پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
دنیا آشفته‌بازار شده است، زمان به سرعت می‌گذرد و تقریباً هر کسب‌وکاری با اختلال و ویرانگری محصولات جدید مواجه است. در چنین شرایطی، کسب‌وکارتان در خطر عقب افتادن است.
خیلی‌ها یک روند روتین پیدا می‌کنند و با همان رویه پیش می‌روند؛ اما رویدادها به سرعت تغییر می‌کنند. تکنولوژی سریع‌تر از هر زمان دیگری پیشرفت می‌کند و حتی در زندگی معمولی اثرات این تغییرات را حس کرده‌ایم. کسب‌وکارهای امروزی باید خیلی بیشتر از گذشتگان خود تلاش کنند. همچنین باید دانش بیشتری داشته باشند و بتوانند کار باکیفیت را در زمان کمتر و با بودجه کمتر انجام دهند. آن‌هایی که آمادگی لازم را نداشته باشند، درجا خواهند زد و کارشان برای رقابت سخت‌تر خواهد شد.
حتی بدتر از آن، این تحولات ممکن است خیلی پیچیده‌تر از قدرت فهم ما باشد و نتوانیم همگام با آنها پیش برویم. دور و بر خود را نگاه کنید. آیا به چیزی تکیه کرده‌اید که دیگر کارآیی ندارد؟ این رویدادها چه تأثیری بر مسیر شغلی شما دارند؟ کدام‌یک مسیر شغلی شما را به پیش می‌برند؟
بررسی همه این جوانب و پاسخ به همه این سؤالات کار دشواری است و سپس باید به این فکر کنیم که «بعد چه می‌شود؟» متأسفانه گوی بلورین پیشگویی نداریم، اما مدرسه کسب‌وکار لندن از بهترین استادان خودخواسته روندهای سال جدید را پیش‌بینی کنند و عمق تخصص خود را به اشتراک بگذارند. از تکنولوژی‌های بزرگ تا رفتار فردی مصرف‌کننده، از یادگیری بزرگسالان تا اثر هوش مصنوعی، از شادترین کارکنان تا بهترین رهبران سازمانی و یک محیط کاری جامع، در اینجا توضیح داده شده‌اند.
۱) دستی روی شانه تکنولوژی‌های بزرگ
جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی
غول‌های تکنولوژی همچنان رشد می‌کنند و قدرت آنها نگران‌کننده است. سیستم‌های قانونی و رقابتی فعلی بیش از یک قرن گذشته طراحی شده‌اند و با شرکت‌های تکنولوژی بزرگی که سودآوری آنها با بزرگ شدن‌شان مرتب افزایش پیدا می‌کند، تناسب ندارند. اگر این غول‌ها را به حال خودشان بگذاریم و اجازه دهیم از منابع عظیم داده‌هایی که از ما در اختیار دارند به شیوه‌هایی که تاکنون غیرقابل تصور بوده بهره‌برداری کنند، نتیجه نهایی چه می‌شود؟
طبق آخرین آماری که گرفته شده، فیس‌بوک بیش از دو میلیارد کاربر ماهانه فعال دارد. گوگل ۴۲ درصد کل تبلیغات دیجیتال را در آمریکا مدیریت می‌کند و بیش از چهارپنجم تبلیغات جست‌وجوی اینترنتی را در اختیار دارد. آمازون که به جای سودآوری منحصراً بر رشد متمرکز شده و خیلی فراتر از عملیات اصلی و اولیه خود به عنوان یک کتاب‌فروشی آنلاین توسعه یافته، حالا آنقدر بزرگ شده که هیچ رقیبی شانس رسیدن به آن را ندارد. شرکت‌هایی مثل گوگل و فیس‌بوک به شیوه‌ای عمل می‌کنند که با مدل قدیمی تأمین‌کننده- تولیدکننده- توزیع‌کننده-مصرف‌کننده تناسب ندارد. هر چقدر تعداد افراد بیشتری به فیس‌بوک بپیوندند یا از گوگل استفاده کنند، این شرکت‌ها داده‌های بیشتری را ذخیره می‌کنند و مقیاس اقتصاد هم بزرگ‌تر می‌شود؛ بنابراین باید در شیوه نظارت بر قدرت شرکت‌های بسیار بزرگی که اکنون بر چشم‌انداز کسب‌وکار مسلط شده‌اند، بازنگری صورت گیرد.
در آمریکا، دادستان کل ایالت میسوری در نوامبر گذشته تحقیقاتی را در مورد شرکت گوگل انجام داد تا مشخص شود آیا این شرکت قوانین حمایت از مصرف‌کننده را نقض کرده یا نه. دیگر ایالت‌های آمریکا هم قدرتی که گوگل با جمع‌آوری داده‌های مصرف‌کننده به دست می‌آورد را پیگیری می‌کنند. مارگارت وستاگر، کمیسیونر رقابت اروپا، در مورد شرکت‌های گوگل، آمازون و اپل وارد عمل شده است. در سال جدید می‌توانیم انتظار داشته باشیم رویکرد فعال و جدی‌تری در مقابله با شرکت‌هایی که به جایگاه‌های نافذ می‌رسند، شاهد باشیم.
۲) سازمان‌ها به جامعیت حقیقی نزدیک‌تر می‌شوند
آنیتا راتان، استادیار رفتار سازمانی
سالی که گذشت، در برخی از سوگیری‌های مضری که سال‌ها بر جامعه و محیط کار سایه انداخته بود، تحول ایجاد شد. در برخی از سازمان‌های بزرگ تبعیض‌های جنسیتی مورد توجه قرار گرفت و زنان توانستند به برخی حقوق سازمانی خود دست یابند. در سال ۲۰۱۸ بسیاری از سازمان‌ها باید سختکوشی در این زمینه را ادامه دهند و به رفتارها و سیاست‌های تبعیض‌آمیز توجه کنند و از خود بپرسند در حفظ یا پنهان‌سازی سوگیری خود چقدر غیرقانونی عمل کرده‌اند. سازمان‌ها چگونه برای مقابله با سوگیری و ایجاد تغییر، به سوی توانمندسازی کارکنان خود قدم برمی‌دارند؟
سال جدید سالی است که سازمان‌ها در نهایت پیش رفتن به سوی مسائل تنوع‌سازی را آغاز می‌کنند تا به جای انفعالی بودن، بازدارنده باشند. به‌طور گسترده‌تر، اگر سازمان‌ها بخواهند جامعیت حقیقی را پرورش دهند، باید مشخص کنند کدام نشانه‌های ضمنی باعث رفتارهای تبعیض‌آمیز و جهت‌گیری‌های جنسیتی می‌شود و چگونه می‌توان این نشانه‌های منفی را با نشانه‌های مثبت عوض کرد.
۳) یادگیری مادام‌العمر به یک اولویت تبدیل می‌شود
لیندا گراتون، استاد تکنیک مدیریت
شرکت‌ها و دولت‌ها متوجه شده‌اند که مردم می‌خواهند در طول زندگی خود مولد باشند. بسیاری از شرکت‌ها هنوز فکر می‌کنند استخدام یک نیرو مثل ازدواج کردن با یک فرد است و اگر آن فرد شرکت را ترک کند، انگار طلاق اتفاق افتاده، اما این‌طور نیست! افراد به دلایل مختلف ممکن است کارشان را ترک کنند: نگهداری از فرزند، استراحت کردن یا حتی دریافت آموزش مجدد. این حالت‌ها که تحول در زندگی ایجاد می‌کنند، در آینده اهمیت بیشتری می‌یابند. تحولاتی که ما تجربه می‌کردیم معمولاً حول تحصیلات تمام‌وقت، کار تمام‌وقت و بازنشستگی تمام‌وقت بود؛ اما دانشجویان MBA امروزی مسیرهای شغلی خودشان را طراحی می‌کنند و تحولات متفاوتی دارند. ما می‌دانیم که زنان بیشتری وارد بازار کار می‌شوند و سن امید به زندگی هم افزایش می‌یابد، اما پیش‌بینی برخی مسائل دشوار است. مثلاً نمی‌دانیم چقدر طول می‌کشد که مردان هم کاملاً خودشان را درگیر مسوولیت نگهداری از فرزندان کنند.
دولت‌ها باید بدانند ایجاد این تحولات بخشی از روند تبدیل شدن به یک انسان مولد است. باید به افراد کمک کنیم بتوانند آینده را تا حدی رقم بزنند. در حال‌حاضر، در سنگاپور به هر شهروند مبلغی پول داده می‌شود تا صرف یادگیری و آموزش خود کند. شرکت AT&T آمریکا روی تک‌تک کارکنان خود برای یادگیری دائمی سرمایه‌گذاری کرده است. افزایش نابرابری باعث شده شرکت‌ها و دولت‌ها بیشتر بر برنامه‌های اجتماعی تمرکز و مداخله داشته باشند.
خیلی از والدین ما گزینه‌های زیادی برای انتخاب شیوه کار کردن خود در اختیار نداشتند، اما امروز ما این شانس را داریم که نوع زندگی خودمان را تعیین کنیم. ما به عنوان افرادی مستقل باید در مورد دارایی‌های ناملموس خود بیشتر فکر کنیم؛ یعنی مهارت‌هایمان را توسعه دهیم، اعتبارمان را حفظ کنیم و روابط گسترده‌ای پرورش دهیم. باید یاد بگیریم که چگونه در خودمان تحول ایجاد کنیم و باید انسان بودن را به محیط کار برگردانیم؛ این یعنی به افراد زمان بیشتری برای خلاق بودن، واکنش نشان دادن، کشف کردن و کنجکاوی کردن بدهیم.
۴) مشتری، مشتری را راهنمایی می‌کند
نادر توسلی، استاد بازاریابی
ترسیم نقشه راه و سنجش سفری که مشتری طی می‌کند یا به عبارتی همان قیف فروش، مدلی است که یک قرن است دوام داشته است. از آنجا که داده‌های بزرگ با دقتی بی‌نظیر دیدگاه‌هایی را در مورد جست‌وجوهای اینترنتی مشتریان و خریدهایی که انجام داده‌اند، در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهند، ابزاری قدرتمند برای شرکت‌ها محسوب می‌شوند تا برای خودشان ارزش به‌دست آورند؛ اما شرکت‌ها برای به‌دست آوردن ارزش خودشان باید ارزش‌آفرین باشند.
ارزش توسط مشتری ایجاد می‌شود که در هر فردی متفاوت است؛ مثلاً پدر یا مادری که برای فرزندش چیزی می‌خرد یا مسوول تدارکات شرکتی که کالایی برای سازمان خود خریداری می‌کند و خودش هم آن را مصرف نمی‌کند. خیلی از کسب‌وکارها وقتی قرار باشد بر مبنای تجربه مشتری با هم رقابت کنند، هنوز دوران طفولیت خود را می‌گذرانند. آیا تلاش‌های کسب‌وکار شما برای اطمینان از اینکه مصرف‌کننده به اندازه هزینه‌ای که پرداخت می‌کند دریافتی دارد، کافی است؟ حدس من این است که این‌گونه نیست. خوشبختانه تغییر شروع شده است.
ما در لحظه طلوع عصر مصرف‌کننده قرار گرفته‌ایم که با مجموعه جدیدی از داده‌های بزرگ در مورد اینکه مردم چه رفتار خریدی دارند تقویت می‌شود. یک مثل قدیمی می‌گوید: «اگر نمی‌توانید چیزی را بسنجید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید.» در مورد سفر مصرف‌کننده، این توانایی برای کسب‌وکارها روز به روز بیشتر می‌شود. شرکت‌هایی که بر سفر مصرف‌کننده متمرکز هستند، اثری متحول‌کننده ایجاد می‌کنند. این شرکت‌ها فقط مبنایی برای ایجاد ارزش ارائه نمی‌کنند، بلکه تحقق این ارزش را تا حد زیادی تضمین می‌کنند، در نتیجه سفر مشتری که خود مشتری تنها بخش کوچکی از آن است، ستون تمایز رقابتی در آینده خواهد بود.
۵) رهبران کسب‌وکار اعتماد را بازمی‌یابند
راندال پترسون، استاد رفتار سازمانی
نظرسنجی‌هایی که در رابطه با اعتماد به مدیران و متخصصان کسب‌وکار در سال گذشته انجام شد، نشان می‌دهد مردم به آرایشگرهای خود بیشتر از رهبران کسب‌وکار اعتماد داشته‌اند! اما پیش‌بینی می‌شود در سال جدید رهبران کسب‌وکار دوباره قد علم کنند و فرآیند احیای مجدد اعتماد در اقتصاد، شکوفایی و آینده را شروع کنند. در سال‌های گذشته شاهد بوده‌ایم که وقتی مردم اعتماد خود را از دست می‌دهند، بیشتر به حمایت از ایدئولوژی‌های افراطی تمایل پیدا می‌کنند. در واقع تحقیقات اخیر نشان می‌دهد وقتی مردم در تنگنای اقتصادی قرار می‌گیرند، ترجیح می‌دهند از رهبران سازمانی حمایت کنند که برجسته‌تر از کسانی هستند که سابقه عملکرد موفق در گذشته را دارند، چون امیدشان را برای بازیابی اطمینان در یک دنیای مبهم از دست داده‌اند.
احیای حس اعتماد و اطمینان کار ساده‌ای نیست، چون ناشناخته‌های بیشتری در سیستم ایجاد می‌شود. برگزیت، دونالد ترامپ، رشد چین، تغییرات اقلیمی و اختلال دیجیتال همگی عوامل این ابهام هستند؛ اما رهبری اقتصادی قوی که بتواند در این شرایط اعتماد را احیا کند، فقط مربوط به نفوذ و تسلط نمی‌شود. بله رهبران کسب‌وکار قوی باید استراتژی‌ها و دیدگاه‌های روشن داشته باشند، همچنین انرژی زیادی دارند و مقتدر هستند اما کارکنان در عین حال می‌خواهند رهبران‌شان در سازمان انعطاف‌پذیر، باملاحظه، مهربان، مراقب و شکیبا باشند؛ به عبارت دیگر، نفوذ و تسلط باعث می‌شود شما کارتان را پیش ببرید، اما اگر در این نقش هستید بدانید که برای موفقیت کامل باید گوش دهید، یاد بگیرید، سازگار شوید و در موقعیت‌های مبهمی که به سرعت تغییر می‌کنند، حلال مشکلات باشید. آن دسته از رهبران سازمانی که چنین ویژگی‌هایی دارند، بدون اینکه مستبد باشند، قدرتمند باقی می‌مانند.
۶) شادی جایگاه برجسته‌ای می‌یابد
مایکل پارک، استادیار رفتار سازمانی
خیلی از سازمان‌ها این روزها روی شادی و رضایت کارکنان خود تمرکز می‌کنند. شادمانی حس خوشایندی است که وقتی به سمت هدفی که داریم، پیشرفت می‌کنیم یا به آن اهداف می‌رسیم، تجربه می‌کنیم. شادمانی به رفاه و سلامت ذهنی پیوند می‌خورد و بنابراین یک ویژگی سازمانی اصیل و باشکوه است؛ اما خیلی از سازمان‌ها یک نکته مهم را نادیده می‌گیرند: موضوعی که باعث شادمانی یک کارمند می‌شود، همیشه برای یک نفر دیگر چنین کاربردی ندارد.
یعنی تجربیات مثبت در محیط کار چندین نوع هستند؛ اینکه دوست دارید پرانرژی و پراشتیاق باشید یا آرام و سنجیده؟ ممکن است هیجان را دوست داشته باشید یا برای ثبات و امنیت ارزش قائل باشید. سازمان‌ها باید بدانند چیزهایی که مایه خوشحالی کارکنان می‌شوند، با هم فرق دارند و مشوق‌های مختلف برای کارکنان را بشناسند.
سازمان‌ها نسبت به قالب‌های منحصربه‌فرد بودن، استعداد و شخصیت افراد پذیراتر شده‌اند. این موضوع از یک‌طرف برای شرکت‌ها چالش‌برانگیز است چون به این معنی است که تفاوت‌های بیشتر بین افراد مدیریت کردن آنها را سخت می‌کند. از سوی دیگر، پتانسیل خلاقیت و روش‌های مختلف تفکر بالاتر رفته و برای پیشرفت آینده به این مهارت‌ها نیاز داریم. اگر سازمان‌ها این تفاوت‌ها را با آغوش بازتری بپذیرند و تجربیات مثبتی مثل شادمانی را رواج دهند، دیگر نیازی نیست که از افراد خود بخواهند خودشان و احساسات‌شان را تغییر دهند تا با محیط سازگار شوند. البته سازمان‌هایی که واقعاً از کارکنان خود می‌خواهند در محیط کار شاد باشند، این درک را دارند که هیچ‌کس نمی‌تواند همواره و در همه اوقات شاد باشد. بهتر این است که با تجربیات منفی در محیط کار مقابله و آنها را حل کنیم تا اینکه بخواهیم به زور از آنها اجتناب کنیم.
منبع: London Business School / دنیای اقتصاد
مترجم: مریم رضایی