بخشی از کتاب درآمدزایی از نوآوری / داستان متفاوت پورشه و فیات

ماهنامه عصر تراکنش شماره 28 / بیایید با داستانی درباره دو خودرو شروع کنیم که شرکت‌های خودروسازی شناخته‌شده و ریشه‌داری به بازار عرضه کردند. عرضه یک خودرو بسیار موفق بود، اما عرضه دیگری بسیار ناموفق بود.

اولین خودروی داستان ما را «پورشه» عرضه کرده که در صنعت خودروسازی چند تریلیون دلاری جهان، نقش‌آفرین نسبتا کوچکی است و با ماشین‌های اسپرت ۹۱۱ شناخته می‌شود که حداکثر سرعتی در حدود ۲۰۰ مایل بر ساعت دارند.

در اوایل دهه ۱۹۹۰ پورشه با سرعتی زیاد، البته احتمالا کمتر از ۲۰۰ مایل بر ساعت، در حال سقوط به پرتگاه اقتصادی بود؛ فروش سالانه به یک‌سوم فروش در دهه ۱۹۸۰ رسیده بود و فرایندهای تولید شرکت کم‌بازده و معیوب بودند.

«وندلین ویدکینگ»، مدیرعامل جدید شرکت که با ۴۱ سال سن، جوان‌ترین فرد نسل جدید مدیران ارشد صنعت خودروسازی آلمان بود، تصمیم گرفت روش‌های تولید و بهبود کیفیت سبک ژاپنی را در پورشه عملی کند که در نتیجه این اقدام هزینه‌ها کمتر و فروش بیشتر شد و شرکت توانست از فاجعه جلوگیری کند.

مدیرعامل جدید با این اقدام برای پورشه زمان خرید. می‌دانست که شرکت باید دچار تغییری بنیادین شود که متمایز و تازه باشد. مانند اغلب شرکت‌ها سرانجام باید نوآوری می‌کردند یا ریسک از دست دادن همه‌چیز را به جان می‌خریدند. پورشه نیاز به خودرویی جدید داشت.

این شرکت در نیمه دوم دهه ۱۹۹۰ شروع به برنامه‌ریزی برای تولید اتومبیلی کرد که با بازار گوشه‌ای خودروهای اسپرت که ۵۰ سال با موفقیت روی آن متمرکز بود، فاصله زیادی داشت. پورشه تصمیم گرفته بود یک خودروی شاسی‌بلند بسازد؛ خودرویی خانوادگی که یادآور پرچم‌های شطرنجی مسابقات اتومبیل‌رانی نباشد؛ بلکه برای مادر و پدرهای طبقه متوسطی ساخته شده باشد که فرزندان‌شان را به کلاس‌های ورزشی می‌برند و پشت فرمان با غصه به جوانی ازدست‌رفته‌شان فکر می‌کنند.

پورشه نام «کاین» را برای این خودروی جدید انتخاب کرد.

خودروی شاسی‌بلند محصول پورشه؟ منطقی به‌نظر نمی‌رسید. برند پورشه با سرعت و قدرت، جسارت و مهندسی شناخته می‌شد و به پر کردن ماشین خانوادگی با خواربار و بردن امیلی، مایک و دوستان کوچک‌شان به مسابقه روز شنبه ربطی نداشت. اصلا پورشه چیزی از خودروهای شاسی‌بلند می‌دانست؟ تاکنون که چنین خودرویی نساخته بود.

با این حال پورشه با آمادگی کامل به این کارزار وارد شده بود. به‌خصوص اینکه محصول (خودروی کاین) را با محوریت قیمت طراحی کرده و ساخته بود.

اغلب افراد وقتی کلمه «قیمت» را می‌شنوند، به یک عدد فکر می‌کنند. آن عدد قیمت فروش است، اما وقتی ما از عبارت قیمت استفاده می‌کنیم، منظورمان مفهومی اساسی‌تر است. می‌خواهیم ارزش ادراک‌شده مشتری از نوآوری را درک کنیم و اینکه مشتری برای آن ارزش حاضر است چه مبلغی بپردازد و چقدر تقاضا برای آن وجود خواهد داشت.

از این لحاظ، قیمت، هم شاخصی برای آن چیزی است که مشتریان ارزشمند می‌دانند و هم معیاری است برای آنکه مشتریان برای آن ارزش حاضرند چه مبلغی بپردازند.

---

---

پورشه همه این مسائل را هنگام تصمیم‌گیری برای خلق کاین درک کرده بود. مدیران ارشد پورشه می‌دانستند ایده‌ای جسورانه و حتی شاید انقلابی دارند. در ضمن می‌دانستند تولید این ماشین ریسک فوق‌العاده زیادی به همراه دارد.

به تیم توسعه محصول توصیه کرده بودند که با دقت بررسی کنند و ببینند مشتری از یک شاسی‌بلند محصول پورشه چه توقعی دارد و مهم‌تر از همه در ازای آن حاضر است چقدر بپردازد. پیام‌شان شفاف بود؛ اگر مشتری حاضر نباشد به میزانی هزینه کند که برای تضمین موفقیت لازم است، پورشه از تولید کاین دست خواهد کشید.

مدیرعامل پورشه
«وندلین ویدکینگ»، مدیرعامل جدید شرکت که با ۴۱ سال سن، جوان‌ترین فرد نسل جدید مدیران ارشد صنعت خودروسازی آلمان بود، تصمیم گرفت روش‌های تولید و بهبود کیفیت سبک ژاپنی را در پورشه عملی کند که در نتیجه این اقدام هزینه‌ها کمتر و فروش بیشتر شد و شرکت توانست از فاجعه جلوگیری کند.

خیلی قبل‌تر از آنکه اولین خودروی مفهومی از مرکز گروه مهندسی در وایسساخ خارج شود، تیم توسعه محصول مجموعه نظرسنجی‌های گسترده‌ای را با مشتریان بالقوه ترتیب دادند تا میزان پذیرش شاسی‌بلند پورشه را برآورد کرده و قیمت‌ها را برای پیدا کردن دامنه قیمت پذیرفتنی ارزیابی کنند.

مشتریان برای این خودرو مشتاق بودند و این مساله رضایت مدیران را فراهم کرد. تحلیل‌ها نشان می‌دادند که مشتریان حاضرند برای شاسی‌بلند پورشه بیشتر از خودروهای مشابه خودروسازان دیگر هزینه کنند. بنابراین پتانسیل تبدیل‌شدن کاین به خودرویی پرفروش وجود داشت.

این نتایج به این معنی بود که پورشه می‌تواند روی تولید خودروی شاسی‌بلند سرمایه‌گذاری کند، اما این شرکت دقیقا چه خودرویی باید تولید می‌کرد؟ پورشه نمی‌خواست با ریسک بیجا خودرویی با طراحی افراطی تولید کند. همه قابلیت‌ها باید امتحان‌شان را پیش مشتریان پس می‌دادند.

مشتریان هدف حاضر بودند هزینه سطح بالا (و در این طبقه از خودروها، نامشخصی) از اسپرت‌بودن را بپردازند. آنها علاقه داشتند که (با وجود اندازه شاسی‌بلندها) این خودروها موتور قدرتمند و عملکرد فرمانی مشابه خودروهای اسپرت داشته باشند.

در این میان جعبه‌دنده معروف شش‌دنده‌ای پورشه در بین خواسته‌های مشتریان نبود؛ در نتیجه حذف شد، اما پیشنهادهای مشتریان مهندسان پورشه را متقاعد کرد که جالیوانی‌های بزرگی را در ماشین تعبیه کنند؛ قابلیتی که قبلا در خودروهای پورشه وجود نداشت.

در همه موارد تیم توسعه محصول قابلیت‌هایی را که برای مشتری ارزشمند نبود، حذف می‌کردند (حتی اگر مهندسان آنها را بسیار دوست داشتند) و با قابلیت‌هایی جایگزین می‌کردند که مشتری حاضر بود برایشان هزینه کند.

شاهکار پورشه این بود که بسیار قبل‌تر از آنکه فرایند توسعه محصول شاسی‌بلند به مراحل اصلی‌تر برسد، به درآمدزایی فکر کرده بود و بعد خودرو را با ارزش و قابلیت‌هایی که مشتریان بیش از همه می‌خواستند و بر مبنای قیمتی منطقی طراحی کرد. نتیجه هماهنگی سازمانی کامل بود؛ پورشه می‌دانست کاین موفق خواهد شد و به همین دلیل با اطمینان خاطر روی آن سرمایه‌گذاری کرد.

با گذشت زمان کاین پورشه را قادر ساخت تا بیشترین سود به‌ازای یک خودرو را در تمام صنعت خودروسازی به‌دست آورد. 10 سال پس از ورود کاین به بازار در سال ۲۰۰۳، پورشه سالانه ۱۰۰ هزار خودروی کاین می‌فروخت که تقریبا پنج‌برابر فروش سال اول تولید بود.

در حال حاضر تقریبا نیمی از مجموع سود این شرکت از فروش کاین به دست می‌آید، در حالی که سهم مدل ریشه‌دار ۹۱۱ از سود شرکت یک‌سوم است. علاوه بر این، کاین باعث شد پورشه بتواند بدهی فلج‌کننده خود را تسویه کند و منابع مالی‌اش را افزایش دهد. کاین از هر لحاظ موفقیتی عظیم بود.

چرا پورشه موفق شد؟ اگرچه تجربه رانندگی با کاین دلپذیر است، اما برتری مهندسی شرکت دلیل این موفقیت نبود. پیشرفت بزرگ فناورانه‌ای هم در کار نبود که پورشه را قادر ساخته باشد ماشین‌های شاسی‌بلند را بهره‌ورتر تولید کند یا مصرف‌کننده را هیجان‌زده کند. پورشه با طراحی محصول با محوریت قیمت موفق شد؛ این کاری است که شرکت‌های باهوش انجام می‌دهند.

میزان شکست نوآوری‌ها
موفقیت با ارائه محصولات جدید به بازار و گسترش نفوذ تعریف می‌شود. سرعت تغییر در سطح جهان رو به افزایش است. امروزه برای بسیاری از ما مهم‌ترین مساله در نوآوری دیگر فقط مسائلی مثل اولویت‌بندی و سرمایه‌گذاری نیست؛ بلکه نوآوری رابطه تنگاتنگی با بقا دارد. با وجود این میزان شکست نوآوری‌ها بی‌اندازه زیاد است. تقریبا از هر چهار محصول و خدمت جدید، سه مورد به اهداف تعیین‌شده برای درآمدزایی و سودآوری نمی‌رسند؛ بسیاری از آنها کاملا نابود می‌شوند و برخی شرکت‌هایشان را هم با خودشان نابود می‌کنند.

حال به سراغ دومین خودروی داستان‌مان می‌رویم. این خودرو را فیات کرایسلر تولید می‌کند؛ شرکتی که شش‌برابر پورشه درآمد دارد. این خودروساز بزرگ در سال ۲۰۰۹ کار تولید خودرویی جدید و متفاوت؛ بازآفرینی مدل کلاسیک «دوج دارت» دهه ۱۹۷۰ را شروع کرد.

دوج دارت جدید برای فیات کرایسلر محصولی حیاتی در بخشی حیاتی از بازار، یعنی بخش خودروهای کامپکت بود. فیات کرایسلر برای رقابت‌پذیر کردن شرکت در این طبقه‌بندی که سال‌ها برای موفقیت در آن با چالش روبه‌رو بود، به‌شدت به مدل دارت احتیاج داشت.

از هر شش خودرویی که در آمریکا به فروش می‌رسد، یک خودرو کامپکت است. «سرجیو مارکیونه»، مدیرعامل وقت فیات کرایسلر در مصاحبه‌ای با برنامه «۶۰ دقیقه» در مارس ۲۰۱۲ گفته بود، هر خودروساز بزرگی باید در بازار کامپکت موفق شود و هر خودروسازی که نتواند در این بخش موفق شود، «محکوم به شکست» است.

مارکیونه در داخل شرکت با صراحت به اهمیت دارت اشاره کرده بود و به کارمندان شرکت گفته بود این خودرو چقدر مهم است. در سال ۲۰۱۲ در بازدیدی از کارخانه این خودرو در شهر بلویدر ایالت ایلینویز به کارگران گفته بود: «آینده ما وابسته به موفقیت این خودرو است.» در عمل هم اهمیت این حرف‌ها را نشان داد و صدها میلیون دلار را به تبدیل‌کردن مدلی موفق از فیات (مدل آلفا رومئو جولیتا) به یک خودروی دوج دارت اختصاص داد.

مارکیونه گفته بود: «این خودرو از آنهایی نیست که بتوانم در موردش اشتباه کنم.»

هر دو خودرو به یک اندازه در آینده شرکت‌هایشان تاثیرگذار بودند. با این حال رویکرد فیات کرایسلر در توسعه دارت به‌طور اساسی با رویکرد پورشه در مورد کاین متفاوت بود. فیات کرایسلر به‌جای آنکه ابتدا به مشتری توجه کند، به محصول توجه کرد.

همان‌طور که در تبلیغ ۹۰ثانیه‌ای این خودرو نشان داده می‌شد، فرایند توسعه محصول فیات کرایسلر شامل طراحی، ساخت، تجدیدنظر و بازطراحی، ساخت و… می‌شد تا زمانی که تیم مهندسی بدون دخالت دیگران به این نتیجه می‌رسید که خودرو برای تولید نهایی آماده است.

در واقع در تبلیغ با افتخار اعلام می‌شد که شرکت «مدیران بخش مالی را از فرایند توسعه کنار گذاشته است». قرار نبود پول مساله تعیین‌کننده‌ای باشد؛ بنابراین شرکت آن‌قدر نمونه اولیه می‌ساخت تا به هدف برسد. تیم مدیران ارشد نیز فقط در کار طراحی دارت دخالت می‌کنند. در تبلیغ گفته می‌شد، این خودرو بی‌نقص ساخته خواهد شد. البته «بی‌نقص» را نه مشتری؛ بلکه فیات کرایسلر تعریف می‌کرد.

بعد قیمتی برای این خودرو تعیین شد و دوج آن را به مشتریان برای فروش عرضه کرد.

عملکرد خودرو در بازار فاجعه بود. در سال ۲۰۱۲ که دارت عرضه شد، حدود ۲۵ هزار واحد از آن به فروش رسید؛ یعنی یک‌چهارم پیش‌بینی تحلیلگران بازار و رقمی که باعث شد وب‌سایت مارکت‌واچ متعلق به داو جونز، آن را به‌عنوان دومین محصول ناموفق بزرگ در آن سال انتخاب کند. نرم‌افزار پرایراد نقشه آیفون شرکت اپل در جایگاه اول قرار گرفته بود. بله درست است، دارت در حد «اپل‌مپ بد بود».

از آن زمان تاکنون دارت موفق نشده است خریداران خودروهای کامپکت را از دو رهبر این بخش، یعنی تویوتا کرولا و هوندا سیویک یا حتی از شورولت کروز و فورد فوکوس به سمت خود جذب کند. تا انتهای سال ۲۰۱۴، فروش آن‌قدر ناامیدکننده بود که شرکت مجبور شد به‌طور موقت برخی کارکنان کارخانه بلودیر را اخراج کند.

جالب بود، همان کارکنانی اخراج می‌شدند که دو سال پیش سخنان مارکیونه را شنیده بودند که گفته بود دارت تنها ماشینی است که هرگز نباید در مورد آن اشتباه کنیم. فروش دارت در ۹ ماه اول سال ۲۰۱۵ تنها یک‌هفتم مجموع فروش دو شرکت پیشگام بخش کامپکت بود.

فیات کرایسلر نباید در مورد دارت اشتباه می‌کرد، اما اشتباه کرد. دلیل موفقیت پورشه با کاین و شکست فیات کرایسلر با دارت، با دلیل موفقیت یا شکست نوآوری‌های محصول در بسیاری از شرکت‌ها و در بسیاری از صنایع طی ۳۰ سال گذشته یکسان است؛ پورشه هنگام توسعه کاین نیازها، ارزش، تمایل به پرداخت مشتری و قیمت‌گذاری را در اولویت اول قرار داد، اما فیات این موارد را در اولویت آخر قرار داد.

دلیل اصلی شکست
محصولات جدید به دلایل متعددی شکست می‌خورند، اما ریشه همه مصیبت‌های نوآوری (آنچه ایلان ماسک، کارآفرین میلیاردر مجموعه «اصول اولیه» می‌خواند) این است که نتوانیم محور اصلی طراحی محصول را تمایل مشتری به پرداخت برای محصول جدید قرار دهیم. اغلب شرکت‌ها تصمیم‌گیری در مورد بازاریابی و قیمت‌گذاری را به انتهای کار و پس از توسعه محصول جدید موکول می‌کنند. مسیر طولانی و پرهزینه توسعه محصول را با این امید آغاز می‌کنند که از نوآوری‌شان درآمد کسب کنند، در حالی که نمی‌دانند این اتفاق می‌افتد یا خیر.

این داستان بیش از آنکه درباره دو ماشین باشد، درباره دو طرز فکر متفاوت برای ارائه آن ماشین‌ها و این مساله است که چرا یک روش منتهی به محصول موفقی شد که به شرکت کمک کرد در مسیر رشد سریع قرار بگیرد، اما روش دیگر منتهی به محصول ناموفقی شد که اخراج کارکنان را در پی داشت.

پورشه خودروی جدیدش را با محوریت قیمت (آنچه برای مشتری ارزشمند بود و تمایل داشت بخرد) طراحی کرد، اما فیات این کار را نکرد.

آدرس www.monetizinginnovation.com برای کتاب درآمدزایی از نوآوری طراحی شده است که می‌توانید به آن مراجعه کنید.