پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
تکنولوژی‌های دیجیتال با گسترش افق‌های ممکن در محصولات جدید، خدمات جدید، مدل‌های کسب‌وکار جدید و فرآیندهای داخلی جدید، استراتژی نوآوری را تغییر می‌دهند. این تغییر هم ریسک‌هایی به دنبال دارد و هم سرعت بازی نوآوری را بالا می‌برد. رهبران کسب‌وکار امروز باید نگاه متفاوتی نسبت به استراتژی نوآوری داشته باشند. آنها هنگام بازنگری در استراتژی‌های نوآوری خود برای عصر دیجیتال، باید پنج سؤالی را که در زیر مطرح می‌شود مد نظر قرار دهند.
1) چه چیزی امکان‌پذیر است؟
هر چیزی و با سرعت نور امکان‌پذیر است. شرکت‌ها می‌توانند محصولات جدید را مثلاً از طریق شبیه‌سازی‌های دیجیتالی، نمونه‌سازی‌های چاپ سه‌بعدی یا محصولات کاربردی کوچک، خیلی سریع‌تر و ارزان‌تر از گذشته بسازند و تست کنند. همزمان، استراتژیست‌های نوآوری علاوه بر تطبیق دادن خودشان با سرعت نوآوری، باید درگیر میادین بازی گسترده‌تری شوند. به‌عنوان مثال، مزیت رقابتی دیگر در محصولات نیست، بلکه در خدمات دیجیتالی است که برای این محصولات ارائه می‌شود. این استراتژیست‌ها، از خدمات پشتیبانی پیشگیرانه برای محصولات صنعتی گرفته تا اینترنت اشیای (IoT) فردا، باید حوزه‌های نوآوری جدید را کشف و بر آن غلبه کنند. خودروهای متصل (Connected cars) در حال حاضر شرکت‌های خودروسازی را به کسب‌وکار نرم‌افزار کشانده‌اند و اتومبیل‌های بدون راننده، شرکت‌های تکنولوژیک را وارد حوزه حمل‌ونقل کرده‌اند. با ورود تکنولوژی‌های پیشرفته‌تر مثل هوش مصنوعی به جریانات اصلی بازار، این ریسک‌پذیری‌ها همچنان افزایش می‌یابد.
این پاک شدن مرزها بین صنایع معنی دیگری هم دارد: اینکه نوآوران باید جایگاه رقابتی خود را توسعه دهند، چون شرکت‌هایی که خودشان ماهیت دیجیتال دارند، سعی می‌کنند قابلیت‌های مزیتی خود را به بازارهای سنتی‌تر بیاورند. به‌عنوان مثال، اگر یک شرکت بیمه سنتی یا آژانس رتبه‌بندی اعتباری هستید، حتماً باید در نظر بگیرید که شرکت‌هایی مثل گوگل یا فیس‌بوک می‌توانند از داده‌ها و تخصص یادگیری ماشینی خود برای ایجاد رویکردهای جدید در پذیرش و ارزیابی ریسک‌های اعتباری استفاده کنند. اگر یک خرده‌فروش سنتی مواد غذایی هستید، مهم است که نوآوری‌های آمازون را بعد از مالکیت شرکت هول فودز در این عرصه، در نظر داشته باشید. شرکت‌های سنتی به‌طور فزاینده‌ای تلاش می‌کنند به‌طور گسترده‌تر و دیجیتالی‌تری نوآوری داشته باشند. به‌عنوان مثال، در خدمات مالی نمی‌توان شرکتی را یافت که سرمایه‌گذاری قابل توجه در نوآوری‌های دیجیتال نداشته باشد. شرکت بیمه جهانی AXA در لابراتوار سرمایه‌گذاری پرریسک خود به نام کامت (Kamet) ۱۰۰ میلیون یورو به هدف توسعه کسب‌وکارهای تکنولوژیک جدید در حوزه بیمه، سرمایه‌گذاری کرده است. سیتی‌بانک صندوق سرمایه‌گذاری Citi Ventures را راه انداخته تا کار روی محصولات ویرانگری را که بر اساس تکنولوژی‌های اینترنت اشیا و بلاک‌چین (Block Chain انتقال ارز دیجیتال) کار می‌کنند، تسریع کند. شرکت بیمه و مدیریت دارایی آلیانز (Allianz) یک لابراتوار دیجیتال ایجاد کرده تا با استارت‌آپ‌ها در حوزه‌هایی مثل تجزیه و تحلیل داده، موبایل و رسانه‌های اجتماعی همکاری کند. گروه سانتاندر هم صندوق ۱۰۰ میلیونی InnoVentures را تأسیس کرده تا سرمایه‌گذاری‌های استراتژیکی در محصولات و خدمات تکنولوژی مالی داشته باشد.
2) چگونه از داده و نرم‌افزار استفاده می‌کنیم؟
داده‌ها و نرم‌افزارها برای شناسایی و انتقال بسیاری از نوآوری‌های دیجیتال ضروری هستند. به‌عنوان مثال، در خرده‌فروشی دیجیتال Stitch Fix، الگوریتم‌های داده‌محور صدها عملیات را مثل سازگار کردن محصولات با مشتریان، سازگار کردن طراحان با مشتریان خود، محاسبه اینکه مشتریان چقدر از خدمات رضایت دارند و کشف اینکه شرکت باید چقدر و چه نوع کالایی را خریداری کند، انجام می‌دهد. داده و نرم‌افزار امکان تولید و کشف ایده را به وجود می‌آورند. پردازش زبان و تجزیه و تحلیل شبکه وقتی باهوش و خلاقیت انسانی ترکیب می‌شود، باعث می‌شود شرکت‌ها از اطلاعات جمع‌شده در پایگاه‌های داده بزرگ و غیرساختاربندی شده، دیدگاه‌های ارزشمندی در مورد رفتار مشتری و اقدامات رقبای خود به دست آورند. شرکت‌ها می‌توانند در ایجاد حق امتیاز، سرمایه‌گذاری خطرپذیر، ادبیات علمی و داده‌های مشتری، الگوهایی را کشف کنند. همچنین آنها می‌توانند ارزش‌های پیشنهادی جدید مثل توصیه‌های شخصی‌سازی شده و قابلیت‌های جدید برای محصولات سنتی را ایجاد کنند (مثل اتومبیل‌های خودران). وفور داده‌هایی که با ابزارهای موبایل ارائه می‌شود نیز منبع قدرتمند دیگری برای R&D و توسعه محصولات و خدمات است. شرکت استارباکس یک برنامه شخصی‌سازی گسترده حول داده‌های موبایل ایجاد کرده است. شرکت‌های بیمه از داده‌های موبایل استفاده می‌کنند تا محصولات و خدمات جدید برای حمل‌ونقل ایجاد کنند.
نرم‌افزار به محصولات فیزیکی ارزش می‌دهد. توسعه نرم‌افزار معمولاً در چرخه‌های سریع‌تر از نوآوری سخت‌افزار رخ می‌دهد و برای برنامه‌های نوآوری، چالش‌های مدیریتی ایجاد می‌کند. شرکت‌های دیجیتال اصلی، سرعت را به‌عنوان یک مزیت مورد استفاده قرار داده‌اند و وقتی یک محصول یا خدمت جدید معرفی می‌کنند، از طریق کانال‌های دیجیتال محبوبیت کسب می‌کنند و سپس سرعت ورود آن به بازار را بالا می‌برند. نیاز به تسریع نوآوری و کوتاه کردن چرخه‌های R&D و ورود به بازار در نحوه مدیریت برنامه‌های نوآوری شرکت‌ها و فکر کردن در مورد استراتژی نوآوری، اثرات قابل توجهی دارد.
۳) چگونه به قابلیت‌هایی که نیاز داریم دسترسی پیدا کنیم؟
نوآوری دیجیتال سؤالات زیادی را مطرح می‌کند. چه قابلیت‌های استراتژیک جدیدی باید ایجاد یا کسب شوند؟ یک شرکت چطور می‌تواند با استفاده سریع از داده‌ها، مزیت رقابتی ایجاد کند؟ آیا می‌توان به تنهایی راه را ادامه داد یا به شریک نیاز است؟
مهارت‌های فنی یک نیاز واضح هستند، اما هم به تخصص تکنولوژی نیاز دارند و هم عرضه آنها کم است. هر شرکتی که می‌خواهد از تجزیه‌وتحلیل داده و حتی هوش مصنوعی مزیت به دست آورد، به دانشمندان علوم داده نیاز دارد؛ اما دانشمندان علوم داده در ابزارهای موبایل کارشناس نیستند. همچنین نمی‌توان آنها را مهندس نرم‌افزار دانست. به علاوه، دانش صنعتی موضوعی حیاتی است: شرکت‌های کالاهای مصرفی به افرادی با تجربه تجارت الکترونیک نیاز دارند و تولیدکنندگان صنعتی به افرادی با تخصص در صنعت و IoT. پیچیده کردن بیشتر مسائل برای آموزش استعدادهای فنی لازم است، سپس مسئله دیجیتال‌سازی زنجیره تأمین مطرح می‌شود تا آنها بتوانند از فرآیندهای دیجیتال با سرعت دیجیتال حمایت کنند. حتی بزرگ‌ترین سازمان‌ها می‌دانند که نمی‌توانند همه کارها را خودشان انجام دهند و به مشارکت‌ها و اتحادهایی نیاز دارند که مسیر همه انواع مسائل مرتبط با جایگاه آنها را در سیستم نوآوری، مالکیت دارایی‌های معنوی و امثال آن باز می‌کند. تحقیقات گروه مشاوره بوستون نشان می‌دهد تعداد سرمایه‌گذاری‌های مشترک دیجیتال در چهار سال گذشته تقریباً ۶۰ درصد افزایش یافته است. برخی شرکت‌های سنتی مثل OEMs که مدت‌ها همکاری نزدیکی با تأمین‌کنندگان متعدد داشته، نسبت به دیگر شرکت‌ها در موقعیت بهتری برای سازگار شدن با الگوی جدید قرار دارد؛ اما حتی برای شرکت‌هایی که تجربه مشارکت‌های قبلی را دارند، مدیریت تفاوت‌ها بین شرکت‌های دیجیتال و سنتی در رویکردها و فرهنگ‌ها و نیز شیوه‌های کار کردن آنها، چالش‌های خودش را دارد.
۴) اگر به اندازه کافی سریع حرکت نکنیم، چه ریسک‌هایی در انتظار ما است؟
مطمئناً بزرگ‌ترین ریسک این است که متوجه می‌شوید محصول یا تکنولوژی شرکت شما دیگر هیچ بازاری ندارد. مثلاً به این فکر کنید که چه بر سر شرکت‌های کداک و وانگ (Wang Laboratories) آمد؟ فوری‌ترین چالش در این شرایط این است که از شرکت‌هایی که زودتر یا بیشتر در نوآوری‌های دیجیتال سرمایه‌گذاری کرده‌اند، عقب نمانید. تحقیقات بوستون نشان می‌دهد نوآوران قوی در مقایسه با نوآوران ضعیف اهمیت بیشتری برای داده‌های بزرگ، سرعت استفاده از تکنولوژی، محصولات موبایل، طراحی دیجیتال و پلت‌فرم‌های تکنولوژی به‌صورت عام، قائل هستند. حتی در اینکه این شرکت‌ها چگونه مسیرهای نوآوری را دنبال می‌کنند، شکاف‌های بزرگ‌تری وجود دارد. برای آن دسته از شرکت‌های سنتی که می‌خواهند از تکنولوژی دیجیتال استقبال کنند، مالکیت معنوی یک مانع بالقوه مهم است. مثلاً در صنعت خودروهای به هم متصل، بیشتر حق ثبت اختراع آنها در اختیار شرکت‌های مایکروسافت، اپل و گوگل است، نه خودروسازی‌هایی مثل OEMs.
۵) رهبران بازار چه می‌کنند؟
همه این مسائلی که گفته شد، بر نحوه استفاده شرکت‌ها از نوآوری – از تخصیص منابع گرفته تا اقدامات به سوی موفقیت – اثرات قابل‌توجهی دارند. مطمئناً شرکت‌ها و صنایع با توجه به شرایط فردی خود و اینکه از کجا شروع کرده‌اند و وسعت ویرانگری که می‌خواهند ایجاد کنند چقدر است، با هم تفاوت دارند. با این وجود، در میان شرکت‌هایی که به سرعت به سمت دیجیتال‌سازی برنامه‌های نوآوری خود پیش می‌روند، می‌توان تم‌های مشترکی یافت. این رهبران در بازار بین خود و شرکت‌هایی که در اتخاذ رویکردهای دیجیتال کند عمل می‌کنند، شکاف ایجاد کرده‌اند و این شکاف با ورود تکنولوژی‌های پیشرفته‌تر مثل هوش مصنوعی و بلاک‌چین به جریان اصلی بازار، بزرگ‌تر هم می‌شود. شرکت‌های عقب‌مانده از این عرصه رقابت، به‌طور فزاینده‌ای به چالش کشیده می‌شوند. رهبران بازار منابع اختصاص می‌دهند. رهبران بازار اهمیت دیجیتالی شدن را می‌دانند و سرمایه‌گذاری‌های تخصیصی خود را مطابق آن تغییر می‌دهند. طبق مطالعه نوآوری سال ۲۰۱۷ بوستون، تجزیه و تحلیل داده، اتخاذ سریع، محصولات موبایل و طراحی دیجیتال هر روز اهمیت بیشتری می‌یابند و تعداد شرکت‌هایی که آنها را دنبال می‌کنند هم رو به افزایش است. رهبران بازار هم فرآیندهای داخلی را دیجیتال‌سازی می‌کنند و هم شیوه نظارت و مدیریت مالکیت معنوی را.
رهبران بازار در سرعت سرمایه‌گذاری می‌کنند. رهبران بازار موتورهای نوآوری خود را بازسازی می‌کنند تا چرخه‌ها را کوتاه‌تر کنند، سریع‌تر حرکت کنند و مدت زمان رسیدن به بازار را کم کنند. آنها ایده‌های بیشتر را زودتر تست می‌کنند و از تکنیک‌های دیجیتال برای شبیه‌سازی و نمونه‌سازی استفاده می‌کنند. سپس این آزمایش‌ها را به سرعت تکرار می‌کنند تا به بهترین تناسب محصول-بازار برسند. توسعه محصول به جای اینکه یک نسخه نهایی را ایجاد کند، اغلب بر تولید یک نمونه کوچک از آن محصول متمرکز می‌شود تا شرکت بتواند داده‌های لازم را جمع‌آوری کند، اصلاحات را انجام بدهد و دوباره محصول را به بازار معرفی کند. همه این مراحل به‌صورت تکرار شونده و با چابکی انجام می‌شوند. معرفی محصول این روزها بیشتر به‌صورت آنلاین و با استفاده از پلت‌فرم‌های تجارت الکترونیکی و مشتری الکترونیکی صورت می‌گیرد.
رهبران بازار ریسک‌های هوشمندانه می‌کنند. رهبران بازار تمایل دارند ریسک‌های بزرگ کنند و بازده قابل‌توجهی دریافت کنند، چون آنها می‌دانند هیچ‌کاری انجام ندادن ریسک بزرگ‌تری دارد. شرکت تسلا با انجام دادن این ریسک‌های بزرگ در عرصه تکنولوژی، از جمله ساخت باتری و اتومبیل‌های خودران توانست به صدر خودروسازی در دنیا برسد. این شرکت از شکست نمی‌ترسد و در ضمن شهرت، سرمایه بازار و تمایل به عبور از مرزها را حفظ کرده است. شرکت‌های پیشتاز بر آن چیزی تمرکز می‌کنند که در آن عملکرد خوبی دارند. به محض اینکه آنها محصول یا خدمات مانایی ایجاد کنند، آن را به ایده‌های دیگر نیز توسعه می‌دهند. به‌عنوان مثال، شرکت آمازون یک غول نوآوری را بر مبنای ایده‌ای ساده ایجاد کرد: فروش آنلاین کتاب. اساس موفقیت شرکت نایکی، تولید یک کفش ورزشی بهتر بود. خیلی از شرکت‌های بزرگ‌تر و قدیمی‌تر از ریسک گریزانند و تمایلی به امتحان کردن رویکردها، تکنولوژی‌ها و محصولات جدید ندارند. در واقع، مطالعه ۲۰۱۷ بوستون در مورد نوآوری به این نتیجه رسیده که دو مانع بزرگ برای تولید بازگشت سرمایه در نوآوری و توسعه محصول، یکی فرهنگ ریسک‌گریزی است و دیگری طولانی شدن زمان توسعه محصول جدید.
رهبران بازار روی داده سرمایه‌گذاری می‌کنند. رهبران بازار از داده‌های خود در ترکیب با داده‌هایی که از منابع صنعت و اشخاص ثالث به دست آورده‌اند، در کلیه مراحل فرآیند نوآوری استفاده می‌کنند؛ از تولید ایده گرفته تا تست کردن. آنها داده‌ها را برای ایده‌های جدید می‌کاوند و با مشتریان، تأمین‌کنندگان و شرکای خود از طریق استفاده از پلت‌فرم‌های دیجیتال ارتباط برقرار می‌کنند تا بتوانند بازخوردهای آنی از معرفی محصول جدید خود به بازار داشته باشند (شکل مجاور). بسیاری از آنها از این داده‌ها برای توسعه قابلیت‌های محصولات و خدمات جدید خود استفاده می‌کنند. تکنولوژی‌های دیجیتال چالش‌های نوآوری سه‌گانه برای شرکت‌ها ایجاد می‌کنند: مرزها را از بین می‌برند، ریسک‌ها را افزایش می‌دهند و سرعت رقابت را بالا می‌برند. شرکت‌های سنتی صرف‌نظر از اندازه‌شان، نمی‌توانند نوآوری، R&D و توسعه محصول را به شیوه‌های سنتی دنبال کنند. شرکت‌ها باید استراتژی‌های دیجیتال خود را مشخص کنند و طبق قوانین روز وارد بازی نوآوری شوند.
منبع: BCG / دنیای اقتصاد
ترجمه: مریم رضایی