پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
بهمن‌ماه سال گذشته بود که مرکز نوآوری بانک رفاه کارگران به نام «رفاتک» کار خود را شروع کرد. این مرکز از همان ابتدا بر سه محور سرمایه‌گذاری روی استارت‌آپ‌ها، رویدادها و فعالیت‌های درون‌بانکی بانک رفاه تمرکز کرده بود.
وقتی از مدیرعامل این مرکز، هادی ویسی درباره جایگاهی که رفاتک بعد از یک سال در این محورها کسب کرده پرسیدیم، پاسخ داد که بیشترین موفقیت این مرکز در سرمایه‌گذاری روی رویدادها بوده است. اما بدین معنی نیست که این مرکز از محورهای دیگر غافل شده باشد. ویسی معتقد است که نبود زیرساخت برای سرمایه‌گذاری روی استارت‌آپ‌ها و عدم شناخت ارزش نوآوری در فعالیت‌های درون سازمانی باعث می‌شود که در رسیدن به اهدافی که داریم، نیاز به زمان بیشتری داشته باشیم.
گفت‌وگوی ما با هادی ویسی به بهانه یک‌سالگی این مرکز تنها به فعالیت‌هایی که در این یک‌سال انجام شده، ختم نشد. چراکه به گفته مدیرعامل رفاتک، سال آینده، سال بهره‌برداری از طرح‌هایی است که در این یک سال روی آن تمرکز کرده‌اند. بنابراین سال آینده برای رفاتک با عملیاتی شدن طرح‌ها و ایده‌هایی که داشته‌اند، همراه است.
ویسی توضیح داد که در نقشه اولیه مرکز پیش‌بینی شده بود که ما پس از یک سال، تصمیمات ساختاری جدی را شروع می‌کنیم. این دوره پایلوت به بانک که مقداری دور از این فضا بوده، کمک کرد تا تصویر واضح‌تری از آنچه که پیش رو دارد را پیدا کند. علاوه‌بر آن ما هم باید شناخت کافی را از بانک پیدا می‌کردیم. با اینکه پیش از این در فضای استارت‌آپی حضور داشتیم و کم‌وبیش با وضعیت آشنا بودیم، اما معضل دیگر ما این بود که DNA سازمان خود را نمی‌شناختیم. چراکه از بیرون به بانک نگاه می‌کردیم و نمی‌دانستیم که بانک چه روحیه‌ای دارد. به‌همین برای ما این یک سال کافی بود تا بانک آشنا شویم.
ارتباط با بخش عمده‌ای از استارت‌آپ‌های حوزه سلامت و فین‌تک
تمرکز رفاتک در این یک‌سال بر سه محور سرمایه‌گذاری روی استارت‌آپ‌ها، برگزاری رویدادها و فعالیت‌های درون‌بانکی بانک رفاه بوده که ویسی درباره هر کدام از آنها توضیح داد و گفت: «در بخش سرمایه‌گذاری روی استارت‌آپ‌ها متاسفانه سرعت ما با سرعت بانک همگام نبود. به‌همین دلیل به‌دنبال تأمین سرمایه استارت‌آپ‌ها و ایحاد سازوکار حقوقی هستیم. با این حال از همان روزهای اول و حتی روزهایی که ساختار مرکز هنوز شکل نگرفته بود و هنوز نیرویی هم جذب نکرده بودیم، بخش سرمایه‌گذاری بر روی استارت‌آپ‌ها را بر اساس شناختی که قبلاً داشته‌ایم، شروع کردیم. این موضوع به‌طور جدی در این یک سال دنبال شد و تمرکز خود را بر دو محور فین‌تک و سلامت گذاشتیم.»
تاکنون 284 طرح به مرکز نوآوری رفاتک ارسال شده است. ویسی در این باره توضیح داد: «طرح‌ها ابتدا باید در کمیته راهبری مرکز طرح شوند و پس از تصمیم نهایی بر روی سرمایه‌گذاری، تأیید می‌شوند. از این تعداد طرحی که به دست ما رسیده، هشت طرح تأیید شده و دو طرح دیگر هم در حال تأیید کمیته هستند. این طرح‌ها در دو سطح قرار دارند. یک سطح طرح شتابدهی است که دو طرح ما در دوره اول شتابدهی و در مرحله اجرا هستند. پیش‌بینی ما این است که در اوایل تیرماه سال آینده دوره اول آنها به اتمام برسد. بقیه آنها در سطح مرحله اولیه قرار دارند. ما تقریباً توانسته‌ایم با بخش عمده‌ای از استارت‌آپ‌هایی که در فضای سلامت و فین‌تک فعال هستند، ارتباط بگیریم.»
رفاتک‌چلنج، رویدادی برای حل مسائل بانک‌ها
رفاتک در محور برگزاری رویدادها بر دو بخش تمرکز کرده است. بخش اول رویدادهایی هستند که برای شبکه‌سازی و ارتباط گرفتن برگزار می‌شوند. در بخش دوم رویدادهایی وجود دارند که به حل مسائل بانک‌ها مرتبط هستند.
ویسی با بیان اینکه رویدادهای حل مسائل بانک‌ها را از خردادماه امسال شروع کردیم، گفت: «سعی کردیم که تعدادی از مسائل بانک‌ها را بشناسیم. ما سه مساله ارائه خدمات به سالمندان، توریسم سلامت با تاکید بر رفع معضل پرداخت آنها و روش‌های نظرسنجی از مشتریان از درگاه‌های مختلف بانک را انتخاب کردیم و رویدادی به نام «رفاتک چلنچ» برگزار شد. در این رویداد سه مساله را به اعلام عمومی گذاشتیم و از استارت‌آپ‌ها و شرکت‌ها دعوت کردیم تا مسائل را ببینند. در پنج بانک 64 مساله را شناسایی کردیم و زمانی که مسائل بیان شد، طی یک زمان دوماهه تیم‌هایی که ایده داشتند را شناسایی کردیم و پس از انتخاب آنها، مجدداً یک دوره ارائه تیم‌ها برای بانک برگزار می‌شود تا برای هرکدام از مسائل یک راه‌حل انتخاب شود.»
به‌گفته او تاکنون 66 طرح برای این رویداد مطرح شده که از این تعداد 10 طرح انتخاب شده است. این طرح‌ها در رویداد پیچ حضور دارند و در حضور داورها ایده‌های خود را برای حل این سه مساله ارائه می‌دهند. از بین این تیم‌ها حداقل سه تیم برای هر مساله انتخاب می‌شود. هرچند ممکن است برای یک مساله نتوان تیمی را انتخاب کرد. نتیجه نهایی پس از داوری و مشورت با بانک اعلام خواهد شد.
ویسی اضافه کرد که به جز رفاتک‌چلنج، 11 رویداد دیگر هم برگزار شده که در آنها حضور پر رنگ داشته‌ایم. بدین معنی که در بخش داوری، اسپانسر یا فرایندی از برگزاری حضور داشته‌ایم.
تمرکز بر فعالیت‌های درون بانکی، مهم‌ترین محور رفاتک
فعالیت‌های درون بانکی، محور سوم فعالیت‌های مرکز نوآوری رفاتک را تشکیل می‌دهد. مدیرعامل این شرکت توضیح داد: «مرکز نوآوری‌ها از لحاظ منطق با صندوق‌های سرمایه‌گذاری و شتابدهنده‌ها متفاوت هستند. از این جهت که قرار است برای سازمان خود نوآوری کنند و یکی از ابزارهای نوآوری، شتابدهنده و صندوق سرمایه‌گذاری است. درصورتی که فعالیت‌های دیگری هم در مراکز نوآوری وجود دارد که اگر مهم‌تر از این موارد نباشد، کم‌اهمیت‌تر هم نیست.»
ویسی تاکید کرد که به این دسته از فعالیت‌ها باور زیادی دارد. بانک رفاه با شرکت‌های زیرمجموعه خود 12 هزار و 500 پرسنل دارد و همین جامعه اگر انگیزه‌ای پیدا کنند تا برای سازمان خود کار خلاقانه‌ای را انجام دهند، ما به هدف خود رسیده‌ایم. این جامعه کم نیست، نیاز را می‌شناسند و درگیر مشتری و سازمان هستند. بنابراین شناخت دقیق‌تری نسبت به مسائل دارند.
او با بیان اینکه این بخش مهم ما در مرکز نوآوری است، در رابطه با فعالیت‌هایی که رفاتک برای این بخش انجام داده، گفت: «ما به کمک سایر همکاران در ادارات مرتبط بانک‌ها به‌ویژه اداره پژوهش، سامانه‌ای به نام «نظام نوآوری باز» طراحی کردیم که پیش از این، نام آن سامانه نظام پیشنهادات بوده است. با این هدف که بتوان با رویکرد نوآورانه و تغییرات بنیادین، افراد دارای ایده را در بانک شناسایی و در یک بستر، برای به نتیجه رسیدن پیشنهادات، آنها را شناسایی کرد.»
به‌گفته ویسی، رفاتک برای راهکارهای مالی بانک نیز پیشنهاداتی ارائه داده است. نرم‌افزار موبایلی «دستیار دیجیتال رفاه» یکی از این موارد بوده که با استفاده از فناوری هوش مصنوعی و با محوریت بهره‌گیری از صدا به‌عنوان ابزار تعاملی مناسب با مشتریان ارائه شده است. کارهای بنیادی‌تر نیز مانند فرهنگ‌سازی و آموزش برگزاری دوره‌های اختصاصی در بانک و رویدادها نیز از دیگر مواردی است که در این راستا انجام شده است.
او با اشاره به اینکه باید پتانسیل محور درون سازمانی را فعال‌تر کرد، گفت: «سال آینده این مورد را عملیاتی‌تر می‌کنیم تا بتوانیم از پتانسیل بانک بیشتر استفاده کنیم. بنابراین از تمرکز اصلی ما در سال آینده فعالیت‌های درون سازمانی خواهد بود.»
با فراهم شدن زیرساخت، ظهور واقعی خروجی‌ها اتفاق می‌افتد
رفاتک تاکنون بر سه محوری که توضیح داده شد تمرکز کرده و سعی داشته خروجی قابل توجهی داشته باشد. ویسی درباره چالش‌هایی که در این یک سال با آن درگیر بودند توضیح داد و گفت: «ما در این یک سال علی‌رغم اینکه فعالیت‌های خوبی داشته‌ایم، اما ظهور واقعی خروجی‌ها اتفاق نیفتاده است. این موضوع چند دلیل دارد. دلیل عمده آن وجود گلوگاه ساختاری است که باید برای اجرای فعالیت‌هایمان ایجاد شود. ما نیاز به زیرساخت داریم که تا بتوانیم فعالیت‌های خود را پیش ببریم.»
او با توضیح اینکه بانک خوشبختانه این اراده را دارد که زیرساخت را ایجاد کند و ما هم دنبال می‌کنیم که این زیرساخت آماده شود، گفت: «امیدوارم که تا آخر سال از نظر زیرساختی مشکل ما حل شود و بر روی تیم‌هایی که وجود دارد کار عملیاتی انجام دهیم.»
ویسی معتقد است که رفاتک در محور دوم یا همان برگزاری رویدادها موفق بوده است. علاوه بر اینکه در سال اول حضور قرار داشتیم، اما رویدادهای ما در مقیاس حرفه‌ای برگزار شده است. هرچند بی‌نقص نبوده، اما می‌توان بهتر شد. مهم‌تر از آن کارهای ما در اکوسیستم به‌خوبی معرفی شده است. در محور سوم یا فعالیت‌های درون‌بانکی نیز با توجه به انتظار ما به بیشتر از 50 درصد جایگاهی که می‌خواستیم رسیده‌ایم. در مجموع محورها هم شاید به بیشتر از 50 درصد چیزهایی که می‌خواهیم رسیده باشیم.
نوآوری در عمل، تغییرات ارزش‌آفرین است
ویسی در ادامه با اشاره به اینکه چالش اصلی در فعالیت‌های درون سازمان عدم شناخت ارزش نوآوری است، توضیح داد: «بدین معنی که ما روی کاغذ ممکن است بگوییم نوآوری خوب است، اما به آن باور نداریم. تعریف نوآوری در دو کلمه تغییرات ارزش‌آفرین خلاصه می‌شود. کلمه اول آن تغییر است. مدیران سازمانی ما باید آمادگی تغییر را داشته باشند. هرچند در جایگاه خود دلیل منطقی دارند، چراکه بانک مانند قطاری است که موتور آن همیشه روشن است و در حین حرکت باید آن را تغییر داد. این کار بسیار پرریسک، خطرناک و پر دردسر است. این تغییر درد دارد و ممکن است بانک در جایی شکست بخورد یا هزینه ما بسوزد. ریسک پذیرفتن تغییر، مساله کلیدی ماست.»
ایجاد دو پلتفرم جامع حوزه سلامت و خدمات مالی
از ویسی درباره برنامه‌هایی که قرار است در رفاتک عملیاتی شود، پرسیدیم. او به دو پلتفرم جامع حوزه سلامت و خدمات مالی اشاره کرد و توضیح داد: «تعداد استارت‌آپ‌های حوزه سلامت کم نیست، اما کوچک و پراکنده هستند. اینها باید در جایی تجمیع شوند و این تجمیع شدن نیاز به یک بستر دارد تا آنها را به هم متصل و درواقع مانند یک هاب عمل کند که بقیه استارت‌آپ‌ها بر روی آن سوار شوند. در حال حاضر این پلتفرم را از نظر مفهومی طراحی کرده‌ایم.»
او ادامه داد: «پلتفرم جامع خدمات مالی نیز سه محور دارد؛ خدمات پرداخت رایج؛ کراودفاندینگ و خدمات اشتراکی مانند دایرکت دبیت. این سه بخش کلیدی پلفترم است که اکنون با یکی از استارت‌آپ‌ها کار خود را شرو ع کرده‌ایم و کار آن تا حد زیادی جلو رفته است. اگر این ساختار به کمک زیرساخت بانک بیاید، احتمال دارد در سال آینده نسخه اول آن را رونمایی کنیم.»
به گفته مدیرعامل رفاتک بانک جامعه‌ای به نام مستمربگیران دارد که برای فعالیت‌های کراودفاندینگ مناسب است، چراکه تضمین بازپرداخت برای آنها وجود دارد. بنابراین اگر کالایی به‌صورت قسطی به آنها ارائه شود، نگرانی بابت بازپرداخت آنها وجود ندارد. باتوجه به اینکه نزد بانک اعتبار دارند، به‌راحتی می‌توان در پلتفرم‌های کرواد فاندینگ، آنها را به کار برد.
سال آینده، سال بهره‌برداری از فعالیت‌هاست
از نظر ویسی مهم‌ترین اتفاق یک‌ساله رفاتک این بوده که این موضوع برای بانک ثابت شده که پتانسیل کار وجود دارد. جامعه نوآوری و استارت‌آپی هم با بانک با عنوان نهادی که در این فضا ورود کرده ارتباط خوبی ایجاد کرده و اعتماد خوبی شکل گرفته است. احساس می‌کنم سال بعد سال بهره‌برداری از فعالیت‌هایی است که انجام داده‌ایم و به‌نوعی اکنون کارهایی که باید برای بهره‌برداری انجام می‌شده، ایجاد شده است.
مهم‌ترین برنامه آینده رفاتک تکمیل زیرساخت و اجرایی کردن طرح‌هایی است که در یک سال گذشته انجام شده است. ویسی در این باره توضیح داد: «عملیاتی کردن اینها کار حقوقی و ساختاری می‌خواهد که زمان‌بر است. باید زیرساخت حقوقی برای حمایت از استارت‌آپ‌ها ایجاد شود تا بتوان بر اساس آن کار کرد. همچنین در سال آینده تمرکز بیشتری بر روی فعالیت‌های درون بانکی می‌گذاریم. برای این مورد باید فرایند مساله‌یابی را گسترش دهیم. در سال گذشته تنها پنج اداره بانک درگیر رویدادهای مساله‌محور ما بودند که باید مسائل دیگر ادارات بانک‌ها را نیز شناسایی کرد.»
