پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
مترجم: میثم ارفعی، منبع: اینساید (سه‌ماه‌نامه دیلویت)؛ ماهنامه عصر تراکنش / سال 1995، یک نظرسنجی تحت عنوان «چه کسی از بانکداری الکترونیکی استفاده می‌کند؟» توسط فدرال رزرو در مورد رفتار مالی مردم صورت گرفت. در این نظرسنجی از شرکت‌کنندگان پرسیده شده بود که «آیا بانکداری اینترنتی می‌تواند خدمات مالی را به‌گونه‌ای تغییر دهد که هزینه محل و اجاره در آن به‌کلی حذف شوند؟»
بااینکه بیش از 20 سال از انتشار و برگزاری این نظرسنجی می‌گذرد، اما این چالش و سؤال همچنان برای بانکداران به قوه خود باقی‌مانده است که «مشتریان ما فردا کجا خواهند بود و ما چگونه در موقعیت جدید کماکان سودآوری خودمان را حفظ کنیم؟»
[mks_pullquote align=”left” width=”600″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
اینساید
اینساید (Inside) فصلنامه شرکت دیلویت (Deloitte) است. این نشریه مجموعه مطالبی درباره تجربه‌های موفق، روندها و فرصت‌های پیش روی مشتریان این شرکت در زمینه خدمات مالی را منتشر می‌کند. تمرکز اینساید بر موضوعات داغ بازار است. مخاطبان این نشریه مدیران ارشد کسب‌وکارها هستند. این گزارش در آخرین شماره اینساید (ژوئن 2017) منتشر شده است.
[/mks_pullquote]
تغییر در بانک‌ها مستقیماً به سودرسانی ختم خواهد شد
در حال حاضر بانکداری سنتی و سود حاصل از آن به‌شدت در محیط جدید تحت‌فشار قرارگرفته؛ چراکه تنها بانک‌ها نیستند که به ارائه خدمات مالی می‌پردازند. بانکداری سنتی با رقیبانی جدید و مدرن مواجه شده است که به‌خوبی از اهداف و کارهای خود آگاه‌اند. این رقیبان جدید آرام و بی‌سروصدا در قلمرو بانک‌ها قدم می‌گذارند و به لطف درک درست نیازهای مصرف‌کنندگان در مورد انتظار پاسخ‌دهی سریع و رفتارهای بانکی، اندک‌اندک سهم بازار را به سمت خود می‌کشانند. ازجمله مهم‌ترین این رقیبان می‌توان به شرکت‌های تجاری مانند اپراتورهای تلفن، غول‌های اینترنتی (مانند GAFA یعنی گوگل، اپل، فیس‌بوک و آمازون) و همچنین استارت‌آپ‌های جدیدی که وارد محدوده خدمات‌رسانی بانکی شده‌اند، اشاره کرد. با وجود چنین رقبایی بانک‌ها با چالش‌های جدید و همچنین جریان جدیدی از محو شدن تدریجی، مواجه هستند.
برای درک این موضوع تنها کافی است که نگاهی به آمار و ارقام بیندازید. نتایج یک نظرسنجی که توسط مجله فورچون انجام‌گرفته است نشان می‌دهد که تقریباً یک‌سوم از مشتریان بانک‌ها و بیمه‌ها در سراسر جهان، حساب‌های کاربری خود را به گوگل، آمازون و یا فیس‌بوک تغییر داده‌اند.
در همین زمان، بانک‌ها مشتریان را مجبور به تأیید قوانین و مقررات بی‌شماری می‌کنند که همین موضوع سرعت جریان تغییر را هم بیشتر می‌کند. بانکداری سنتی پر از قوانینی است که باعث محدودیت کاربران و مشتریان می‌شود. این قوانین باعث کاهش انگیزه و کاهش میزان تبادل مالی می‌شود که این یعنی کاهش درآمدهای حاصل از تراکنش‌های کارتی و سرویس‌های پرداختی. در کنار این قوانین محدودکننده، ابلاغ چارچوب‌هایی مانند PSD2 هم جا را برای رقبای غیربانکی بازتر هم می‌کند. اینجاست که فرصت کافی برای بازیگران و رقبای غیر بانکی مهیا می‌شود که می‌توانند با تلاش‌های قابل‌توجه در جهت اطمینان از انطباق با نیازهای مشتری، سوددهی خود را هم افزایش دهند.
[mks_pullquote align=”left” width=”600″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
پرایس واتر هاوس کوپرز
پرایس واتر هاوس کوپرز (Pricewaterhousecoopers) شرکت چند ملیتی خدمات حرفه‌ای است که طیف وسیعی از خدمات و سرویس‌ها شامل مشاوره مدیریتی، مشاوره مالی، آکچوئری، مشاوره حقوقی، مالیات و حسابرسی را ارائه می‌کند. درآمد سالیانه این شرکت در سال 2014 بیش از 34 میلیارد دلار بوده و شمار کارکنان آن در 156 کشور، بیش از 190 هزار نفر است.
ریشه‌های تاسیس این شرکت به سال 1849 و تاسیس شرکت پرایس واتر هاوس باز می‌گردد. در حال حاضر دفتر مرکزی این شرکت در شهر لندن قرار دارد.
[/mks_pullquote]
در این شرایط حساس و دشوار، لازم است که از موانع ذهنی که مانع افزایش درآمد و کاهش هزینه‌ها می‌شود جلوگیری کرد. بانک‌ها برای اینکه بتوانند به‌خوبی در برابر رقبای جدید خود ظاهر شوند، بایستی مشتریان و رفتارهای بانکی را در قلب استراتژی‌های خود قرار داده و از مزایای حاصل از تغییرات به وجود آمده در رفتارهای مشتریان در جهت افزایش سودآوری و همچنین کاهش هزینه‌ها استفاده کنند. در سال 2015، بانک لوکزامبورگ بیش از 220 شعبه در سراسر کشور داشت که مجموع هزینه سالانه این شعب به بیش از 500 میلیون یورو می‌رسید. در همین حال تحقیقات نشان می‌دهد که شعب به سبک بانکداری سنتی آن چیزی نیست که مشتریان واقعاً به دنبال آن هستند.
ما معتقدیم که با نگاهی رو به آینده و قرار دادن مشتریان در قلب استراتژی‌های خود، بانک‌ها شعب کمتر اما متفاوت‌تری خواهند داشت که این موضوع باعث کاهش هزینه‌ها و همچنین باعث ایجاد درآمدهای جدید خواهد شد. در همین راستا قصد داریم تا در ادامه نگاهی به موضوعات داغ و کلیدی در رابطه با تغییر رفتار مشتریان داشته باشیم.
مشتریان انتظار دارند که بانک‌ها در هر زمان و هر مکانی در دسترس آنان باشند
ظهور وب، گوشی‌های هوشمند و دستگاه‌های متصل به شبکه، شیوه تعامل مشتریان با ارائه‌دهندگان تمامی سرویس‌ها (ازجمله سرویس‌های مالی) را دستخوش تغییر قرار داده است. به لطف این دستگاه‌ها، تعاملات مشتریان تنها به زمان و مکان خاصی محدود نمی‌شود. بلکه آن‌ها می‌توانند در هر زمان و هر مکانی و به‌صورت یکپارچه با دستگاه‌های مختلفی که به اینترنت متصل شده‌اند، با شرکت‌های موردنظر خود تعامل داشته باشند.
مثال بانک لوگزامبورگ را به یادآورید. 95 درصد از مردم لوکزامبورگ از گوشی‌های همراه استفاده می‌کنند و تقریباً در تمامی طول روز از آن استفاده می‌کنند. در یک نظرسنجی که توسط «دیلویت» صورت پذیرفت، نشان داده شد که یک‌چهارم از شرکت‌کنندگان آن در پنج دقیقه ابتدایی پس از بیدار شدن ابتدا گوشی‌های هوشمند خود را چک کرده و سه‌چهارم شرکت‌کنندگان نیز در هنگام تماشای تلویزیون از گوشی هوشمند خود به‌صورت هم‌زمان استفاده می‌کنند. راحتی استفاده از گوشی‌های همراه باعث شده است که مشتریان بخواهند تمامی نیازهای کسب‌وکاری و خدماتی خود (ازجمله خدمات بانکی) را در خانه و از طریق همین دستگاه‌های کوچک انجام دهند. امروزه مشتریان خواهان دریافت یک پاسخ سریع و مستقیم هستند.
در همین حال مشتریان به‌طور فزاینده‌ای با شیوه سلف‌سرویس روبه‌رو شده‌اند و نسل جدید و نوظهور مشتریان از این شیوه به‌شدت استقبال می‌کنند.
نظرسنجی جهانی دیلویت نشان می‌دهد بااینکه تنها 13 درصد از افراد بالای 65 سال اقدامات و عملیات بانکی خود را از طریق گوشی‌های همراه خود انجام می‌دهند، اما نیمی از کاربران 18 تا 44 ساله لوکزامبورگی ترجیح می‌دهند که به‌جای مراجعه به شعب بانکی، از گوشی‌های همراه خود استفاده کنند؛ اینجا نباید از یک نکته مهم غافل شد. برخلاف آنچه تصور می‌کنید، کانال‌های ارتباطی و تعاملی سلف‌سرویس مانند گوشی‌های همراه و دستگاه‌های خودپرداز صرفاً به انجام تراکنش محدود نمی‌شوند.
درواقع مطالعات نشان می‌دهند که کانال‌های سلف‌سرویس می‌توانند باعث تسهیل کلیه ارتباطات و تشویق به افزایش میزان عرضه و تقاضا گردند. برای مثال نگاهی به یک صنعت دیگر می‌اندازیم: مک‌دونالد متوجه شد تعداد مشتریانی که از کانال‌های سلف‌سرویس استفاده می‌کنند به‌سرعت در حال افزایش است. همچنین آن‌ها متوجه شدند که 20 درصد از مشتریانی که در ابتدا نوشیدنی سفارش نداده‌اند، در هنگام پیشنهاد خرید یک نوشیدنی آن را پذیرفته‌اند که این عمل توسط دستگاه‌های سلف‌سرویس نسبت به فروشنده‌های انسانی به‌صورت منظم‌تری انجام می‌شود.
این موضوع پیامدهای عمده‌ای برای نقش شعب دارد. شعبه‌های بانکی امروزی واحدهای سفت و سختی هستند که فضای بسیاری را اشغال کرده و تنها در ساعت‌های محدود و مکان‌های خاصی قادر به خدمت‌رسانی به مشتریان هستند؛ علاوه بر این مشتریان را هم مجبور به طی کردن روال خود می‌کنند. درحالی‌که بانک‌ها باید مشتریان خود را تشویق به استفاده از کانال‌های ارزان‌قیمت، خودکار و سلف‌سرویس کنند. همچنین بانک‌ها باید سرعت پاسخگویی و انعطاف‌پذیری این کانال‌ها را به‌اندازه نیاز مشتریان ارتقا دهند. با توجه به فناوری‌های نوین (برای مثال خودپردازهایی که قابلیت دریافت پول، انتقال، خرید شارژ موبایل، خرید بلیت هواپیما و قطار و یا پرداخت قبوض خدماتی و جریمه و پول پارکینگ را برای مشتریان فراهم می‌کنند)، این دستگاه‌ها می‌توانند ارزش جدیدی را نیز برای مشتریان خود به ارمغان آورند.
فرمت‌ها و فناوری‌های جدید فرصت‌های تازه‌ای را برای مشتریان فراهم می‌کنند. برای مثل Emirates NBD طرح جدیدی را برای شعب خود ارائه کرده که در آن ترکیبی از تعاملات انسانی معمول و خدمات سلف‌سرویس مورداستفاده قرارگرفته و شامل سه بخش کلیدی است: بخش بانکداری دیجیتالی، بخش بانکداری آینده و بخش مشاوره و ارتباطات. بخش بانکداری دیجیتالی از طریق فناوری‌هایی مانند ماشین‌های سخن‌گو و ایستگاه‌های دارای ویدئو کنفرانس، امکان انجام عملیات بانکی از راه دور را برای مشتریان فراهم می‌کند. در این میان کارمندان این بانک از طریق ارائه مشاوره، ارزش‌افزوده‌ای را نیز برای مشتریان به ارمغان می‌آورند. این مثال بیان می‌کند که چگونه بانک‌ها می‌توانند با تمرکز و هدایت مشتریان خود به سمت دستگاه‌های سلف‌سرویس و استفاده از کارمندان خود برای ارائه ارزش افزوده، به‌طور قابل‌توجهی هزینه‌های کارمندان و شعب خود را کاهش دهند.
شعب فیزیکی همچنان موردنیاز هستند، اما باید در سیستم آن‌ها تغییراتی ایجاد شود
تحولات فناوری محور به این معنا است که مشتریان بتوانند نیازهای بانکی خود را بدون حضور در شعبه‌های فیزیکی و تعامل با انسان‌ها انجام دهند. ما بین سال‌های 2011 تا 2015، شاهد کاهش حدود 35 هزار شعبه بانکی در اروپا بودیم و این روند همچنان ادامه دارد. با این وجود شعب فیزیکی به‌صورت کامل ناپدید نشده‌اند. چراکه همچنان حدود دو سوم از مشتریان هنوز هم ترجیح می‌دهند که در معاملات و عملیات مالی خود با یک انسان در تعامل باشند. به‌خصوص در زمان‌هایی مانند وام گرفتن و یا سرمایه‌گذاری که مسائل پیچیده‌تری هستند، تعاملات انسانی و فیزیکی نقش عمده‌ای را ایفا می‌کنند. درنتیجه باوجود رقیبانی همچون N26 در آلمان که سعی درحرکت به سمت بانکداری بدون شعبه فیزیکی دارند، بانک‌های سنتی تلاش می‌کنند که بدون خطر کاهش مشتریان به فعالیت‌های خود ادامه دهند.
آن‌طور که در «هاروارد بیزینس ریویو» منتشر شده است مشتریان خواهان «محصولات و خدماتی هستند که پیشرفت‌های دیجیتالی را با تعاملات فیزیکی (که در طول زمان مورداستفاده قرارگرفته و اثبات‌شده است) ترکیب کند.» بنابراین بانک‌ها باید بین بانکداری دیجیتالی و فیزیکی خود، تعادل و همگام‌سازی مناسبی ایجاد کنند تا علاوه بر ایجاد سهولت برای انجام عملیات مشتریان، هزینه‌های خود را نیز کاهش دهند. در همین رابطه برای بانک‌های سنتی که مشتریان خود را به شعبه‌های فیزیکی و متراکم خود عادت داده‌اند، ایجاد شعب معنادارتر و ایجاد بخش‌های اختصاصی برای رسیدگی به نیازهای خاص بسیار مؤثر خواهد بود.
[mks_pullquote align=”left” width=”600″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
کی‌پی‌ام‌جی
کی‌پی‌ام‌جی (KPMG) یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خدماتی و سرویس‌دهنده در جهان است. سرویس‌های این شرکت در برگیرنده مشاوره، مشاوره مالی، مالیات و حسابرسی است.
[/mks_pullquote]
در همین راستا، می‌توان شعب متفاوت با اهداف متفاوتی (برای مثال شعبه‌ای مخصوص برای عملیات بانکی و شعبه‌ای برای امور مشاوره‌ای) تأسیس کرد. در سطح بین‌المللی، بانک‌های بزرگ تجاری مانند سیتی‌گروپ و کامرز از این مدل بهره برده و شعب کوچک‌تر و اختصاصی‌تری را تأسیس کرده‌اند که در ترکیب با یکدیگر، تبدیل به یک شعبه بزرگ و همه‌جانبه می‌شوند. از این طریق هزینه‌های مربوط به نگه‌داری از شعب کاهش‌یافته و کیفیت ارائه خدمات به مشتری افزایش می‌یابد.
با استفاده از این استراتژی می‌توان هر دو هزینه مربوط به کارمندان و املاک و مستغلات را کاهش داد. چراکه دخالت‌های انسانی در معاملات و عملیات مالی و همچنین متراژ فیزیکی اشغال‌شده توسط شعبه‌های بانکی کاهش پیدا خواهد کرد. یک مطالعه که به‌تازگی انجام پذیرفته نشان می‌دهد در ایالات‌متحده آمریکا متوسط اندازه باجه‌ها و شعب بانکی از 460 مترمربع به 130 مترمربع کاهش‌یافته است. علاوه بر این با انجام دادن بخش عمده‌ای از مبادلات مالی از طریق کانال‌های خودکار و سلف‌سرویس، هزینه‌های مربوط به انجام وظایف کارکنان نیز کاهش خواهد یافت. برای مثال پیش‌بینی می‌شود که بانک کامرز از طریق این استراتژی بتواند تا سال 2020 تا سقف 1.1 میلیارد یورو در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کند.
بانک‌های لوکزامبورگ می‌توانند با کاهش 22.5 میلیون یورویی از طریق کاهش تعداد شعبه‌های فیزیکی، خط‌مشی خود را بهبود بخشند
بانک‌های لوکزامبورگ می‌توانند از طریق استراتژی‌های معرفی‌شده، هزینه‌های خود را به مقدار قابل‌توجهی کاهش دهند. ازآنجایی‌که بانک‌های لوکزامبورگ بسیار گسترده‌اند و به ازای هر 100 هزار فرد بزرگ‌سال، دارای بیشترین سرانه شعبه‌های بانکی نسبت به کشورهای همسایه ازجمله بلژیک، فرانسه، انگلستان، آلمان و هلند است، این موضوع بیش‌ازپیش حائز اهمیت می‌شود. بااین‌حال لوکزامبورگ سطح بالاتری از بانکداری اینترنتی و موبایلی را نسبت به سایر کشورهای عضو اتحادیه اروپا دارا است. این موضوع پارادوکس جالبی را نشان می‌دهد و احتمالاً حاکی از این است که بانک‌های لوکزامبورگ فرصت‌های قابل‌توجهی را از دست داده‌اند.
اگر ما 170 هزار مسافر کاری روزانه به این منطقه را در نظر بگیریم، به ازای هر 100 هزار شخص بالغ، حدود 58.9 باجه و شعبه بانکی در لوکزامبورگ وجود دارد. درصورتی‌که این مسافران در نظر گرفته نشوند، این عدد قابل‌توجه‌تر نیز خواهد شد: 79.6 شعبه به ازای هر 100 هزار فرد بالغ! با یک مقایسه ساده می‌توان فهمید که دومین کشور پرجمعیت همسایه یعنی بلژیک، (در سال 2015) تنها 38.5 شعبه به ازای هر 100 هزار فرد بزرگ‌سال خود دارد. درنتیجه اگر بانک‌های لوکزامبورگ بتوانند از میزان سهم و نفوذ تلفن‌های هوشمند و وب خود در راستای بانکداری نوین استفاده کنند، هزینه‌های آن‌ها به طرز شگفت‌انگیز و قابل‌توجهی کاهش خواهد یافت.
[mks_pullquote align=”left” width=”600″ size=”18″ bg_color=”#444444″ txt_color=”#ffffff”]
دیلویت
دیلویت (Deloitte) بزرگ‌ترین شرکت خدمات حرفه‌ای در جهان است که در کنار شرکت‌های پرایس واتر هاوس کوپرز، ارنست‌اند یانگ و کی‌پی‌ام‌جی به عنوان یکی از چهار موسسه بزرگ حسابرسی جهان شناخته می‌شود.
شرکت دیلویت در سال 1845 توسط ویلیام ولش دیلویت، در شهر لندن تاسیس شد. دفتر مرکزی این شرکت در ساختمان جی‌ئی، واقع در شهر نیویورک، ایالت متحده آمریکا مستقر است. شرکت دیلویت خدماتی همچون حسابرسی، مشاوره، مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری، مشاور مدیریت و مشاوره مالی را در بیش از 150 کشور ارائه می‌کند.
[/mks_pullquote]
قدم بعدی چیست؟
بانک‌ها نیاز دارند تا بررسی کاملاً دقیقی در رابطه با شعبه‌های کوچک و فردی خود و همچنین میزان و کیفیت ارتباطات بین این شعب انجام دهند تا پتانسیل کامل تغییر و تحول آن‌ها را کشف نمایند. تجزیه‌وتحلیل‌های داده محور اولین آجرهای ایجاد یک تحول عظیم را به ارمغان خواهند آورد. بانک‌ها باید با عمق و دقت بیشتری به تجزیه‌وتحلیل داده‌های موجود بپردازند و قابلیت‌های بیشتری را برای جمع‌آوری داده‌های کلیدی جهت تحلیل و بررسی عملکرد واضح‌تر شعبه‌ها و ارتباطات بین آن‌ها توسعه دهند. این فرآیند باید شامل یک تجزیه‌وتحلیل عمیق از کارایی فعلی شعبه‌های اختصاصی و فردی ازنظر هزینه‌ها و درآمدهای آنان و همچنین شامل یک تحلیل دقیق از میکرو بازارهای به وجود آمده در این حوزه (نه‌تنها از دیدگاه فعلی و حال، بلکه ازنظر تحولات احتمالی آینده) باشد. بر این اساس می‌توان شعبه‌ها و ارتباطات بین آن‌ها را بازسازی و اصلاح کرد تا فرمت‌های نوآورانه‌تر و مشتری‌پسندتری به وجود آید.
هرچند ظاهراً انجام چنین تجزیه‌وتحلیل‌هایی بسیار دشوار است، اما فراموش نکنید که کرم‌های بزرگ‌تر و چاق‌تر نصیب پرندگانی می‌شوند که زودتر از خواب بیدار شوند! پس کمی فعالیت و پرکاری امروز، آینده شما را کاملاً تضمین خواهد کرد.