پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
اسد صفری، توسعه‌دهنده نرم‌افزار/ بنابر دلایل مختلفی در دو ماه اخیر با چند شرکت معتبر در حوزه بانکی همکاری داشته‌ام. این شرکت‌ها که با عنوان بازوان فناوری اطلاعات بانکی کشور شناخته می‌شوند، همگی با یک مشکل بزرگی مواجه هستند؛ ماندن در برزخی بین محصول محور یا پروژه محور بودن.
.
تاریخچه شرکت‌های حوزه بانکی
معمولاً اکثر بانک‌ها یک معاونت با عنوان فناوری اطلاعات دارند که این معاونت مسئول توسعه و تولید سامانه‌های مورد نیاز در بانک‌ها و برای مشتریان است. با گسترده شدن نیازمندی‌های بانک، به وضوح این معاونت نمی‌توانست تمام نیازمندی‌ها را جوابگو باشد؛ بنابراین بهترین روش برون‌سپاری سامانه‌ها بود اما به چه کسی باید این پروژه‌ها را سپرد؟
اکثر بانک‌ها اقدام به تأسیس شرکت‌هایی کردند تا سامانه‌های مورد نیاز سایر بانک‌ها به آنها سپرده شود. اما چرا باید شرکت تأسیس می‌شد؟ زیرا بانک می‌توانست کنترل بیشتری بر روی آن داشته باشد و شرکت نیز اهمیت بیشتری به نیازهای بانک بدهد. در واقع معاونت فناوری بانک به صورت مستقیم با این شرکت کار می‌کند و نیازمندی‌ها از ادارات مختلف بانک به معاونت فناوری داده می‌شود و آنها این موارد را به شرکت مورد نظر ارائه می‌دهند.
.
مشکل کجاست؟
بسیاری از این شرکت‌ها از مرز چند صد نفر رد شده و خودشان شرکت‌هایی بزرگی هستند حتی این شرکت‌ها دوباره چندین شرکت زیر مجموعه نیز تأسیس کرده‌اند. در طی سال‌های اخیر بسیاری از این شرکت‌ها به‌دنبال چابک‌سازی خود بودند و اولین گام هم معمولا حرکت به سمت محصول محوری به‌جای پروژه محوری بوده است. اضافه شدن نقش‌هایی مثل مدیر محصول یا ایجاد تیم‌های کوچک خود نشانه‌ای از این تغییر است.
در سازمان‌های چابک تیم‌ها مسئول ساخت محصول‌هایی هستند که کاربران خود را شگفت‌زده می‌کند اما در این شرکت‌ها این فقط بر روی کاغذ درست است و عملا تیم‌ها صرفا به‌دنبال برآورده کردن مفاد قرارداد پروژه هستند.
در نگاه پروژه محور، متر موفقیت این است که ما قرارداد را پاس کنیم و مبلغ قرارداد وارد شرکت شود و کاری با اینکه آیا این سامانه تولیدی ما باعث راحت‌تر شدن زندگی کاربران شده یا خیر نداریم؛ اما در نگاه محصول محور موفقیت ما رضایت کاربران و مشتریان محصول است پس تیم دائما به‌دنبال بازخورد گرفتن از کاربران خواهد بود؛ اما چرا این پارادوکس به وجود آمده است؟
.
نوع قرارداد شرکت‌ها با بانک
نوع قرارداد این شرکت‌ها با بانک‌ها اکثرا به صورت قرارداد قیمت و دامنه ثابت است و این نوع قراردادها به خاطر بسته بودن مجری را به سمت پرهیز از پذیرش تغییرات سوق می‌دهد و بالطبع از اینکه بازخورد را بپذیرد سرباز می‌زند و چون حیات شرکت به درآمد این قراردادها وابسته است پس با استفاده از هر روشی به دنبال آزاد کردن منابع پروژه خواهد بود.
.
نگاه محصولی در بانک
نگاه محصولی یعنی اینکه ما کاری را انجام نمی‌دهیم مگر اینکه بدانیم آن برای مشتری یا کاربر نهایی ارزش خلق خواهد کرد. برای همین دائم از کاربران به‌صورت مستمر بازخورد می‌گیرند. در بسیاری از موارد وقتی که یک ایده جدید مثل سیستم جدید تسهیلات مطرح می‌شود، معاونت فناوری اطلاعات آن را به‌عنوان پروژه نگاه می‌کنند و اینکه ما فقط یک سامانه جدید قرار است مستقر کنیم.
پروسه بازخورد گرفتن از کاربران واقعی در سطح بانک نیز خیلی به‌ندرت اتفاق می‌افتد و صرفا متر موفقیت استقرار یک سامانه جدید و مراسم رونمایی است که به آن نگاه سامانه محور می‌گوییم. مثلاً سامانه بلاکچین فلان بانک افتتاح شد. در بسیاری از موارد در رابطه با اینکه آیا استفاده از آن شده یا خیر، یا واقعا چه میزان بر اساس نیاز واقعی ایجاد شده، نظر خاصی داده نمی‌شود.
.
شرکت‌های بانکی از کاربران دور هستند
در بسیاری از موارد این شرکت‌ها با معاونت فناوری پروژه را جلو می‌برند اما کاربر این محصول یک کارمند در شعبه است یا یک کاربر اینترنت بانک. اینجا معاونت فناوری بانک به‌عنوان نقش واسط عمل می‌کند (حتی چند لایه واسط دیگر نیز وجود دارد) و بدین صورت مجری پروژه حس و تجربه کاربران واقعی را دریافت نمی‌کند یا در بهترین حالت با واسطه آن را می‌گیرد که در نتیجه تعامل و همدلی خاصی با کاربر اتفاق نمی‌افتد و مسلماً محصول تولیدشده با نیازهای واقعی کاربر فاصله زیادی خواهد داشت؛ اما مشکل این پارادوکس چیست؟
از یک سمت این شرکت‌ها دوست دارند، تیم‌های خود را بر اساس محصولات سازماندهی کنند که این مورد خود دو دلیل دارد:
- مانند تیم‌های استارت‌آپی آنها با تعامل با مشتریان یک محصولی بسازند که کاربران عاشقش شوند.
- باعث می‌شود که افراد این تیم‌ها نیز با معنادار شدن کارها با انگیزه‌تر کار کنند.
این موارد دلایل بسیار خوبی هستند که بخواهند به سمت محصول محوری حرکت کنند، اما به خاطر محدودیت‌های ذکر شده آنها در عمل پروژه محور می‌شوند. مثلاً این یک دیالوگ واقعی است، «آقا شما درست می‌گویید که ما باید بازخورد کاربران را بگیریم، ولی چون دلاین داریم و معاونتمون گفته که باید کار رو برسونیم مجبوریم فعلاً یک‌چیزی بهشون تحویل بدهیم …»
از سویی دل ما می‌خواهد محصول دوست‌داشتنی و با توجه به نیاز کاربر بسازیم، ولی از سمت دیگر شرایط ما را به سمت بستن و اتمام قرارداد به هر قیمتی پیش می‌برد؛ اما راه حل چیست؟
راه حل اساسی این است که این شرکت‌ها به تنهایی فاز چابک سازی را شروع می‌کنند و در این پروسه به هیچ‌وجه نقش بانک را در نظر نمی‌گیرند. واقعیت این است که بانک و معاونت‌های آن نقش مهمی در این فرآیند محصول محوری خواهند داشت. گام‌های اساسی که به نظر می‌رسند در موارد زیر خلاصه شده است:
۱- تغییر نگاه کارفرما و مجری بین معاونت فناوری بانک و شرکت‌های بانکی. به جای اینکه معاونت فناوری بانک به دنبال گانت چارت و گرفتن منشور پروژه باشد بهتر است یک نفر از سمت بانک که به حوزه مربوطه آشنا است به‌عنوان مدیر محصول تعریف شود و این فرد یا تیم مورد نظر در سمت شرکت‌ها به صورت مستقیم و از نزدیک کار کند. البته این فرد باید نوع ارتباطش با تیم به گونه‌ای باشد که تیم را همراه خود کند و این حس خلق ارزش در تیم باید وجود داشته باشد.
2- سر زدن به کاربران واقعی توسط تیم. تیم مورد نظر حتماً باید با کاربران واقعی ارتباط داشته باشند تا بتوانند حس و تجربیات آنها را بی‌واسطه دریافت کنند.
3- تجدید نظر در مدل قراردادها. یکی موانع اصلی همین مدل قرارداد است. مدل قرارداد به صورت دامنه و قیمت ثابت اصلاً مناسب نوع ارتباط اشاره شده در بند اول نیست. شاید مدل‌های قراردادی مثل تایم و متریال بتواند مدل‌های بهتری باشند.
اجرایی کردن نگاه محصول محور در سیستم بانکی به خاطر نگاه سامانه محور یا پروژه محور کار بسیار سختی است. به خصوص اینکه در این چند سال شرکت‌های بانکی خودشان هویت‌های مستقلی از بانک ایجاد کرده‌اند اما می‌توان با همراه کردن ادارات مختلف بانک در فرآیند چابک سازی شرکت‌های بانکی، محصولات دوست‌داشتنی‌تری ساخت.