در این مطلب با هدف تبیین مسیر تحول و انعکاس دستاوردهای سازمان، مروری بر مهمترین اقدامات و برنامههای اجرایی هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران (TIT) در دوره اخیر ارائه میشود؛ دورهای که هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران با بازآفرینی ساختار، توسعه ظرفیتهای نوآورانه و تقویت نقش خود در اکوسیستم بانکداری دیجیتال، گامهای مؤثری در مسیر خلق ارزش برای بانک گردشگری و گروه مالی گردشگری برداشته است.
از بازآرایی ساختار تا خلق ارزش در اکوسیستم بانکداری دیجیتال
به گزارش روابط عمومی و برندینگ هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران (TIT)، این هلدینگ بهعنوان بازوی فناوری اطلاعات و نوآوری بانک گردشگری و گروه مالی گردشگری، در دوره اخیر وارد مرحلهای تازه از توسعه و بازتعریف نقش خود در اکوسیستم بانکداری و اقتصاد دیجیتال کشور شده است. این مسیر با هدف ارتقای جایگاه هلدینگ از یک ارائهدهنده خدمات فناوری به مجموعهای راهبر، محصولمحور و ارزشآفرین طراحی شد؛ مجموعهای که علاوه بر پاسخگویی به نیازهای جاری بانک و گروه مالی گردشگری، بتواند در توسعه محصولات نوآورانه، ایجاد کسبوکارهای دیجیتال، ارتقای تجربه مشتری و ایجاد همافزایی میان شرکتهای زیرمجموعه نقشی مؤثرتر ایفا کند.
پیش از این TIT در قالب یک شرکت و نه هلدینگ فناوری به صورت مستقیم نسبت به ارائه برخی خدمات به مشتریان خود اقدام میکرد. با توجه با سیاست اعلامی بانک و گروه مالی گردشگری برای ورود جدی تر از قبل به حوزه اقتصاد دیجیتال تبدیل شرکت به یک هلدینگ که توانمندی راهبری محصولات و کسب و کارهای فعلی و توسعه آن را داشته باشد از سال ۱۴۰۳ در دستور کار تیم مدیریتی جدید قرار گرفت.
بازتعریف مأموریت و ترسیم نقشه راه تحول
با توجه به تغییر سیاست صورت گرفته نسبت به قبل، در آغاز این دوره، تمرکز اصلی بر ارزیابی ظرفیتهای موجود، شناسایی فرصتهای توسعه، بازتعریف نقش شرکتهای زیرمجموعه، بهبود ساختارهای مدیریتی و طراحی نقشه راه تحول قرار گرفت. بر همین اساس، برنامهای مبتنی بر مدل دو سوتوانی (Organizational Ambidexterity) و با دو رویکرد مکمل تدوین شد؛ نخست بهرهبرداری و ارتقای ظرفیتهای موجود با هدف بهبود کیفیت خدمات و افزایش پایداری سرویسها و دوم توسعه فرصتهای جدید در حوزه بانکداری دیجیتال، فینتک، خدمات ارزشافزوده، داده و اقتصاد دیجیتال.
در این چارچوب، نقش شرکتهای زیرمجموعه با شفافیت بیشتری تعریف شد و هلدینگ مأموریت راهبری، سیاستگذاری، نظارت، توسعه کسبوکار، سرمایهگذاری و ایجاد همافزایی میان این ظرفیتها را بر عهده گرفت.
استقرار حکمرانی شرکتی و مدیریت عملکرد
با توجه به شرایط حاکم از قبل، یکی از مهمترین اقدامات این دوره، ساماندهی و رفع مشکلات قبلی و آماده سازی شرکت ها برای حرکت در مسیر جدید بود. تدوین استراتژی های کلان و توسعه آن تا سطح عملیات در هلدینگ و شرکتها، توسعه نظام مدیریت مبتنی بر برنامه، تعریف و پایش مستمر شاخصهای عملکردی نیز در این راستا صورت گرفت.
همزمان، اقدامات متعددی برای ارتقای حاکمیت شرکتی، افزایش شفافیت، انسجام مدیریتی و بهبود فرآیندهای نظارتی و مالی انجام گرفت. برگزاری مجامع قبلی شرکتها، توسعه نظام گزارشدهی، بازنگری فرآیندهای قراردادی و مالی و شفافسازی نقشها از جمله اقداماتی بود که زیرساخت حکمرانی سازمانی کارآمدتر را فراهم کرد. ایفای نقش به عنوان یک هلدینگ فناوری اطلاعات و قرار گرفتن در مسیر تحول بدون توجه به این پیش نیازها هیچ گاه امکان پذیر نبود.
ارتقای زیرساختها و خدمات حیاتی فناوری
در حوزه خدمات و عملیات فناوری، با تلاشهای معاونت بهره برداری فناوری اطلاعات هلدینگ، تمرکز ویژهای بر ارتقای کیفیت، پایداری و قابلیت اتکای سرویسهای حیاتی بانکداری دیجیتال قرار گرفت. «توبانک» که توسط شرکت ارشام به عنوان بازوی نرمافزاری هلدینگ TIT توسعه یافته و پشتیبانی میشد، بهعنوان یکی از مهمترین داراییهای بانکداری دیجیتال بانک گردشگری در مسیر بازنگری فنی، بهبود معماری و ارتقای کیفیت خدمات قرار گرفت. این موضوع با شکل گیری کمیته های فنی و تخصصی و استفاده از تجربیات صنعت و همچنین بروز رسانی تیم های فنی در شرکت های هلدینگ عملیاتی شد.
همچنین سرویسهای زیرساختی، امنیتی، مانیتورینگ، مرکز تماس و پشتیبانی فناوری که از سوی شرکت رایان فناور به بانک و سایر هلدینگ ها و شرکتهای گروه مالی گردشگری ارائه میشد، با هدف افزایش کیفیت خدمات و پاسخگویی مؤثرتر به ذینفعان تقویت شدند. این اقدامات در راستای سیاست بهبود کیفیت خدمات و تقویت بازوی بهرهبرداری هلدینگ صورت گرفت.
توسعه تجربه مشتری و خدمات ارزشآفرین
در شرکت باشگاه گردشگری ایرانیان، به عنوان بازوی ارائه دهنده خدمات پشتیبان بانکداری دیجیتال، برنامههایی در راستای بهبود ساختار، توسعه خطوط کسبوکار و تقویت نقش شرکت در حوزه تجربه مشتری اجرا شد. تمرکز بر مرکز تماس، خدمات مشتریان، شبکه پذیرندگان و باشگاه مشتریان، ظرفیت مناسبی برای توسعه خدمات ارزشافزوده و مدیریت ارتباط مؤثرتر با مشتریان فراهم کرد. این خدمات در حال حاضر علاوه بر بانک گردشگری به سایر شرکت های گروه مالی گردشگری که سرویس های B2C دارند نیز ارائه میگردد.
حرکت به سوی کسبوکارهای دیجیتال نوین
بازوی اکتشاف و نوآوری هلدینگ TIT هم در این دوره عملکرد مطلوبی داشته . در حوزه توسعه کسبوکارهای جدید و نوآورانه، معاونت نوآوری و توسعه کسب و کار هلدینگ تلاش کرد تا با روش مشارکتی نسبت به ایجاد کسب و کارهای فینتکی مورد نیاز در زنجیره ارزش بانک و گروه مالی گردشگری و منطبق با استراتژی های هلدینگ اقدام نماید. پروژههایی همچون «وامک»، به عنوان سامانه مساعده و تسهیلات خرد سازمانی و «تامیننت» به عنوان پلتفرم تامین مالی زنجیرهای، نمونههایی از حرکت هلدینگ به سمت مدلهای درآمدی نوین، مشارکتی و محصولمحور به شمار میروند؛ طرحهایی که میتوانند نقش مؤثری در گسترش خدمات مالی دیجیتال و ایجاد جریانهای درآمدی جدید ایفا کنند.
همافزایی در زنجیره ارزش گروه مالی گردشگری
یکی از دستاوردهای مهم این دوره، تقویت نگاه یکپارچه به نقش هلدینگ در زنجیره ارزش بانک و گروه مالی گردشگری بود. در این چارچوب تلاش شد توسعه نرمافزار و بانکداری دیجیتال، زیرساخت و امنیت، تجربه مشتری و توسعه کسبوکار در قالب ساختاری هماهنگ و همافزا دنبال شود تا ظرفیتهای موجود بیش از پیش در خدمت اهداف کلان گروه مالی قرار گیرد. پاسخگویی به نیازهای بانک و اجرای پروژه های کلیدی آن همچون راه اندازی و عملیاتی سازی مرکز داده بانک گردشگری و همچنین ارائه خدمات حوزه فناوری اطلاعات به صورت یکپارچه به تمامی شرکت ها و هلدینگ های گروه از جمله پروژه های هلدینگ در سطح گروه مالی گردشگری بود
افق پیشرو؛ ورود به مرحله جدید رشد
جمعبندی عملکرد این دوره نشان میدهد TIT گامهای مهمی در بازآرایی ساختار، استقرار حاکمیت شرکتی، ارتقای کیفیت خدمات حیاتی، توسعه کسبوکارهای جدید و تقویت رویکرد محصولمحور برداشته است. در واقع این بازه زمانی طی شده فرصتی بوده تا شرایط ویژه این هلدینگ به وضعیت عادی و ساختارمند بازگشته و برای اجرای برنامه های تحولی در سطح بانک و گروه مالی گردشگری آماده شود.تداوم این مسیر با رفع برخی چالشهای سنواتی باقیمانده، سرمایهگذاری هدفمند و حمایت مستمر ذینفعان میتواند به خلق ارزش پایدار برای بانک و گروه مالی گردشگری و مشتریان منجر شود.
