پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
ماهنامه پیوست / مسعود داوری‌نژاد را فعالان بازار فناوری اطلاعات و ارتباطات بیشتر در نقش اولین رگولاتور بازار فناوری اطلاعات می‌شناسند اما چندین سال است که وارد حوزه بانکی شده است و سعی می‌کند آموخته‌های خود را نیز در این فضا به‌کارگیرد. او که زمانی طرفدار پروپاقرص فعالیت بخش خصوصی بود حال بر صندلی‌ای تکیه زده است که می‌خواهد تلاش کند به بخش خصوصی اجازه فعالیت دهد، اما گاهی از خلال صحبت‌هایش مشخص می‌شود که در شرایط پیچیده کنونی اقتصاد و همچنین فضایی که بر شبکه پرداخت حاکم است اعمال چنین سیاستی به‌سادگی امکان‌پذیر نیست. قرار است فرایندی تغییر کند که تقریباً بیش از ۲۰ سال از سن آن گذشته و هرگونه تغییری ممکن است تبعاتی به دنبال داشته باشد. متن کامل گفت‌وگو با مسعود داوری‌نژاد، رئیس هیئت‌مدیره شرکت خدمات انفورماتیک را در زیر به‌صورت کامل بخوانید:
شرکت خدمات انفورماتیک یکی از شرکت‌های باسابقه بانکداری الکترونیکی است که بسیاری معتقدند حرکت‌هایی که درزمینهٔ بانکداری الکترونیکی انجام گرفت مدیون اقداماتی است که از سوی این شرکت انجام شده‌است. همواره این نقد نیز مطرح بوده که باوجود اینکه این شرکت یک شرکت حاکمیتی است وارد فضای رقابتی شده و بازار را برای بخش خصوصی تنگ کرده، اما به نظر می‌رسد چند وقتی است این فضا تغییر کرده و اقداماتی درزمینهٔ واگذاری فعالیت‌های رقابتی شرکت خدمات انفورماتیک مطرح شده‌است. حال این سؤال مطرح است که باوجود سابقه این شرکت و درهم‌تنیدگی سرویس‌های این شرکت، آیا امکان این جداسازی وجود دارد؟
زمانی که من به جمع همکاران دکتر کرمانشاه در بانک پیوستم هیچ قصدی برای پیوستن به شرکت خدمات یا ریاست هیئت‌مدیره آن نداشتم. در آن مقطع قرار بود با توجه به سوابق و تجارب من درزمینهٔ تنظیم مقررات، موضوع پروانه شرکت‌های خدمات پرداخت و دلایل متوقف شدن صدور آن‌ها و اصولاً تنوع پروانه‌های موردنیاز بازار در حال گسترش فناوری‌های مالی مورد بازنگری قرار گیرد و تکلیف موضوعاتی مانند انحصار و باز کردن بازار رقابتی خدمات روشن شود. متأسفانه به دلایل متفاوت موضوع به درازا کشید و تا همین اواخر موفق نشدیم قدم اجرایی برداریم. بانک‌های مرکزی نهادهایی محافظه‌کار هستند و مجموعه ما شاید بیشتر، به همین دلیل اگر قرار است تغییری در رفتار و روال‌های آن ایجاد شود، همه مجموعه باید به‌غیراز حرف و ادعا، اعتقاد داشته و خواستار تغییر باشند و آماده قبول برخی از تبعات آن نیز باشند. اگر فقط یکی از واحدهای این مجموعه خواستار تغییر باشد نمی‌توان کار خاصی انجام داد. بر همین اساس هم بعضی تزهای درست زمینه اجرا پیدا نمی‌کنند. بعد از سال‌ها کار کردن در کشور، در این مقطع به این نتیجه رسیده‌ام که کار مثبت کردن شرایط خاصی را می‌طلبد و دیده‌ام اگر یک طرح بسیار سنجیده و مفید به حال منافع ملی، از منظر منافع برخی ذی‌نفعان مورد تهاجم قرار می‌گیرد، باید رهایش کرد و به کار مفید دیگری مشغول شد.
بر همین اساس جهت‌گیری ما هم در حین کار تغییر کرد و خودمان را با اراده غالب تطبیق دادیم. در دوره‌ای که من در شرکت ملی انفورماتیک مستقر بودم، در سطح کلان در مسائل شرکت خدمات قرار داشتم و در همان سطح هم ایرادات بسیاری از خارج و داخل مطرح می‌شد. در جلسات منظمی که تحت عنوان شورای هماهنگی فناوری اطلاعات بانک در معاونت فناوری‌های نوین داشتیم، به وقایع و نظریه‌های بسیار مهم و تعیین‌کننده در آینده بانک و بانکداری و تطبیق آن‌ها با وضعیت موجود می‌پرداختیم که البته پراکنده بود و از مباحث منسجم و همه‌جانبه نشأت نمی‌گرفت. برخی از این موارد مربوط به احصای اهداف و راهبردهای شرکت خدمات بود که ناشی از گرایش مدیریت بانک مرکزی در مقاطع متفاوت، راهبردها و سیاست‌گذاری‌های متناقضی به آن ابلاغ‌شده که همواره به واسطه اهمیت نگهداری سامانه‌های حاکمیتی و مهم، مسائل اجرایی بر تعقیب اهداف راهبردی، هرچند متناقض، غلبه کرده است. باید توجه داشت که با مباحث کلی نمی‌شود به سراغ مباحث خاص رفت. این اشتباهی است که مجموعه را دچار اشکال می‌کند.
در اجرا با چه مسائلی درگیرید؟
یکی از مسائلی که همواره مطرح است نگرانی از شرایط و دوران بعد از تغییرات است. احساس نیاز به تغییر در بسیاری از مدیران دولتی وجود ندارد. به‌عنوان مثال در حال حاضر شبکه پرداخت کشور به‌شدت حساس شده و حجم نقدینگی و پول در کشور و مبلغی از آن که به‌صورت تراکنش‌های خرد از روی سیم‌ها و شبکه ما عبور می‌کند قابل‌توجه است. برخی از فعالان اقتصادی زمانی که این آمار و ارقام را می‌بینند نگران می‌شوند که اگر مشکلی در این سامانه‌ها ایجاد شود چه اتفاقی در سطح جامعه خواهد افتاد؛ زیرا بانک‌ها در این حد جوابگوی پول نقد و اسکناس موردنیاز نخواهند بود و اگر این شبکه حتی در حد یک شهر کوچک از کار بیفتد، مردمی که برای یک نان یا یک سطل ماست از کارت استفاده می‌کنند گرفتار خواهند شد و خودپرداز هم تنها مدتی مشکل را حل می‌کند.
اگر این شبهه به مردم القا شود که در چرخه تأمین پول و وجه نقد با مشکل مواجه خواهند شد، رفتار آن‌ها تغییر خواهد کرد و مشکلات اجتماعی و حتی امنیتی برای کشور به وجود می‌آید. این مسئله تمام افرادی را که در مسیر نگهداری این سامانه‌ها قرار دارند، از کارشناس متخصص گرفته تا رده‌های متفاوت مدیریت، به‌شدت نگران و محافظه‌کار می‌کند، زیرا شما هر تغییری در روال‌های اجرایی بدهید بالاخره یک اشتباهی در آن پیش می‌آید؛ اما یک اشتباه یا سهل‌انگاری یک کارشناس زمانی که زیر ذره‌بین مقامات در مقیاس کشوری می‌رود یا حتی با حساسیت امنیتی به آن نگاه می‌شود، ترجیحاً به سمت حفظ سامانه‌های هرچند کهنه و قدیمی ولی در عمل آزموده شده حرکت می‌کند و آن کارشناس تمایلی به کاربردی کردن فناوری‌های جدید یا استفاده از بهروش‌های جهانی نشان نمی‌دهد، مگر برای یادگیری شخصی. یک مثال می‌زنم: سال گذشته تیم فنی شرکت خدمات به این نتیجه رسید که سامانه‌های بانک ملی با توجه به برآورد رشد تراکنش‌های پرداخت در هفته‌های آخر سال، چنانچه ارتقای جدی در سخت‌افزارهای آن اتفاق نیفتد، مسلماً به سمت یک بحران حرکت می‌کند و باید به هر قیمت این ارتقا عملی شود.
تراکنش‌ها در پایان سال گذشته چقدر بیشتر شده بود؟
سال گذشته بیشترین تعداد تراکنش‌های شتابی در روز نسبت به سال قبل (۱۳۹۴) به میزان ۱۲۰ میلیون تراکنش رسید که افزایشی معادل ۳۰ درصد را نشان می‌دهد. این افزایش در مورد مبلغ کل به میزان ۳۸ هزار میلیارد ریال رسید که افزایش چشمگیر ۹۵ درصدی را نشان می‌دهد. شرکت خدمات طبق برآورد کارشناسی خود مجبور شد یک ماشین بزرگ زد-۱۰ آی‌بی‌ام متعلق به خود را منفک و به سایت بانک ملی منتقل کند و همین امر باعث شد سال ۹۵ برای بانک ملی به‌آرامی سپری شود. این در حالی بود که مذاکرات با مشتری برای خرید این تجهیزات هنوز نهایی نشده بود و اگر هم بود، زمان زیادی بابت خرید و حمل و تحویل موردنیاز بود.
اگر یک بانک با اختلال مواجه شود، بانک‌های دیگر هم با اختلال مواجه خواهند شد؟
بله تا حدودی همین‌طور است. حجم تراکنش که بالا برود این اتفاق می‌افتد، اگر در مسیر پرداخت یا تسویه یک بانک به هر دلیل کندی پیش آید یا مشکل ایجاد شود، تمام طرف‌های درگیر به‌کندی برخورد می‌کنند و اگر این کندی از حد قابل‌تحمل زیادتر شود، مجبور می‌شوند آن بانک را، به قیمت تسریع پاسخ‌دهی سایر طرف‌ها، از چرخه پرداخت حذف کنند. اقدام دیگری نیز مشابه ارتقای بانک ملی در مورد ارتقا و بهروزرسانی سرورهای شتاب صورت گرفت. سال گذشته این دو کار توسط شرکت خدمات انجام شد و باوجود اینکه پیش‌بینی افزایش ۳۰ درصد بیشترین تراکنش در یک روز را نداشتیم، اما توانستیم بدون بروز بحران از این مرحله عبور کنیم.
آیا تغییر در نوع فعالیت شرکت خدمات انفورماتیک در حال حاضر امکان عملیاتی شدن دارد؟
خیر. بخش عمده فعالیت‌های شرکت کاملاً مشخص شده و طبق درخواست کارفرما (بانک مرکزی) شکل گرفته‌است، اگر بانک مرکزی روال‌ها یا جمع‌بندی‌اش از معماری شبکه پرداخت را تغییر دهد یا در ادامه مطالعات نقشه راه ۱۴۰۰، سامانه یا پیاده‌سازی روال‌های جدیدی را درخواست کند، بسته به نوع و اندازه این درخواست‌ها، مأموریت‌ها و فعالیت شرکت خدمات می‌تواند دستخوش تغییرات وسیعی شود. اگر منظور شما در بخش موسوم به فعالیت‌های تجاری و رقابتی شرکت است، بله برخی جمع‌بندی‌های راهبردی صورت پذیرفته که حسب موضوع قابل بحث بوده و تا اجرایی شدن فاصله است.
آیا این اجماع وجود دارد که نحوه فعالیت شرکت خدمات باید تغییر کند؟
در مورد تغییر فعالیت‌ها توضیح دادم. بله اعضای هیئت‌مدیره تقریباً به این اجماع رسیده‌اند که تدوین راهبردهایی منسجم برای شرکت ضروری است و چندین نوبت نیز برای بازنگری در مجموعه‌ای با نام برنامه راهبردی شرکت سفارش کار شده‌است. ازجمله کمبودهایی که در این مسیر مطرح است، راهبردهایی است که با توجه به توصیه‌های نقشه راه ۱۴۰۰ باید توسط بانک مرکزی به شرکت ابلاغ شود؛ اما با همه این تفاسیر، برخی از خطوط راهبردی که موردقبول همه طرفین بوده عملاً برای جهت‌دهی برخی از فعالیت‌های شرکت مورد استناد و اعمال قرار گرفته‌است. به‌عنوان مثال، یکی از این موارد بحث ساخت مرکز داده جدید شرکت خدمات است که تحت عنوان مگا دیتاسنتر با هدف افزایش ظرفیت برای سامانه‌های حاکمیتی و ایجاد بزرگ‌ترین مرکز داده برای استفاده بانک‌ها، شبکه بانکی و کاربردهای متنوع فناوری‌های مالی با نیت تجاری و سودآوری شرکت در این فعالیت جدید طراحی شده بود. این طرح در مراحل تصویب و تأمین اعتبار با سؤالات زیادی خصوصاً در موارد بند ۲ مواجه شد که با راهبرد عدم دخالت و سرمایه‌گذاری در بازار خدماتی که توسط بخش خصوصی و به‌صورت غیرانحصاری ارائه می‌شود در تناقض بود. با این مباحث اهداف طرح به این شکل اصلاح شد: یک، ایجاد مرکزی برای سامانه‌های مهم بانک مرکزی با حساسیت بالای امنیت ملی و سطح خدمات و پایداری بهتر از ۹/۹۹ درصد و دو، در صورت وجود مازاد ظرفیت یا وجود ظرفیتی با سطح خدمات و پایداری کمتر این طرفیت در اختیار مشتریان موجود شرکت قرار گیرد.
پس برنامه ایجاد دیتاسنتر تغییر کرد؟
بله. راهبردی که گفتم باعث غلبه بحث توسعه امنیت و پایداری سرویس‌ها بر انگیزه تجاری شد و نهایتاً مقرر شد با اهداف جدید و کمک مؤثر از مشاوران حرفه‌ای کار طراحی جدید صورت گیرد. البته در این مورد به واسطه پیچیدگی‌های ناشی از ملاحظات جدید مجبوریم قبل از شروع طراحی از خدمات یک مشاور حرفه‌ای باسابقه کار درزمینهٔ چنین مراکزی ارتباط برقرار کنیم تا در جریان فناوری‌های نوین در این مبحث و بهروش‌های جهانی قرار گیریم که در مرحله بعد افق‌های طراحی دقیق‌تر شود.
مراحل انتخاب مشاور سپری شده‌است؟
با چند شرکت معتبر که درزمینهٔ مراکز داده کار کرده‌اند مذاکره شده است و با توجه به اینکه تکنولوژی‌های متفاوتی در این بخش وجود دارد باید چند ماهی با آن‌ها سروکله بزنیم. باید ببینیم هرکدام از این شرکت‌ها چه راهکارهایی را پیشنهاد می‌دهند و کدام بهتر خواهد بود. در فاز طراحی مرکز داده مشاور نقش اصلی را ایفا می‌کند، اما اجرای آن حتماً به مزایده گذاشته خواهد شد.
وظیفه شرکت خدمات فقط دیتاسنتر نیست، بلکه سوییچ‌های بانکی و کر بانکی که در اختیار دارد و از طریق آن سرویس‌هایش را ارائه می‌دهد نیز هست. بخشی از این موارد رقابتی است و بخشی حاکمیتی. در این زمینه چه برنامه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است؛ آیا اصلاً امکان مجزا کردن این بخش‌ها از یکدیگر وجود دارد؟
صحبت شما را اگر به مواردی مانند سامانه جامع بانکی (کُر) محدود کنم، شاید بحث بهتری داشته باشیم. در مورد سامانه جامع چند نکته بگویم. این بحث که بازار رقابتی است و بخش خصوصی محصول دارد تنها در مورد بانک‌های کوچک و متوسط صدق می‌کند نه بانک‌های بزرگی مانند ملی یا صادرات. تا جایی که اطلاع دارم بخش خصوصی هم در این موارد ادعایی ندارد؛ اما درست است که شرکت خدمات با توجه به محصولاتی که دارد با محصولات و محیط‌های کوچک وارد رقابت شده است.
این مسیری است که سال‌ها در این شرکت اعمال شده و مورد اعتراض بانک مرکزی یا مجمع شرکت خدمات نبوده و تا حدودی نیز تشویق به آن شده است. قبلاً گریزی داشتم که در سال‌های پیش، راهبردهای متناقض به شرکت خدمات داده شده و هیچ دستوری مبنی بر ترک این رویه به وی داده نشده است. در بخش مخابرات کشور به واسطه وجود سازمان جاافتاده تنظیم مقررات، این اصول کاملاً تفهیم شده، اما در بانک مرکزی که آن نیز نقش تنظیم‌کننده قواعد و مقررات بانکداری و پول را ایفا می‌کند هیچ‌وقت به این جزئیات توجه نشده و توقع از شرکت خدمات که خود در اقدامی داخلی ورود به حوزه بخش خصوصی را ترک کند، دور از واقع‌بینی است. البته ابلاغیه سیاست‌های کلی اصل ۴۴ و وظایف و اختیارات شورای رقابت در تشخیص مصادیق و رویه‌های ضدرقابت از مواردی است که می‌توان مستند به آن حتی تکالیف مجامع عمومی شرکت‌ها را در موارد نقض‌کننده ساقط کرد. بنده می‌پذیرم که در این مورد باید در هیئت‌مدیره شرکت خدمات کار بیشتری صورت پذیرد.
نکته حائز اهمیت دیگر این است که صرف ظرفیت بالای سامانه جامع شرکت خدمات که بزرگ‌ترین بانک‌های کشور را تحت پوشش دارد، خود عامل جذابی برای بانک‌های متوسط و کوچک‌شده تا در مقابل ریسک‌های متفاوتی که نسبت به خرید محصولات خارجی یا داخلی مطرح است در حاشیه امن‌تری قرار گیرند. برخی تنها به همین دلیل و به‌رغم برخی از کاستی‌ها یا مشکلات مانند مشتری محور نبودن شرکت خدمات به محصولات آن روی می‌آورند. همچنین باید توجه داشت که نگهداری چند سامانه جامع بزرگ و پاسخ به نیازهای روزافزون همان مشتریان بزرگ در بازار رقابتی خدمات بانکی، مستلزم صرف هزینه‌های هنگفت تحقیق، تولید، آزمون و سایر هزینه‌هایی است که سرشکن شدن آن تنها بر دوش مشتریان بزرگ با مشکل مواجه است و اگر بتوان این هزینه‌های ثابت را به تعداد مشتری بیشتری تقسیم کرد، محصولات ارزان‌تری به همه مشتریان عرضه می‌شود.
به‌عنوان یکی از راهبردهای مهم معتقدم شرکت خدمات باید از بازارهای کوچک خارج شود و به سمت واردکردن فناوری‌های جدید در محصولات اصلی خود حرکت کند؛ اما این امر در مورد سامانه جامع برای متقاضیان کوچک و متوسط باید با تفاهم کامل مشتریان موجود اتفاق بیفتد و به‌هیچ‌وجه نباید موجب پریشانی مشتریان شود یا اینکه احساس کنند تنها رها شده‌اند؛ و تا زمانی که این مشتریان به هر روشی جایگزین مناسبی برای محصولات شرکت خدمات پیدا نکرده‌اند شرکت خدمات موظف خواهد بود به مسیر قبلی ادامه دهد. برحسب مباحث اولیه در هیئت‌مدیره، قرار شده شرکت خدمات از ورود به درخواست‌های جدید برای سامانه جامع کُر خودداری کند.
اما برای پاسخ به نیازهای جدید سامانه‌های جامع و همچنین توجه به این مطلب که سامانه موجود بر پایه سامانه‌ای کوچک در طول بیش از یک دهه با اصلاحیه و وصله‌های متعدد رشد کرده و امروز با گسترش شدید نظام پرداخت الکترونیکی نیازمند یک اصلاح ساختاری بزرگ است تا ضمن طراحی بر اساس مدل‌های جدید مانند «خدمات محوری» یا مدل‌های پلتفرمی یا باز، بتواند نیازهای بازارهای نوین مالی را نیز پوشش دهد، توصیه‌ها و نظریات متفاوتی از ارائه یک محصول معتبر جهانی تا طراحی از پایه با کمک‌مربی حرفه‌ای طرح شده که امیدواریم ظرف چند ماه آینده جمع‌بندی شود.
توجه کنید که این تلاش اساساً برای ارتقای خدمات مشتریان بزرگ ماست که اهمیت سامانه‌های آن‌ها در حد سامانه‌های حاکمیتی و در مواردی مهم‌تر از برخی از آنان است. این موارد هرچند در بخش خدمات رقابتی شرکت خدمات مطرح می‌شود، اما به دلایل متفاوت امکان ورود بخش‌های دیگر وجود ندارد.
اما ناگزیر به بهروزرسانی تکنولوژی هستیم. مشتریان ما ازجمله بانک ملی و صادرات از ما انتظار ارائه سرویس خوب دارند. ما نمی‌توانیم به آن‌ها بگوییم خودتان زیرساخت‌تان را فراهم کنید. آن‌ها می‌گویند من یک پکیج از تو می‌خواهم. از همین رو برای بهروزرسانی تکنولوژی خود اقداماتی انجام داده‌ایم، اما تأکید کرده‌ایم که در آینده ما اجازه شرکت در هیچ مناقصه‌ای را نداریم، فقط به مواردی که مربوط به وظایف حاکمیتی می‌شود و بانک مرکزی می‌گوید سرویس خواهیم داد. این موارد در صورت‌جلسه هیئت‌مدیره آمده است و همه با آن موافقت کرده‌اند.
در مورد خدمات ماهواره چطور؟ باوجود هفت شرکت خدمات ماهواره‌ای شما هنوز در این بخش فعالیت می‌کنید و در مناقصات شرکت کرده‌اید.
این بخش از فعالیت شرکت بیش از ۲۲ سال قبل به واسطه خلاء زیرساخت ارتباطی کشور و انحصارگرایی وزارت پست سابق در درون بانک مرکزی شکل گرفت که در آن زمان من هم که معاون سازمان برنامه بودم آن را تأیید کرده بودم. ۱۵ سال بعد که خود من پروانه پنج شرکت خصوصی ماهواره‌ای را امضا کردم به شرکت خدمات اعلام کردم که برای همراهی با برنامه توسعه کشور و سیاست‌های خصوصی‌سازی بهتر است برنامه‌های توسعه آتی شبکه ارتباطی خود را با توجه به وجود این ظرفیت جدید در کشور برنامه‌ریزی کنند و اعطای پروانه به شرکت خدمات محمل قانونی ندارد؛ کمک کردیم برای نگهداری شبکه موجود با رشد ۱۰ درصد واردات لازم را داشته باشند. با توجه به گسترش اساسی شبکه مخابرات کشور در برنامه‌های سوم و چهارم و دسترسی اغلب بانک‌ها و شعب به چندین امکان مخابراتی و بعداً گران شدن ارتباطات ماهواره‌ای، اصولاً نیاز به این بخش به‌طور چشمگیری کاهش پیدا کرد.
گفتم که در ارتباط با تعریف راهبردهای جدید در این بخش نیز برای پرهیز از ورود و دخالت در بازار آزاد، جهت‌گیری جدیدی صورت گرفته است. این جهت‌گیری بر این اصل استوار است که خدمات ارتباطات ماهواره‌ای که با فناوری‌های قدیمی (۲۰ سال قبل) پایه‌گذاری و خریداری شده و هزینه‌های نگهداری و تأمین قطعات آن‌ها زیاد است و کارایی لازم را هم نسبت به تجهیزات جدید ندارند، به‌منظور کاهش قیمت تمام‌شده سرویس برای مشتریان موجود با تجهیزات جدید جایگزین شود. ظرفیت جدیدی که به این نحو ایجاد می‌شود تنها برای مشتریانی از شرکت است که از خدمات بانکداری شرکت خدمات استفاده می‌کنند و شرکت اجازه ندارد در مناقصات عمومی و غیر شبکه بانکی و پولی وارد شود.
شما نمی‌توانستید از سرویس‌های ماهواره‌ای‌ای که شرکت‌ها می‌دهند استفاده کنید؟
چرا، می‌توانیم استفاده کنیم. دو تا مشکل داریم. یکی اینکه قرارداد مشتریان خدمات بانکی ما ارتباطات ماهواره‌ای را جزئی از خدمات و مسئولیت قرارداد منظور کرده و تعهدات کیفیت را یکجا محاسبه می‌کند. برون‌سپاری این بخش از قرارداد ضمن اینکه مستلزم نصب تجهیزات (هاب ماهواره) آن شرکت در محل شرکت خدمات است، هماهنگی‌های بعدی ازجمله بحث مانیتورینگ یکپارچه را پیچیده خواهد کرد. دوم آنکه مدیران شرکت در این بخش اصولاً اعتقادی به برون‌سپاری این مباحث ندارند و در مقابل معتقدند بزرگ‌ترین سایت ماهواره‌ای و نیروی انسانی را خود در اختیار دارند و خودشان بهتر از هر کس می‌توانند خدمات بدهند.
برای تعیین استراتژی‌ها با چه مشکلاتی مواجه بودید؛ مثلاً بخش بانکی کُر؟
عرض کردم سامانه فعلی بر اساس کُر کوچکی که از خارج خریداری شد و با تغییرات و وصله‌های بسیار به اینجا رسیده است تا قادر باشد به بانک‌های ملی و صادرات، دو بانک بزرگ کشور، خدمات برساند. این دو بانک بخش بزرگی از خدمات شرکت را به خود اختصاص داده‌اند و مجبور شده‌ایم فضای سایت و تجهیزات هر یک را اختصاصی و جدا کنیم. با توجه به نوع مشتریان این بانک‌ها، بخش‌های بزرگ کشور مانند گمرکات و بخش مالیاتی هرچند به‌عنوان بخش رقابتی مطرح هستند، اما در عمل از برخی سامانه‌های حاکمیتی بانک مرکزی حساس‌ترند و همان توجه و اختصاص منابع را می‌طلبند. تعیین راهبردهای جدید یا اصلاح مسیرها در بلندمدت نیازمند مشارکت همین مشتریان مهم است که با چه راهبردی قصد ادامه کار دارند. هیچ تصمیمی از طرف ما برای بهبود کیفیت خدمات و مدیریت به‌طور یک‌جانبه در این بخش کاربرد نخواهد داشت. برخی از این مشتریان بزرگ ما بدهی‌هایی در حدود ۹۰ میلیارد تومان دارند که در حال افزایش است و ما هم قادر نیستیم خدمات آنان را قطع کنیم.
آیا امکان تغییر ساختار کُر فعلی وجود دارد؟
فکر می‌کنم تا حدودی توضیح دادم. برخی معتقدند ما می‌توانیم با کمک شرکت‌های مطرح مشاور که تخصص سامانه‌های جامع را دارند معماری جدیدی تعریف کنیم و سپس با دانش و تجربه‌ای که تاکنون در شرکت خدمات فراهم شده، ساخت سامانه جدیدی را آغاز کنیم. البته واضح است که کسب‌وکار اصلی شرکت خدمات بانکداری نیست و از این بابت با راهبردهایی که گفتم در تناقض قرار می‌گیرد. این روش برای بانک‌های بزرگ مطرح است و نگاهی به بانک‌های بزرگ دنیا مثل سی‌تی نشان می‌دهد این شرکت‌ها با ایجاد واحدهای توانمند فناوری اطلاعات و البته با کمک مشاوران حرفه‌ای، محصولات بانکی را خود طراحی و تولید می‌کنند و قصد هم ندارند آن را به بانک‌های دیگر یا رقیب بفروشند یا اجاره دهند. نظر دیگری هم وجود دارد مبنی بر اینکه می‌توان یکی از کرهای رده‌بالای جهانی را انتخاب کرد و با کمک آنان مشتریان مهم بانکداری جامع شرکت را به سمت آن سوق داد و امیدوار بود که این ساختار مشکلات را کاهش دهد. کماکان نظرات دیگری نیز وجود دارد که تا چند ماه آینده باید جمع‌بندی شود.
در اصل شما معتقدید به‌جای اینکه کر خریداری شود بیاییم این ساختار موجود را اصلاح کنیم.
مواردی که بیان کردم تزهایی است که توسط افرادی سابقه‌دار در این حرفه مطرح می‌شود و برای اینکه خودم به یک جمع‌بندی قابل دفاع برسم نیاز به وقت بیشتری دارم. در سطح کلان و اصول کلی برای شرکتی باسابقه شرکت خدمات در ساخت و ارتقای سامانه جامع و مشتریانی با تراکنش‌های بسیار بالا، معقول است که دست به تولید سامانه‌ای جدید بر اساس معماری روز دنیا بزند. البته داشتن مشاور حرفه‌ای از الزامات است.
پس با این توضیحات شرکت خدمات دیگر مشتری جدیدی نخواهد گرفت؟
هنوز در این زمینه به نتیجه قطعی نرسیده‌ایم.
در خصوصی‌سازی مخابرات بخشی واگذار شد و بخشی دست دولت ماند. ممکن است در شرکت خدمات هم این اتفاق بیفتد؟ به این معنی که بخش‌های حاکمیتی باقی بماند و بخش کر واگذار شود؟
قیاس چندان درستی نیست. عرض کردم این تصمیم به‌تنهایی به شرکت خدمات مربوط نمی‌شود و ملاحظاتی در مقیاس ملی درگیر هستند و از نگاهی دیگر این تصمیم متعلق به خود مشتریان شرکت است که به چه کسی اعتماد می‌کنند تا سامانه‌های اساسی خود را به او واگذار کنند یا اساساً در راستای ایجاد ظرفیت و ساخت سامانه‌های جامع برای خود حرکت کنند.
اما تنها راهی که می‌تواند شرکت خدمات را از فضای رقابتی خارج کند همین است که به شکلی مانند مخابرات خصوصی شود. درست است؟
نه این توصیه درستی نیست. کار اصلی ما ارائه خدمات فناوری اطلاعات و مشاوره به بخش فناوری اطلاعات بانک مرکزی و چند بانک بزرگ کشور است. بر فرض اگر شرایط مشابه بخش مخابرات و مخلوط شدن حوزه اپراتوری، نهاد تنظیم مقررات و سیاست‌گذار بود، بعد از تجارب واگذاری غیراصولی و ضد رقابتی مخابرات ایران که نشان داد اراده‌ای یکدست برای اجرای سیاست‌های خصوصی‌سازی در کشور وجود ندارد، واگذاری بخش‌های مهم کشور با عنوان خصوصی‌سازی که نهایتاً تغییر مالکیت از دولت به انحصارهای دیگر است تنها وهن برنامه و برنامه‌ریزی برای توسعه کشور است و تعقیب آن منتفی است.
اما مدیریت شتاب، ساتنا، پایا و… هرکدام کار سختی است که در حال حاضر بر عهده شرکت خدمات است.
بله و مسئله این است که در بسیاری از کشورها راهبری سامانه‌های پرداخت جزو دستور کارهای بانک مرکزی نیست. در مقابل بخش پرداخت بخش‌های دیگری وجود دارد که آن‌ها هم حاکمیتی است اما اگر دو روز هم دچار اختلال شوند اتفاق خاصی نمی‌افتد. شبکه پرداخت چون به ساتنا، پایا و شتاب متصل است، اگر یکی دچار اختلال شود همه درگیر می‌شوند، اما بانک مرکزی سرویس‌های دیگری هم دارد که در بخش حاکمیتی است ولی الزاماً نمی‌توان گفت حساسیت امنیت ملی درباره آن‌ها وجود دارد. به‌عنوان مثال، پرداخت قبوض یکی از این بخش‌هاست که اگر دو روز هم جابه‌جا شود تفاوت عجیبی ایجاد نمی‌کند.
چقدر زمان نیاز است تا به یک برنامه راهبردی منسجم برسید؟
تعریف چنین برنامه‌ای نیازمند درک مشترک از اهداف و افق‌های توسعه‌ای و تحولات جهانی در این بخش در بین ذی‌نفعان و دست‌اندرکاران است و با محافظه‌کاری نمی‌توان به برخی از اهداف رسید. بعضی موضوعات نیازمند پذیرش برخی از ریسک‌هاست، باید ریسک‌پذیری بیش از آنچه باشد که در حال حاضر در مجموعه وجود دارد تا به اتکای آن برخی از کارها انجام شود. اگر به این ثبات برسیم، زمان زیادی احتیاج نداریم و در مدت پنج شش ماه می‌توان با کمک مشاور معتبر به این برنامه رسید.