار جهانی سرمایه‌گذاری خطرپذیر در سال ۲۰۱۸ یکی از سال‌های رکوردشکن را سپری کرد. از این رو ظهور ایده‌ها و بنیان‌گذاران جدید نیز روز به روز بیشتر می‌شود.
  • منابع گسترده‌تر نوآوری: همزمان نوآوری بیش‌ازپیش چندرشته‌ای شده است. تنوع نوآوری در حوزه‌های مختلف از امنیت اینترنت تا ویرایش ژنتیک فرصت‌های بیشتری را برای طراحی راه‌حل‌های خط‌شکن از طریق همگرایی حوزه‌های مختلف فراهم کرده است.
در حال حاضر شرکت‌های بزرگ فناوری به اندازه سازمان‌های دولتی برای تحقیق و توسعه هزینه می‌کنند

چهار استراتژی برای جذب نوآوری


مدل سرمایه‌گذاری خطرپذیر دولتی از بسیاری از جنبه‌ها نشان‌دهنده تکاملی در مشارکت عمومی خصوصی است. در ابتدا مشارکت‌های عمومی خصوصی بر تامین کالاهای عمومی توسط بخش خصوصی متمرکز بودند و در واقع به‌دنبال حل این مسئله بودند که چه شرکتی می‌تواند این کالا را بهره‌ورتر توزیع کند؟ موج بعدی بر نتایج متمرکز بود و می‌خواست این مسئله را حل کند که چه شرکت دیگری در حال تلاش برای رفع این چالش اجتماعی است و طرح من چه نسبتی با اکوسیستم دارد و به تلاش‌های موجود شتاب می‌بخشد؟

در مقابل مدل سرمایه‌گذاری خطرپذیر دولتی می‌خواهد این مسئله را حل کند که «آیا شرکت‌هایی هستند که بر مشکلات من متمرکز نباشند و دارایی‌ها یا توانایی‌هایی داشته باشند که بتوانند به حل مشکلات من سرعت ببخشند یا کمک کنند؟ اگر بله چطور می‌توانم از مشارکت آن‌ها استفاده کنم؟» بدین منظور، سازمان‌های بخش عمومی باید استراتژی‌های سرمایه‌گذاری‌ای تدوین کنند که با ایجاد مزیت متقابل نقش‌آفرینانی با دارایی‌ها و توانایی‌های مرتبط را جذب کنند. در برخی موارد دولت می‌تواند از دارایی‌های «سخت» مثل تامین مالی استفاده کند که از گذشته زیربنای مشارکت عمومی خصوصی بوده است اما در عین حال باید از دارایی‌های «نرم» مثل دسترسی به محیط‌های پیچیده برای آزمایش‌های مراحل اولیه، معافیت از رگولیشن موجود و اعتبار و مطرح شدن برند استفاده کنند که می‌توانند سرمایه‌گذاران بیشتری را جذب کنند.

نتیجه ترکیب این عوامل ۴ مدل پایگاه صنعتی، شتاب‌دهنده، شریک استراتژیک و معماری باز می‌شود که دولت می‌تواند از آن‌ها برای جذب توانایی‌های کلیدی استفاده کند.

دولت می‌تواند برای به دست آوردن نوآوری خارجی از چهار مدل جذب استفاده کند

پایگاه صنعتی؛ استراتژی سرمایه‌گذاری «پورتفولیو»

وقتی سربازان ارتش در عراق و افغانستان با تهدیدهای در حال تکاملی برخورد کردند، سازمان مشترک مقابله با تهدیدهای ابداعی  به گروه مورد اعتمادی نیاز داشت که راه‌حل‌هایی آماده برای مقابله با انواع جدید بمب‌های کنار جاده‌ای داشته باشد، در ضمن این راه‌حل‌ها باید سریع و مداوم به‌روز می‌شدند. این سازمان با بررسی مستمر تازه‌ترین توانایی‌های تجاری، شریک‌هایی را پیدا می‌کند که (برای مثال با ایجاد فناوری‌های جدید برای مقابله با تهدیدهای پهپادهای مسلح) به آن‌ها کمک می‌کنند از دشمنان جلوتر باشند و از اختیارات خرید سریع استفاده می‌کند تا این قابلیت‌ها را خیلی زود به خط مقدم برساند.

ایجاد مجموعه‌ای متنوع از تامین‌کنندگان مانند شریک‌های تجاری سازمان مشترک مقابله با تهدیدهای ابداعی، نمونه‌ای از مشارت پایگاه صنعتی است که یکی از گونه‌های استراتژی گسترده‌تر پورتفولیو محسوب می‌شود که می‌توان از آن برای تامین محصولاتی استفاده کرد که شناخته شده هستند. این استراتژی که از لحاظ تجاری به عنوان استراتژی سرمایه‌گذاری «مستقیم» شناخته می‌شود و به منظور بهبود استراتژی و عملیات کسب‌وکار کنونی طراحی شده است از مشارکت شریک‌های خارجی به عنوان روشی برای تنوع‌بخشی به ریسک تولید و به دست آوردن دیدگاه بیرونی به منظور کاهش ریسک تحول‌آفرینی استفاده می‌کنند.

دولت برای آنکه در پورتفولیوی خود ثبات ایجاد کند، می‌تواند از دو سازوکار رویکردهای اکتساب نوآورانه و بازوهای تامین مالی خطرپذیر استفاده کند:

  • اکتساب‌های نوآورانه: همان‌طور که گزارش دیوان محاسبات نشان داد، درحالی‌که ابزارهای جدید به تنهایی نمی‌توانند نقش‌آفرینان جدید را جذب کنند، متناسب کردن سازوکارهای تدارکات با مسیر رشد شرکت‌ها می‌تواند دولت را به شریکی پرطرفدارتر تبدیل کند. به‌عنوان مثال توانایی تثبیت جریان درآمدی کوتاه مدت می‌تواند به استارت‌آپ‌ها این امکان را بدهد که به جای صرف وقت زیاد روی مقوله فروش، روی توسعه محصول تمرکز کنند. نیروی هوایی ایالات متحده این فرضیه را در مورد فرایندی امتحان کرد که احتمالا سریع‌ترین فرایند پیمانکاری تا کنون است، نیروی هوایی در این فرایند در عرض ۱ روز به شرکت‌ها قرارداد آزمایشی اعطا می‌کرد. تیم نیروی هوایی با استفاده از فرایندی که بیشتر شبیه فرایند سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌هاست، راه‌حل‌ها را با توجه به ارائه‌ای ۱۵ دقیقه‌ای بررسی می‌کردند و در نتیجه توانستند مجموعه‌ای از شرکت‌های تازه را جذب کنند، بیش از نیمی از برندگان مناقصه‌ها پیش از آن با دولت ایالات متحده همکاری نکرد بودند.
  • تامین مالی خطرپذیر: در موارد دیگر شاید هنوز راه‌حلی برای به‌کارگیری یا آزمایش در حوزه ماموریتی ویژه‌ای وجود نداشته باشد؛ در این موارد دولت‌ها می‌توانند تا وقتی‌که هنوز جایگاهی در بازار به‌دست نیاورده‌اند، از تامین مالی خطرپذیر مرسوم استفاده کنند تا به فناوری‌های ارزشمند از لحاظ استراتژیک دسترسی پیدا کنند. این سناریو همان گزاره ارزش این‌کیوتل است، این سازمان در ازای دریافت سهام و فناوری، برای استارت‌آپ‌ها سرمایه و دسترسی به کاربران نهایی فراهم می‌کند.

شتاب‌دهنده‌ها: استراتژی سرمایه‌گذاری «مراحل اولیه»

شتاب‌دهنده‌ها با استراتژی سرمایه‌گذاری مراحل اولیه برای استارتاپ‌هایی که محصولات کمتر تکامل‌یافته‌ای دارند، منابع فراهم می‌کنند تا توانایی نویدبخشی را بیشتر توسعه دهند. شتاب‌دهنده‌ها با فراهم کردن دسترسی به بینش‌ها، تخصص در سطح بخش یا طبقه‌بندی و محیط‌ها یا دارایی‌های واقعی به نوآوری سرعت می‌بخشند. این برنامه‌های کوتاه مدت مانند شتاب‌دهنده برنامه جهانی غذا می‌توانند با فراهم کردن منابع، تجربه و منتوری در راستای تجاری‌سازی فناوری، به این استارت‌آپ‌ها کمک کنند در موقعیتی قرار بگیرند که بتوانند در دورهای بعدی سرمایه جذب کنند.

مشارکت با شتاب‌دهنده‌های موجود: دولت همچنین می‌تواند از طریق مشارکت با شتاب‌دهنده‌های موجود بسیاری از این منافع را به‌دست آورد. در حقیقت چنین مشارکتی به دولت این امکان را می‌دهد که نه تنها زودتر از این استراتژی استفاده کند بلکه سریع‌تر استارت‌آپ‌ها را به خود متمایل کند. جذب یک استارت‌آپ برای اولین بار دشوار است چرا که استارت‌آپ‌ها معمولا از برنامه‌هایی که شبکه تجاری گسترده‌ای ندارند، دوری می‌کنند. شتاب‌دهنده اینگیج در آتلانتا  فضایی شرکتی ارائه می‌کند که در آن شرکت‌ها براساس مدل «خدمات مشترک»، این شتاب‌دهنده را تامین مالی می‌کنند و با آن همکاری می‌کنند و به استارت‌آپ‌ها دامنه‌ای از موارد استفاده را ارائه می‌دهند تا درحالی‌که به مسیرهای محتمل برای سودآوری فکر می‌کنند، آن‌ها را آزمایش کنند.

سندباکس‌ها: یکی از انواع خاص شتاب‌دهنده‌ها «سندباکس‌ها» هستند. سندباکس‌ها محیط‌هایی کنترل‌شده برای فناوری‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار جدید هستند که اغلب از رگولیشن موجود معاف شده‌اند. دلویت  تنها در عرصه فین‌تک، بیش از سی سندباکس رگولاتوری را در سطح جهان شناسایی کرده است. در مورد حمل‌ونقل خودران نیز چند بستر آزمایش مثل ام‌سیتی میشیگان ایجاد شده‌اند، این بسترهای آزمایش به این دلیل ایجاد شده‌اند که در این موقعیت‌ها پیاده‌سازی در مقیاس گسترده خطرناک است اما آزمایش‌های کنترل‌شده می‌توانند بینش‌های مفیدی را برای شرکت‌ها و رگولاتورها به همراه داشته باشد.

مشارکت‌های استراتژیک: استراتژی سرمایه‌گذاری «سرمایه‌گذاری مشترک»

اوانجلوس سیمودیس سرمایه‌گذار خطرپذیر می‌گوید:

وقتی از نوآوری استارت‌آپ‌محور صحبت می‌کنیم درواقع سازمان‌های بزرگی رامدنظر قرار داریم که شیوه‌های موفقیت‌آمیز استارت‌آپ‌ها را اتخاذ می‌کنند. یکی از این شیوه‌ها مشارکت معنی‌دار است منظور این است که می‌دانند با چه شرکتی شریک شوند و چگونه این مشارکت‌ها را به صورت بهره‌ور توسعه دهند.

سازمان ملل به‌منظور ارائه کمک‌های بشردوستانه در مناطق کمتر برخوردار از خدمات بانکی مجبور است با هزینه و تلاش قابل ملاحظه زیرساخت‌هایی را برای رهگیری و مدیریت مستقر کند و برای رسیدگی به این مسئله با شریکی غیرمحتمل یعنی مسترکارت همکار شده است.

از قرار معلوم شرکت‌های کارت اعتباری توانایی‌های مهمی مثل کشف تقلب، رهگیری الکترونیک، زیرساخت دیجیتال و حتی بازاریابی دارند که در توزیع کمک‌های بشردوستانه مفید هستند. همکاری مسترکارت با سازمان ملل به این سازمان کمک می‌کند که بر توزیع کمک هزینه‌های رفاهی با استفاده از کارتی هوشمندی نظارت کند، این کارت هوشمند را کارتخوانی پردازش می‌کند که می‌توان آن را به دستگاهی آندرویدی متصل کرد و در نتیجه فرایندهای غیرخودکاری را حذف کرد که فروشنده‌های محلی برای تطبیق تراکنش‌ها استفاده می‌کنند. باید پرسید این کار چه سودی برای مسترکارت دارد؟ افزایش سهم برند، شانس عرضه آزمایشی فناوری‌های جدید و فرصتی برای گسترش فعالیت‌ها به کشورهای در حال توسعه و دسترسی بالقوه به ۵۰۰ میلیون مشتری جدید از جمله مزیت‌های این طرح برای مسترکارت هستند.

وقتی دارایی‌های تجاری پلتفرم‌هایی تکامل‌یافته هستند (و در نتیجه خریدن آن‌ها دشوارتر است)، مشارکت استراتژیک معادل دولتی «سرمایه‌گذاری مشترک» می‌شود، یعنی در واقع دولت و بخش خصوصی در حوزه‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنند که انگیزه‌های تجاری و اجتماعی همسو هستند.

معماری باز: استراتژی سرمایه‌گذاری «پلتفرم»

بخش سلامت چشم‌اندازی غنی از داده دارد که مسائل متنوعی مثل داده‌های ژنومیک، سوابق سلامت الکترونیک، داده‌های آزمایش‌های بالینی و داده‌هایی را دربرمی‌گیرد که بیماران با ابزارهای پوشیدنی یا اپلیکیشن‌های موبایل تولید می‌کنند. با این حال بسیاری از این داده‌ها به دلیل نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی، دغدغه‌های رقابتی یا چالش‌های قابلیت تعامل محصور شده‌اند.

موسسه ملی سلامت ایالات متحده برای شکستن این حصارها، پلتفرم مبتنی بر رایانش ابری خدمات داده‌های اشتراکی را راه‌اندازی کرده است که در آن محققان می‌توانند اشیا دیجیتال تولیدشده در پژوهش‌های زیست پزشکی را ذخیره کنند، به اشتراک بگذارند، به آن‌ها دسترسی داشته باشند و با آن‌ها آزمایش کنند و در نتیجه به ایجاد و راستی‌آزمایی فرضیه‌ها سرعت ببخشند. طرح داده‌های اشتراکی در مرحله آزمایشی قرار دارد و از سه مجموعه داده بسیار ارزشمند به‌عنوان نمونه‌های آزمایشی برای توسعه اصول، سیاست‌ها، فرایندها و معماری استفاده می‌کند.

این طرح‌ها که در مجموع بخشی از جنبشی به سوی «علم باز» هستند، چهارمین استراتژی سرمایه‌گذاری یعنی استراتژی پلتفرم را نشان می‌دهند که دولت‌ها می‌توانند برای جذب توانایی‌های جدید از آن استفاده کنند. در فضای تجاری، اسلک فاند  نمونه مشابهی از تلاش صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی است، منابع این صندوق ۸۰ میلیون دلاری به توسعه بذری خدماتی روی پلتفرم اسلک اختصاص می‌یابند که کاربران را جذب و حفظ می‌کنند (اسلک از این مسئله ارزش افزوده کسب می‌کند).

استراتژی پلتفرم در بخش عمومی نیز به همین ترتیب در ساختارهایی سرمایه‌گذاری می‌کند که ارزش زیربنایی سیستم فراگیرتر را افزایش می‌دهند، بنیاد نوآوری نستا در بریتانیا این استراتژی را «دولت به‌عنوان سازمان‌دهنده» توصیف می‌کند که اشتراک‌گذاری داده‌ها و نوآوری در حوزه‌های نوظهورتر را امکان‌پذیر می‌کند.

شهرها می‌توانند با کمک به هماهنگی پلتفرم‌هایی که از اینترنت اشیا استفاده می‌کنند، شهرهای هوشمند را به واقعیت تبدیل کنند. جابه‌جایی به‌عنوان خدمت این نوع یکپارچه‌سازی‌ها را در سیستم‌های حمل‌ونقل هوشمند ایجاد می‌کند. به‌عنوان مثال سیستم حمل‌ونقل کشکایش در پرتغال داده‌های شرکت‌های مخابراتی، دیگر شهرداری‌ها و مدل‌های مختلف حمل‌ونقل را جمع‌آوری و یکپارچه می‌کند. با گسترش این سیستم قرار است پلتفرم پرداخت واحدی وجود داشته باشد که تعامل بین این خدمات را آسان‌تر کند.

با پیشرفت فناوری سطح خدماتی که دولت‌ها می‌توانند ارائه کنند، به‌شدت افزایش یافته است اما انطباق کارآمد این فناوری‌ها با شرایط بخش عمومی نیازمند استراتژی‌های منضبطی است، در نتیجه این چهار استراتژی جذب را می‌توان نسل بعدی مشارکت‌های عمومی خصوصی دانست.

پذیرش دستورالعمل سرمایه‌گذاری خطرپذیر

سازمان‌ها برای به دست آوردن ارزش کامل استراتژی‌های جذب به توانایی‌های تخصصی یا به عبارت دیگر دستورالعملی جدید نیاز دارند. جکی اسپیس، بنیان‌گذار سازمان BMNT است و می‌گوید دولت باید به مدیران برنامه و رهبران آموزش بدهد که چطور با صنعت همکاری کنند، اساسا این همکاری‌ها به رفتار سازمانی، فرهنگ و روش‌هایی وابسته هستند که کارمندان دولت با استفاده از آن‌ها برای تعامل با افراد بیرون از دولت آموزش دیده‌اند.

بنابراین این پرسش مطرح می‌شود که بخشی دولتی که به نوآوری خارجی اختصاص دارد، باید چه توانایی‌هایی داشته باشد؟ شایستگی‌های محوری سرمایه‌گذاران خطرپذیر می‌توانند الگوی ما باشند. سرمایه‌گذاران خطرپذیر یک «تز سرمایه‌گذاری» تعریف می‌کنند، حوزه‌هایی را شناسایی می‌کنند که راه‌حل‌ها می‌توانند در آن‌ها ارزش خلق کنند (همخوانی محصول و بازار) و با پشتیبانی به شرکت کمک می‌کنند رشد کند (نفوذ در بازار). استراتژی جذب متناظر برای بخش عمومی نیز باید ۳ توانایی اصلی زیر را رشد دهد.

هر استراتژی جذب برای بخش عمومی شامل سه توانایی محوری می‌شود

ادراک و بررسی اجمالی؛ تز سرمایه‌گذاری

رهبران برای بهره‌برداری از نوآوری خارجی ابتدا باید بفهمند چه روندها و فناوری‌هایی ممکن است ساختار محیط عملیاتی آینده را تغییر دهند و با این آگاهی به برداشت‌ها و فرضیه‌های خودشان شکل بدهند. تحلیل کلی روندها کافی نیست، تحقیقات باید بر عملیات‌های دولتی و خدمات عمومی متمرکز باشد.

واکاوی و آزمایش: همخوانی محصول و بازار

وقتی سازمانی فناوری آینده‌داری را شناسایی کرده که به بلوغ رسیده است، چطور باید آن را در ماموریت خودش به‌کار بگیرد؟ سازمان‌های دولتی باید در مورد اینکه چطور می‌توانند از فناوری یا راه‌حلی استفاده کنند، بررسی و آزمایش انجام دهند و برای این کار فرایند منضبطی ایجاد کنند. می‌توانند بلوغ فناوری را با تعریف آنچه ممکن است، آنچه عملی است و بعد آنچه ارزشمند است، مدام افزایش دهند.

دعوت شریک‌های بیرونی به فرایند کشف، «توسعه مشترک» راه‌حل‌هایی را آسان‌تر می‌کند که هم کاربران به آن تمایل دارند و هم ارائه آن عملی است و همچنین مخالف دیدگاه‌های پذیرفته‌شده موجود است. همکاری با شریک‌های خارجی یکی از اجزای حیاتی هر استراتژی جذبی است. ناسا کارکنانش را به بخش‌های مهندسی شرکت‌هایی مثل بوئینگ و اسپیس‌اکس می‌فرستد تا فرایند‌های آن‌ها و قابلیت‌های تجهیزات‌شان را بهتر درک کنند. فیلیپ مک‌الیستر، رئیس بخش توسعه پرواز فضایی تجاری در مقر ناسا می‌گوید:

همکاری نزدیک با بخش خصوصی به تغییر فرهنگ ناسا منجر شده است، همکاری‌ها دامنه ایده‌های تحت نظر ناسا را گسترش داده‌اند. سازمان اکنون بهتر قدر فرصت‌های متفاوت را می‌داند.

فیلیپ مک‌الیستر رئیس بخش توسعه پرواز فضایی تجاری در مقر ناسا

به‌عنوان مثال MD5، برنامه شتاب‌دهنده فناوری وزارت دفاع می‌خواست یکی از عوارض جانبی فناوری‌های نوظهور را از بین ببرد، این عارضه این بود که نیروهای متخاصم در خاورمیانه پهپادهای تجاری را می‌خریدند و به آن‌ها نارنجک می‌بستند. MD5 همچنین امکان بلوغ و تبدیل این توانایی‌ها را از طریق پورتفولیوی شتاب‌دهندگی خود فراهم می‌کند که در آن با تک‌استارز مشارکت می‌کند تا ایده‌ها را به بوته آزمایش بگذارد و نمونه‌های اولیه را به سرمایه‌گذاری ماندگار تبدیل کند.

مدل نوآوری MD5 فرصت‌های همکاری با نوآوران خارجی را بررسی می‌کند

متناسب‌سازی و انتقال: نفوذ در بازار

شناسایی راه‌حل‌های آینده‌دار و آزمایش آن‌ها برای رسیدن به مزیت ماموریتی تنها زمانی ارزش خلق می‌کند که راه‌حل بتواند در آن سازمان رشد کند و افزایش مقیاس بیابد. همان‌طور که سرمایه‌گذاران خطرپذیر از تجربه‌شان به‌عنوان سرمایه‌گذار و گرداننده استفاده می‌کنند تا به محصولات جدید کمک کنند پتانسیل بازارشان را محقق کنند (در بازار نفوذ کنند)، سازمان‌های دولتی نیز باید فکر کنند چطور می‌توانند به این ایده‌های جدید کمک کنند جزئی از فعالیت‌های اصلی سازمان شوند.

گاهی اوقات این کار به معنای ایجاد بازاری اولیه برای محصولی جدید و به اشتراک گذاشتن برخی از ریسک‌های ذاتی در آزمون بتا است. شرکت «مید این اسپیس»  بعد از چند دور آزمون و تکرار و به لطف تامین سرمایه از طریق کمک مالی طرح پژوهش نوآورانه کسب‌وکارهای کوچک ناسا، ۲ چاپ‌گر سه بعدی خنثی در برابر گرانش ساخت. یکی از این چاپ‌گرها را این شرکت به‌صورت تجاری استفاده می‌کند و چاپ‌گر دیگر را هم ناسا استفاده می‌کند.

به همین ترتیب تولیدکننده تلفن‌های موبایلی با وزارت دفاع همکاری کرد تا سخت‌افزار احراز هویت جدید و امن‌تری را برای دستگاه‌هایش آزمایش کند. اگرچه پنتاگون خودش دستگاه‌های فوق‌العاده امنی دارد، کاربرد این دستگاه‌ها در مورد افرادی فراتر از چند مقام رسمی رده بالا بسیار هزینه‌زاست (قیمت هر واحد بیش از ۴۵۰۰ دلار است). هدف این فناوری احراز هویت جدید بازار تجاری بود اما آزمایش محصولات اولیه اغلب پرریسک هستند. این شرکت در پیاده‌سازی اولیه، سیستم بیومتریک رفتاری را روی ۵۰ تلفن موبایل در وزارت دفاع آزمایش کرد. با این کار این شرکت از آزمون بتایی با تامین مالی دولت، و پنتاگون از تلفن‌های امن ارزان‌تری بهره‌مند شدند.

جایگاهی پیدا کنید و آن را تامین مالی کنید. سازمان‌های بخش عمومی همچنین می‌توانند با بهبود، آزمایش و تقویت بیشتر به متناسب‌سازی محصول برای کاربرد بهره‌ورتر کمک کنند. درحالی‌که در این مقطع شرکت‌های تجاری ممکن است استارت‌آپی را خریداری کنند و به شرکت‌شان اضافه کنند، سازمان‌های دولتی باید خلاقانه‌تر و استراتژیک‌تر عمل کنند.


افزایش سرعت


در محیطی عملیاتی که به‌سرعت در حال تکامل است و فناوری در حال بازتعریف آن است، دولت مجبور است همگام با این تحولات پیش برود وگرنه باید ریسک مواجهه با پیامدهای تعیین‌کننده را به جان بخرد. تنوع نوآوری تنوع بخشیدن به تحقیق و توسعه و گسترش آن به تامین‌کنندگان بیشتر، افزایش دامنه سرمایه‌گذاری‌ها و افزودن توانایی‌های جدید در بخش میان‌دستی را ضروری کرده است.

سازمان‌های بخش عمومی می‌توانند با درس گرفتن از حوزه سرمایه‌گذاری خطرپذیر، استراتژی‌های سرمایه‌گذاری را متنوع کنند و تکامل ببخشند تا این توانایی‌های جدید را جذب کنند و بعد سازوکارهایی اختصاصی را ایجاد کنند تا این‌گونه سرمایه‌گذاری‌ها را بررسی و سازگار کنند و افزایش مقیاس بدهند.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.