زمانی که ارشد حسینی مدیریت پلنت را بر عهده گرفت، توسعه دامنه فعالیت و افزایش اثرگذاری استارتاپها یکی از برنامههای اصلی این مجموعه بود؛ اما تغییرات سریع اقتصاد کلان، تعریف پلنت از اثرگذاری را تغییر داد.
حسینی در گفتوگو با رضا قربانی، بنیانگذار راه پرداخت، میگوید برنامه اولیه پلنت، افزایش تعداد مشتریان و گسترش دامنه افراد بهرهمند از خدمات بود. این مسیر تا حدی پیش رفت، اما شرایط جامعه نشان داد که تعداد کاربر بهتنهایی معیار کافی برای سنجش اثر نیست.
محصول زمانی اثرگذار است که برای یک کاربر مشخص و یک مسئله واقعی طراحی شود. به همین دلیل، پلنت دوباره به این پرسش بازگشت که محصول برای چه کسی ساخته میشود و چگونه میتواند منفعت آن فرد را افزایش دهد.
این بازنگری، فرایند توسعه محصول را نیز تغییر داد. پلنت بهجای آنکه ابتدا محصول را بهطور کامل بسازد و سپس واکنش بازار را بسنجد، تلاش میکند توسعه و تست بازار را همزمان پیش ببرد.
حسینی این رویکرد را «توسعه بهاندازه» توصیف میکند؛ یعنی محصول در مقیاسی ساخته شود که امکان یادگیری از بازار را فراهم کند، بدون اینکه از ابتدا منابع سنگینی برای توسعه کامل آن صرف شود.
در این مدل، ایده ابتدا به یک فرضیه قابلآزمون تبدیل میشود. پس از دریافت بازخورد بازار، محصول اصلاح میشود و تنها در صورت مشاهده تقاضای واقعی، وارد مراحل بعدی توسعه و مقیاسپذیری خواهد شد.
پلنت این فرایند را در نقش یک مرکز نوآوری و استارتاپاستودیو دنبال کرده است. حسینی میگوید این مجموعه اکنون دو محصول دارد که مراحل حرکت به سمت مقیاس را طی میکنند؛ هرچند نام و جزئیات آنها در گفتوگو بیان نمیشود.
مسئله دیگر، جایگاه پلنت در اکوسیستم اینشورتک ایران است. این حوزه هنوز بازیگران متعدد و الگوهای داخلی تثبیتشدهای ندارد و مراکز نوآوری بیمه نیز مسیر مشابهی را در مقیاس گسترده طی نکردهاند.
به همین دلیل، پلنت همزمان با توسعه محصول، در حال کشف فرایند مناسب فعالیت خود نیز بوده است؛ از ترویج و تولید محتوا تا تبدیل یک ایده اولیه به محصولی که بتوان آن را در بازار آزمود.
حسینی معتقد است شکلگیری یک اکوسیستم واقعی به حضور بازیگران بیشتری نیاز دارد. اگر شرکتهای بیمه دیگر نیز بخواهند مرکز نوآوری راهاندازی کنند، پلنت نهتنها آن را تهدید نمیبیند، بلکه برای همکاری اعلام آمادگی میکند.
این نگاه از آنجا میآید که بازار بدون تنوع بازیگران، به بلوغ فکری و تجاری نمیرسد. هر بازیگر میتواند بخشی از مسئله را حل کند و تجربهای به دانش مشترک صنعت بیفزاید.
گسترش فعالیت پلنت به حوزههای مالی و سلامت ممکن است در نگاه نخست به معنای فاصلهگرفتن از بیمه باشد؛ اما حسینی این برداشت را ناشی از تعریف سنتی بیمه میداند.
در مدل کلاسیک، شرکت یک بیمهنامه میفروشد، در صورت وقوع خسارت جبران انجام میدهد و در پایان دوره برای تمدید بازمیگردد. ارتباط با مشتری نیز عمدتاً به همین نقاط محدود میشود.
در اقتصاد دیجیتال، کاربر مجموعهای بههمپیوسته از نیازهای مالی، درمانی و بیمهای دارد. اگر محصول از نقطهنظر کاربر طراحی شود، مرز میان این خدمات نیز نمیتواند کاملاً جدا باقی بماند.
تمرکز پلنت بر سلامت، به گفته حسینی، در حوزه سلامت دیجیتال قرار دارد؛ بخشی که میتواند با پیشگیری، مدیریت ریسک و تجربه بیمهای کاربر ارتباط مستقیم داشته باشد.
بنابراین، ورود به سلامت یا خدمات مالی الزاماً تنوعطلبی خارج از مأموریت بیمه نیست. این حرکت میتواند توسعه زنجیره ارزشی باشد که بیمه یکی از اجزای آن است.
بخش پایانی گفتوگو به موانع رشد اینشورتک در ایران اختصاص دارد. مدیران، شرکتهای بزرگ، ارائهدهندگان نرمافزار و ساختارهای صنعت هرکدام میتوانند بخشی از این کندی را توضیح دهند؛ اما حسینی ریشه مهمتری را در اقتصاد کلان میبیند.
تورم بالا، امکان برنامهریزی بلندمدت را کاهش میدهد. شرکت بیمه در چنین فضایی منابع مدیریتی خود را صرف عملیات روزمره، کنترل هزینه و عبور از شرایط جاری میکند و نوآوری به آینده موکول میشود.
افزایش اسمی درآمدها در محیط تورمی نیز میتواند ضعف در نوآوری را پنهان کند. سازمان بدون تغییر جدی در محصول یا تجربه مشتری، رشد عددی میبیند و فشار کمتری برای بازطراحی مدل خود احساس میکند.
حسینی معتقد است در محیطی با تورم پایینتر، همین مدیران و ساختارها با ضرورت بیشتری برای نوآوری مواجه میشوند؛ زیرا رشد باید از افزایش بهرهوری، محصول تازه و جذب مشتری به دست بیاید.
حل تورم در اختیار یک مرکز نوآوری یا شرکت بیمه نیست. به همین دلیل، پیشنهاد عملی حسینی برای شرایط موجود، شروع کوچک و حرکت کاربرمحور است.
شرکت بیمه نباید تحول را با ساخت یک سامانه مرکزی بزرگ و چندساله آغاز کند. چنین رویکردی میتواند همان منطق معماری چند دهه قبل را با هزینهای تازه بازتولید کند.
راه جایگزین، انتخاب یک مسئله محدود، ساخت راهکاری کوچک، آزمودن آن با کاربر و توسعه مرحلهای براساس نتیجه واقعی بازار است. پلنت میخواهد در همین نقطه، در کنار شرکتهای بیمه نقش ایفا کند.
این گفتوگو نشان میدهد مسئله اصلی اینشورتک فقط کمبود فناوری نیست. تورم، انگیزه مدیران، ساختار شرکتها و شیوه توسعه محصول همزمان بر سرعت نوآوری اثر میگذارند.
در چنین شرایطی، مسیر تحول نه از پروژهای بزرگ و یکباره، بلکه از مجموعهای از آزمایشهای کوچک آغاز میشود که نیاز واقعی کاربر را پیدا میکنند و فقط پس از اثبات ارزش، به مقیاس میرسند.
