پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
الهام حاجی سامی، کارشناس پیاده‌سازی و استقرار گروه فناوری پرند / فرآیند تحلیل تأثیر کسب‌وکار (BIA) در استراتژی خدمت، برای کسانی که خواهان توسعه و حفظ تداوم خدمت هستند، اصطلاح آشنایی است. این فرآیند نشان می‌دهد که یک سازمان تا چه میزان خواهان توسعه خدمت خود است. فرآیند ارزیابی شبکه ارزش و تحلیل تأثیر کسب‌وکار، با تعیین ارزش نسبی خدمت، به ما کمک می‌کند که دریابیم کدام‌یک از خدماتی که ارائه می‌دهیم مهم‌ترین خدمت ما به‌شمار می‌آید.
درواقع، این از مهم‌ترین مزایای فرآیند تحلیل تأثیر کسب‌وکار در استراتژی خدمت است. برای نمونه، اگر با دو اختلال هم‌زمان در زیرساخت یکی از خدماتمان مواجه شویم، به شکل خودکار، براساس بیش‌ترین تاثیری که هر اختلال بر کسب‌وکارمان دارد، متوجه می‌شویم که کدام مرحله را باید در اولویت قرار دهیم و به فکر راه‌حلی برای آن باشیم. علاوه بر شناخت و ارزیابی درست خدمات و تفکیک مهم‌ترین خدمت از سایر خدماتی که ارائه می‌دهیم، باید درک درستی هم از مشتریان و فضای بازار داشته باشیم.
فضای بازار، نقطه حضور ما
در مفهوم اقتصادی، به تقاطع یک مشتری و یک نیاز، فضای بازار اطلاق می‌شود. پس، پیش از هر چیز، همواره باید مسئلهٔ تقاضای بازار را در نظر داشته و مطمئن شویم که تقاضایی برای خدمت ما وجود دارد. چراکه منطقی نیست برای ارائه خدمتی متحمل صرف هزینه شویم که تقاضایی برای آن وجود ندارد.
اگر کسب‌وکاری به خدمتی که ما ارائه می‌دهیم نیازمند نباشد یا استطاعت استفاده از آن را نداشته باشد، بهترین ایده دنیا را هم که داشته باشیم، به کارمان نخواهد آمد.
پس از حصول اطمینان از وجود تقاضای کافی برای خدمتی که ارائه می‌دهیم، باید مشتریان و بازار موجود را شناسایی و ارزیابی کنیم. شناخت مشتریان و تعیین بازار هدف یکی از ارکان مهم فرآیندهای استراتژی خدمت است که به درک نیازمندی‌های مشتریان می‌انجامد. باید از خودمان بپرسیم که آیا شناخت کافی و درستی از بازار و مشتریانمان داریم. پیش‌نیاز پاسخ به این پرسش، پاسخ به پرسش‌های زیر است:
- چگونه دارایی‌های کسب‌وکار ما بر ارائه خدمت مؤثر به مشتریانمان اثر می‌گذارد؟
- رقبای ما چه کسانی هستند؟
- با چه راهکارهایی می‌توانیم در خدمتی که ارائه می‌دهیم متمایز باشیم؟
پس بهتر است به مشتریانمان و فضای بازاری که هریک از آنها دارند فکر کنیم و اینکه ما قرار است چگونه این فضا را پر کنیم؟ باید از هر دستاورد کسب‌وکاری، که ممکن است در استراتژی خدمت به کارمان بیاید، استفاده کنیم. با تهیه فهرستی از خدمات و دستاوردهای کسب‌وکار، می‌توانیم خدماتی را که مایل به ارائه آنها هستیم، شناسایی کنیم. یادمان باشد که تعریف و فهرست کردن خدمات، بر مبنای درآمدهای کسب‌وکار، این اطمینان را به ما خواهد داد که درک درستی از نیازهای مشتریان و خدمتی که ارائه می‌دهیم داریم.
شبکه ارزش، نگاهی نو به ارزش‌آفرینی
می‌دانیم که با گذشت زمان، خدمات فناوری اطلاعات بیش از پیش فراگیر شده و نتیجه این فراگیرشدن، افزایش انتظارات و نیازمندی‌های مشتریان است که می‌تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد. پس سازمان‌ها باید بتوانند به کمک فرآیند استراتژی خدمت ارزش‌های بیشتری تولید کنند.
در رویکرد سنتی، زنجیره ارزش به صورت خطی است. درحالی‌که، استراتژی خدمت کمک می‌کند که این زنجیره خطی ارزش را به شبکه ارزش تبدیل کنیم. یک شبکه ارزش مجموعه‌ای از ارتباطات متصل به‌هم است که در پی همکاری مشترک میان دو مؤلفه یا بیشتر، منجر به تولید ارزش می‌شود. این شبکه بسیار پیچیده‌تر و دقیق‌تر از مدل خطی زنجیره ارزش است. در شکل زیر، نمونه ساده‌ای از یک زنجیره ارزش را مشاهده می‌کنید.
دستاوردهای ملموس، ارزش‌های واقعی
کسب‌وکاری را در نظر بگیرید که توزیع‌کننده آنلاین است و یکی از فاکتورهای بهبود بخشیدن به خدمتی که ارائه می‌کند، مسئله سرعت توزیع است. برای او، سرعت بیشتر به معنای رضایت بیشتر مشتری و درنتیجه فروش بیشتر و بازگشت سرمایه سریع‌تر است، و این روند درنهایت به ارزش‌آفرینی بیشتر می‌انجامد.
ما از خود می‌پرسیم «چگونه می‌توانیم به افزایش سرعت و کارایی فرآیند توزیع او کمک کنیم؟» ممکن است، برای سرعت بخشیدن به فرآیند توزیع، گردش کار خودکار را به او پیشنهاد دهیم. اما آیا صرفاً پیشنهاد یک نرم‌افزار برای خودکارسازی فرآیند، پاسخگوی همه نیازهای این مشتری خواهد بود؟
پس شاید تغییر در فرآیندهای توزیع بتواند حتی کمک بیشتری به توزیع‌کننده موردنظر بکند. مثلاً ممکن است بهبود در فرآیند ثبت توزیع‌کننده، زمان لازم برای توزیع آنلاین او را از پنج روز به یک روز کاهش دهد. اما چطور تشخیص دهیم که آیا خدمتی که ارائه کرده‌ایم دقیقاً همان چیزی است که مشتری از ما انتظار داشته یا نه. در فرآیند مدیریت خدمت، با ارزیابی راهکار پیشنهادی، می‌توانیم به این پرسش پاسخ دهیم و به بالاترین سطح رضایت مشتری از خدمتمان دست یابیم.
یکی از راه‌هایی که در استراتژی خدمت به ما کمک می‌کند تا دریابیم چگونه می‌توانیم برای مشتریانمان ارزش‌آفرینی کنیم، ارزیابی نحوه اثرگذاری خدمت ارائه‌شده بر دارایی‌های مشتریانمان است.
از منظر استراتژی خدمت در ITIL، الگوهای پایه‌ای خدمت قابل تعریف هستند. این الگوها می‌توانند روش‌های ارائه خدمت برای هر کسب‌وکاری در نظر گرفته شود. پس، باید تعیین کنیم که کدام الگوی خدمت مرتبط به خدمتی است که ما ارائه می‌کنیم. سپس، در کاتالوگ خدمت، هر کدام از این الگوها را با آن دارایی‌های مشتری که ارزش‌آفرین هستند متناظر کنیم.
شایان یادآوری است که پیاده‌سازی فرآیند استراتژی خدمت، تا رسیدن به خلق ارزش موردنظر، دارای مؤلفه‌های بسیاری است که در این یادداشت فقط به بخش کوچکی از آن پرداختیم. برای آگاهی بیشتر و درک بهتر این مبحث، می‌توانید نسخه کامل کتابچه استراتژی خدمات را مطالعه کنید.