پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مسعود خرقانی؛ معاون فناوری اطلاعات شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی / بحث مدیریت بحران و مدیریت راهبرد، موضوعی است که طی چندین دهه به‌صورت موازی و جدا از هم مطرح بوده و گسترش‌یافته است و چند سالی است که برخی از محققین تلاش کرده‌اند تا جنبه‌های مشترک این دو رشته را شناسایی و یک رابطه بین آن‌ها برقرار نمایند.
طرح این مسئله درواقع به این دلیل است که بدانیم چگونه با تلفیق دیدگاه مدیریت بحران در فرآیند مدیریت راهبردی، می‌توان به سازمان یک قابلیت تدافعی برای پیشگیری و مقابله با بحران ارائه داد.
معمولاً اصلی‌ترین موضوعی که در فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان‌ها موردتوجه قرار می‌گیرد، طراحی راهبردهای رقابتی برای قادر ساختن سازمان شرکت در محیط صنعت کسب‌وکاری در مواجهه با سایر رقبا است که به‌این‌ترتیب یک دیدگاه تهاجمی جهت حرکت آینده شرکت در اکثر مواقع بر این طراحی تأثیرگذار می‌گردد؛ و به همین علت اغلب موضوعات زیر مورد غفلت واقع می‌شوند یا توجه کافی به آن‌ها نمی‌شود.
- کپی‌برداری سریع محصولات توسط رقبا
- سناریوسازی‌های مختلف برای مواجهه با فرآیندهای تکنولوژیک
- قرار گرفتن شرکت در موقعیتی که وجهه عمومی خود را از دست بدهد
فرآیند مدیریت راهبردی به‌صورت سنتی، راهبردهایی را ایجاد می‌کند که سازمان را قادر به فعالیت در بازار رقابتی می‌نماید و به اقدامات مناسب در مقابله با بحران‌های غیرقابل‌انتظار و نامطلوب توجه کافی ندارد.
سه جزء اصلی در فرآیند مدیریت راهبردی عبارت‌اند از:
- صورت‌بندی (طراحی) راهبرد
- اجرای راهبرد
- ارزیابی راهبرد
- در طراحی، جهت‌گیری کلی سازمان / شرکت در آینده مشخص می‌شود و در این مرحله فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی، نقاط ضعف و قوت داخلی، چشم‌انداز، مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت تعیین می‌شود و سپس استراتژی مناسب انتخاب می‌شود.
- در اجرا، هدف‌گذاری‌های سالانه انجام می‌شود. سیاست‌ها تعریف می‌شود، منابع تخصیص می‌یابد، تغییر در ساختار سازمان، تجدیدنظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، تقویت فرهنگ سازمان برای پشتیبانی استراتژی، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تطبیق فرآیندهای عملیاتی با استراتژی، تشکیل واحد منابع انسانی و حتی گاهی در صورت نیاز تغییر مدیریت انجام می‌شود.
- ارزیابی راهبرد، شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملکرد است. بر اساس اطلاعات حاصله از اجرای راهبرد می‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل نمود و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. هم‌چنین می‌توان در این مرحله کنترل‌های هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران برای کنترل وقایع غیرقابل‌پیش‌بینی و ناگهانی انجام داد.
از تفاوت‌های اصلی مدیریت بحران و مدیریت راهبردی این است که در مدیریت بحران اقداماتی درزمینهٔ شناسایی نقاط بحران‌خیز و پیش‌بینی انواع بحران اتفاق می‌افتد که بتوان از وقوع بحران پیشگیری نمود یا جلوی رویدادهایی که منجر به بحران می‌شود را گرفت و اثرات بحران‌های غیرقابل‌اجتناب را کاهش داد. درصورتی‌که در مدیریت راهبردی همان‌گونه که اشاره شد، محوریت با اموری است که بتوان سازمان را به‌واسطه آن‌ها دررسیدن به اهداف تعیین‌شده هدایت نمود.
تلفیق مدیریت بحران و فرآیند مدیریت راهبردی، می‌تواند موجب کاهش آسیب‌پذیری فرآیند مدیریت راهبردی در سازمان باشد.
از مهم‌ترین اهداف مدیریت راهبردی، توجه ویژه به عملکرد مالی سازمان است و از منظر مدیریت بحران، کیفیت، امنیت و قابلیت اعتماد نیز در ساختار اهداف سازمان جایگاه ویژه‌ای دارند.
مدیریت راهبردی بیشتر به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و مشتریان به‌عنوان عمده‌ترین ذینفعان است. درحالی‌که در دیدگاه مدیریت بحران مواردی از قبیل نسل‌های آینده، گروه‌های ذینفع ویژه (حامیان و طرفداران محیط‌زیست)، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعه‌ستیزی به‌عنوان عوامل توسعه، نمود بیشتری دارند.
باوجودی که تفاوت‌هایی در دو دیدگاه مدیریت راهبردی و مدیریت بحران مشاهده می‌شود، ولیکن اگر نگاه یکپارچه‌سازی در این دو مقوله وجود داشته باشد و اگر دیدگاه مدیریت بحران به‌عنوان مکمل مدیریت راهبردی در نظر گرفته شود، می‌توان قوت و توان مدیریت راهبردی را افزایش داد.
از وجوه مشترک مدیریت راهبردی و مدیریت بحران می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
- هر دو دیدگاه بر روابط با محیط تأکیددارند
- مجموعه پیچیده‌ای از ذینفعان در آن‌ها حضور دارند
- کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند
- مدیریت ارشد سازمان در آن نقش مهم و با آن سر و کاردارند
- نمایانگر فرآیندهای نوظهور هستند
- توصیفی از یک الگوی ثابت می‌باشند
روابط با محیط: در فرآیند مدیریت راهبردی تغییرات سریعی که در محیط بیرونی به وقوع می‌پیوندد و بررسی و شناسایی تغییرات و اتفاقاتی که در آن رخ می‌دهد، مشخص‌کننده این هستند که چه راهبردهایی را در جهت تطابق با محیط بیرونی باید استفاده نمود. در مدیریت بحران نیز از دیدگاه سیستم باز استفاده می‌شود تا بتوان پویایی بحران‌ها را بهتر درک نمود.
ذینفعان: ظهور ذینفعان جدید بر نحوه مدیریت سازمان تأثیر می‌گذارد و مدیریت شرکت نقش ایجادکننده تعادل بین خواسته‌های متفاوت ذینفعان را ایفا می‌کند.
تأثیرپذیری کل سازمان: مدیریت راهبردی مربوط به اداره، کل سازمان می‌شود و تمام آن را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به‌صورت مشابه مدیریت بحران نیز در جهت اداره کردن بحران‌هایی است که پتانسیل ویران نمودن کل سازمان رادارند و یا می‌توانند کل حیات صنعت و حتی محیط بیرونی را نیز با خطر مواجه کنند.
نقش مدیریت ارشد سازمان: مدیریت ارشد سازمان‌ها نقش مهمی در اثربخش بودن اقدامات مدیریت راهبردی و مدیریت بحران دارند.
فرآیندهای نوظهور: فرآیندهای نوظهور در استراتژی سازمان زمانی که بخواهد به موقعیت‌های درحال‌توسعه و متغیر پاسخ دهد، بکار می‌آید. در طرف دیگر علی‌رغم اینکه برخی از بحران‌ها ممکن است در مفروضات مدیران ارشد و دیگر مدیران قابل‌مشاهده باشد، لیکن برخی از بحران‌ها می‌توانند نوظهور نیز باشند، به این دلیل که بحران‌ها هم می‌توانند از طرف محیط خارجی به سازمان تحمیل شوند و هم می‌توانند ناشی از اقدامات اعضای داخلی سازمان باشند.
الگوی ثابت: هم در مدیریت بحران و هم در مدیریت راهبردی از الگوهای ثابتی که شامل مراحل طراحی و اجرا است، پیروی می‌کنند که این مراحل به‌صورت پیوسته در درون یک فرآیند وجود دارند.
داشتن یک مدل یکپارچه می‌تواند به‌عنوان بهترین راه‌حل مطرح باشد زیرا مدیریت بحران خود دارای ماهیت راهبردی است و بین مدیریت راهبردی و مدیریت بحران یک ارتباط تنگاتنگ وجود دارد. وقوع یک بحران‌سازمانی می‌تواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات راهبردی آن را تغییر دهد.
از طرف دیگر بدون انجام اقدامات راهبردی در حوزه مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز افزایش می‌یابد. در این خصوص هر رخدادی را که وقوع آن اهداف اصلی سازمان یعنی سودآوری و حیات آن را با خطر مواجه سازد، باید به‌عنوان بحران در نظر گرفت.