پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
اسد صفری؛ توسعه‌دهنده نرم‌افزار / وقتی در مورد یک سازمان چابک صحبت می‌کنیم، در واقع در مورد تعدادی تیم صحبت می‌کنیم که سازمان را به جلو می‌رانند. یک مثال معروف این است، یک سازمان غیر چابک همانند یک ناو جنگی است که تعداد زیادی نیرو در آن مستقر هستند، با اینکه ناو بزرگ ما قدرتمند است ولی به‌خاطر بزرگی قابلیت مانوور کمی دارد. سازمان‌های چابک همانند قایق‌های کوچک تندرو جنگی هستند که در راستای مأموریت و اهداف سازمان حرکت می‌کنند، کوچک بودن کمک می‌کند انعطاف‌پذیری بالایی داشته باشند.
تیم‌ها در واقع اساسی‌ترین هسته ساختارهای چابک است. تیم‌هایی با سه خصوصیت اصلی: کوچک، فرا-وظیفه‌ای و خودسازمانده (Self-Organize)
به نظر من دو فاکتور فراوظیفه ای و خودسازمانده بودن به دو فاکتور اول یعنی «تیم» و »کوچک» بودن، بسیار وابسته است، یعنی بدون آنها اصلاً امکان‌پذیر نیستند. در یکی از گروه‌های شرکت داده‌ورزی سداد سعی کردیم چنین پرکتیسی را اجرا کنیم و سعی می‌کنم این تجربه را به اشتراک بگذارم. در این گروه که مدیریت آن با دوست خوبم وحید رامین آزاد است، به این نتیجه رسیدیم که ترکیب فعلی تیم‌ها برای چابکی مناسب نیست (تبدیل به ناو شدیم) و تصمیم گرفته شد که تغییری در ترکیب و فرم تیم‌ها داده شود. (یکی از خوبی‌های وحید، شجاعت او در انجام تغییرات و انجام آزمایش است، که به نظرم یکی از خصوصیت‌های لازم رهبران چابک است.)
وضعیت چه بود؟
در واقع یک گروه بزرگی وجود داشت که یک سری سامانه دست آنها بود که باید از آنها پشتیبانی می کردند، چون اکثر این سامانه‌ها برای اداره بازرسی بانک بود، اسم این گروه شده بود سامانه‌های بازرسی. ولی در طول زمان تعداد زیادی پروژه جدید به این گروه تخصیص داده شده بود که در حال توسعه آنها هم بودند. پروژه با حوزه‌های کسب‌وکاری مختلف: از سیستم مدیریت پروفایل مشتریان بانک تا پلتفرم بانکداری باز. برای انجام این پروژه‌ها، نیروهای جدید نیز استخدام شده بودند، و گروه در حال بزرگ شدن بود. یعنی تقریباً از 12 نفر به 55 تا 60 نفر (ناو جنگی).
یکی از مشکلات اساسی این بود که این گروه بزرگ، مفهوم تیم در آن وجود نداشت (هسته چابکی وجود نداشت) و چند نفر با هم یا بعضاً حتی یک نفر فقط بر روی یک سامانه کار می‌کردند. سعی می‌کردیم پرکتیس‌های چابکی را بر روی این گروه بزرگ اجرا کنیم ولی انجام جلساتی مانند برنامه ریزی اسپرینت یا بازبینی کاملاً بی فایده بود.
وضعیت چه شد؟
1- شناسایی تیم‌ها بر اساس دامنه کسب‌وکاری
نخستین کاری که انجام شد، شناسایی دامنه‌های کسب‌وکاری بود که در گروه بزرگ بودند، مثلاً یک دسته کار مربوط به سامانه‌های بازرسی بود و حوزه کسب‌وکاری نظارت و کشف تخلف و … . به‌دلیل اینکه سبد این گروه به مرور پر شده بود، مجبور بودیم، این دسته‌های کسب‌وکاری را کشف کنیم، چون دقیقاً الگوی استانداردی وجود نداشت.
2- تخصیص آدم‌ها به حوزه‌های کسب‌وکاری
گام بعدی این بود، که بر اساس حوزه‌های کسب‌وکاری، افراد موجود تخصیص داده شود. در این پروسه سعی شد از خود افراد و تیم لیدرها (خود تیم لیدرها نیز در این پروسه کشف و تعیین شدند) کمک گرفته شود، تقریباً به طور متوازن افراد تخصیص داده شدند.
در این مرحله سعی شد تیم‌ها زیر هفت یا نهایتاً 9 نفر باشند، که قانون کوچک بودن تیم‌ها رعایت شود. (قایق‌های تندروی جنگی)
3- هویت سازی برای تیم‌ها
به نظر من این گام در پروسه تیم‌سازی گام بسیار مهمی است. همانند برندینگ برای یک شرکت، تیم‌ها نیز نیاز به هویت‌سازی دارند. هویتی مانند اسم، لوگو، شعار و … . حس تعلق داشتن به یک گروه، حس لاکچری نیست بلکه جزو ضروریات هر جمع انسانی است. در شرکت‌های بزرگ معمولاً حس تعلق به مجموعه اصلی (همان ناو جنگی) به‌خاطر بزرگ بودن مجموعه‌ها ضعیف می‌شود و فقط انگار مدیران سازمان به سازمان حس تعلق دارند. اما ایجاد هویت‌های کوچک در قالب تیم‌ها، می‌تواند به تقویت حس تعلق افراد به یک گروه کوچک و در عین حال به گروه بزرگتر کمک کند.
اسم‌ها و لوگوها به کمک خود افراد انتخاب شد و با هنرنمایی خود وحید عینیت پیدا کرد. نتیجه این پروسه چنین چیزی شد: (شاید به نظر این کار مهم نیست، ولی در واقع خیلی خیلی مهم است)
4- مأموریت مهم‌تر از بک‌لاگ و لیست کارها
گام‌های بالا خوب است ولی کافی نیست. واقعیت این است که به جز کارهای روزانه تیم‌ها نیاز به اهداف بزرگتر دارند. در این مرحله سعی شد، بر اساس دامنه کسب‌وکاری که کشف شده بود، تیم‌ها یک مأموریت مشخص داشته باشند که به این سؤال جواب دهد «ما برای چه اینجا هستیم؟»
در تعیین مأموریت، سعی شد بر روی تسک یا فعالیت‌ها تمرکز نشود و بر روی تأثیر کارها فکر شود. نتیجه این فعالیت‌های روزانه ما چیست؟
در زیر چند نمونه از این موارد رو مشاهده می‌کنید:
برای مثال، مأموریت تیم فاروس «کاهش تخلفات مالی» در بانک است. یعنی فرای تسک‌های روزانه، این تیم در پی کاهش تعداد تخلفات مالی است. اصطلاحاً به این پرکتیس، معنادار کردن کارها نیز گفته می‌شود. این حس انجام کارهای با معنی، حس بسیار قدرتمندی است.
حالا فکر کنید، هر چند وقت یکبار اعضای این تیم، میزان تخلفات کشف شده رو با هم چک کنند و جشن بگیرند که چقدر ترکوندیم…. اگر خودم من جزو این تیم بودم حتماً کِیف می‌کردم (:
5- تکرار و تکرار و تکرار
یک واقعیت این هست که از فردا افراد با این اسم و مأموریت‌ها خیلی ارتباط برقرار نمی‌کنند. تکرار شدن این اسم‌ها و مأموریت در رویدادهای مختلف، راز بقای این هویت‌سازی است، وگرنه به زودی فراموش خواهند شد. در این ارتباط، تیم لیدرها، مدیران مختلف و مالک محصول‌ها نقش مهمی دارند. تکرار کردن، اسم‌ها و مأموریت کمک خواهد کرد که کم‌کم افراد تیم نیز آن را استفاده کنند. یکی از سنجه‌های خوب برای موفقیت این بوده است، که آیا اعضای تیم مثلاً می‌گویند «ما جزو تیم اکسیژن هستیم؟» یا اصلاً از آن استفاده می‌کنند؟
مورد بعدی بصری‌سازی آن در جاهای مختلف است، مثل چاپ ماگ یا بج برای اعضای تیم.
آیا تمام شده است؟
واقعیت این است که این آغاز یک جریان بزرگ است و تمامی نخواهد داشت، دائم در حال یادگیری هستیم، برای مثال زایش یکی از اتفاقات مهم این پروسه بوده است: به وجود آمدن تیم‌های جدید. وقتی تیم‌ها بزرگتر می‌شوند یا کارهایی انجام می‌دهند که خیلی در یک راستا نیست یا وابستگی زیاد به تیم‌های دیگر، یک نشانه برای زایش است (ایجاد تیم‌های جدید و کوچک). برای مثال، تیم «اورکا» در ابتدا وجود نداشت. تیم اکسیژن دو سبد بزرگ در اختیار داشت، یکی برای انجام کارهای مربوط به بانکداری باز و دومی ارائه سرویس اطلاعاتی به گروه‌ها و شرکت‌های مختلف.
به‌خاطر بزرگ شدن تیم، یکی از سبدها شکست و تیم جدیدی به نام «اورکا» ایجاد شد. در این تیم جدید که قرار شده است، افرادی از گروه‌های مختلفی حضور داشته باشند (عملیات، دیتا و …) تا بتوانند فرآیند End-To-End دلیوری سرویس انجام دهند. یعنی اولاً سرعت ارائه سرویس را بالا ببرند و دوم اینکه دست به دست شدن‌ها را نیز کاهش دهند.
گام بعدی چیست؟
گام بعدی این است، که به سمت تیم‌های واقعی فراوظیفه‌ای و خودسازمانده حرکت کنیم (مثال تیم اورکا). تیم‌هایی که با کمترین دست به دست و وابستگی بتوانند به سمت مأموریت خود حرکت کنند.
خلاصه
اساس سازمان‌های چابک تیم‌های کوچک است، تیم‌هایی با مأموریت و هویت مشخص که در واقع به صورت چریکی به جلو می‌روند. وظیفه رهبران سازمان این است، که مأموریت انگیزه بخش برای تیم‌ها تعریف کنند، موانع پیش روی آنها را بردارند و به آنها کمک کنند که به ماموریت‌های خودشان برسند.
