پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشتماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطبترین رسانه ایران در زمینه فناوریهای مالی، بانکداری و پرداخت و استارتآپهای فینتک است.
نوآوری سازمانی زمانی معنا پیدا میکند که از سطح ایده و شعار عبور کرده و به فرآیندی قابل سنجش، قابل مدیریت و اثرگذار بر کسبوکار تبدیل شود. در هلدینگهای فناوری اطلاعات، این موضوع اهمیتی دوچندان دارد؛ جایی که نوآوری باید هم آیندهسازی کند و هم بازده کوتاهمدت سازمان را حفظ کند.
به گزارش روابط عمومی هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران، ماندانا ابوالفتحی، کارشناس ارشد امور مالی و خدمات مدیریت مالی و معاون نوآوری هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران، در گفتوگویی از تجربه عملی شکلدهی به ساختار نوآوری، مدیریت ریسک پروژههای نوآورانه، تجاریسازی ایدهها و نقش هوش مصنوعی و پلتفرممحوری در خلق ارزش واقعی برای کسبوکار سخن گفته است.
معاونت نوآوری در هلدینگهای فناوری اطلاعات معمولاً در نقطه تلاقی «راهبرد کسبوکار»، «فناوریهای نوظهور» و «مدلهای جدید خلق ارزش» قرار میگیرد. از نگاه شما، این معاونت چگونه باید بین نوآوری اکتشافی و نوآوری بهرهبردارانه تعادل ایجاد کند تا هم آیندهسازی کند و هم بازده کوتاهمدت هلدینگ را به خطر نیندازد؟
برای پاسخ به این سؤال، ابتدا باید تعریف روشنی از نگاه خودمان به نوآوری اکتشافی و نوآوری بهرهبردارانه داشته باشیم.
نوآوری اکتشافی بر شناسایی فرصتهای جدید بازار، کشف مسیرهای نوین کسبوکار و افزودن آنها به پرتفوی هلدینگ تمرکز دارد. این نوع نوآوری معمولاً معطوف به بیرون از سازمان است. همچنین با ایدهها، فناوریها و مدلهای کسبوکار نو سروکار دارد. در مقابل، نوآوری بهرهبردارانه تمرکز خود را بر شرکتها و ظرفیتهای موجود در هلدینگ میگذارد؛ با هدف افزایش بهرهوری، تسهیل فرایندها، کاهش هزینهها و بهبود عملکرد عملیاتی. این رویکرد ماهیتی درونسازمانی دارد و معمولاً سریعتر به مرحله بهرهبرداری میرسد. برای ایجاد تعادل میان این دو، ما بهصورت آگاهانه ساختارهای موازی طراحی کردهایم؛ بهطوری که هر کدام از این دو نوع نوآوری در قالب واحدها یا معاونتهای مجزا، با وظایف و شاخصهای عملکرد مشخص پیش میروند. استراتژی هر بخش شفاف و متفاوت تعریف شده است.
در حوزه نوآوری اکتشافی، تلاش کردهایم پروژههایی را انتخاب کنیم که در بازهای حدود ششماهه بتوانند به معرفی یک محصول یا خدمت نوآورانه منجر شوند و همزمان ظرفیت ارزشآفرینی واقعی داشته باشند. طبیعتاً در این نوع پروژهها، عدم قطعیت و ریسک بالایی وجود دارد؛ بسیاری از دادههای بازار و ریسکها پیشبینیمحور هستند. ما این ریسک را از ابتدا پذیرفتهایم و نگاهمان در این حوزه همانند سرمایهگذاری خطرپذیر است، با این تفاوت که تلاش میکنیم ریسکها را تا حد امکان مدیریت و کنترل کنیم.
در حوزه نوآوری بهرهبردارانه، تمرکز بر استفاده هوشمندانه از فرصتهای موجود است. به دلیل شناخت دقیقتری که از شرکتهای زیرمجموعه داریم، میتوانیم سریعتر به نتایج عملی برسیم. در این بخش، برای هر شرکت استراتژی اختصاصی تعریف میکنیم؛ با هدف افزایش درآمد، کاهش هزینهها، بهبود فرایندها و در نهایت ارتقای بازدهی کل هلدینگ.
در فرایند انتخاب و سرمایهگذاری روی پروژههای نوآورانه، چه چارچوبها یا معیارهای تصمیمگیری برای شما اولویت بالاتری دارند؟
نخستین معیار ما، تطابق پروژه با منابع، توانمندیها و ظرفیتهای موجود در شرکتها و هلدینگها است. بهطور مشخص، ترجیح میدهیم سراغ پروژههایی برویم که با زنجیره فعالیت شرکتهای زیرمجموعه همراستا باشند و بتوانند زنجیره ارزش و اکوسیستم کسبوکار ما را تکمیل کنند. این نگاه کمک میکند سریعتر تشخیص دهیم کدام پروژهها نیاز به «نه» دارند و تمرکز خود را حفظ کنیم. پس از عبور از این مرحله، به سراغ تحلیل بازار میرویم؛ شناسایی دقیق نیاز بازار و برآورد اندازه و ظرفیت آن از معیارهای کلیدی ماست. پروژهای که بازار مشخص و قابلاتکا نداشته باشد، حتی اگر از نظر فنی جذاب باشد، در اولویت سرمایهگذاری قرار نمیگیرد.
عامل مهم بعدی، تیم اجرایی است. ما به توانمندی، انسجام و تجربه تیم توجه ویژهای داریم، چرا که معتقدیم حتی یک ایده متوسط با یک تیم قوی میتواند به نتیجه برسد، اما ایدههای بزرگ بدون تیم توانمند به سرانجام نمیرسند.
در ادامه، مدل کسبوکار پروژه و مقیاسپذیری آن را بررسی میکنیم؛ اینکه آیا امکان رشد سریع و پایدار وجود دارد یا خیر. در نهایت، ملاحظات حقوقی و رگولاتوری بهصورت جدی بررسی میشود تا از ورود به پروژههایی که ممکن است در آینده با چالشهای جدی قانونی یا سیاستگذاری مواجه شوند، جلوگیری کنیم. این مجموعه معیارها به ما کمک میکند تصمیمهایی بگیریم که هم واقعبینانه باشند و هم بیشترین همافزایی را با استراتژی کلان هلدینگ ایجاد کنند.
چگونه ریسک پروژههای نوآورانه را در پرتفوی سرمایهگذاری هلدینگ مدیریت میکنید؟
پروژههای نوآورانه، بهویژه در حوزه نوآوری اکتشافی، ذاتاً با ریسکهای متعددی همراه هستند. برخی از مهمترین این ریسکها به تیم اجرایی بازمیگردد؛ از جمله میزان تعهد اعضای تیم به پروژه یا انحراف از زمانبندیهای پیشبینیشده. در کنار آن، وابستگی پروژه به سرویسها یا زیرساختهایی که باید از شرکای تجاری دریافت شود، میتواند ریسک تأخیر در ورود به بازار را افزایش دهد.
برای مدیریت این ریسکها، ما چند رویکرد همزمان را دنبال میکنیم. در گام نخست، تلاش کردهایم در قراردادهای تجاری خود، مدلهای «برد–برد» طراحی کنیم تا منافع همه طرفها بهصورت متوازن دیده شود. این رویکرد باعث میشود همکاریها در طول زمان پایدار بماند و پروژهها در میانه مسیر با چالشهای جدی مواجه نشوند.
در سطح اجرایی، تیم ما تا زمان تجاریسازی محصول نقش تسهیلگر و مشاور کسبوکار را در کنار تیمهای پروژه ایفا میکند و صرفاً نقش سرمایهگذار منفعل ندارد. از سوی دیگر، برای مدیریت و پایش پروژهها، شاخصهای عملکردی کوتاهمدت و شفاف تعریف کردهایم و میزان پیشرفت هر پروژه بهصورت دورهای، بر اساس همین شاخصها ارزیابی میشود.
در نهایت، با پایش مستمر پیشرفت پروژهها، موانع و ریسکهای احتمالی در مراحل ابتدایی شناسایی میشوند و تلاش میکنیم پیش از تبدیلشدن به بحران، آنها را برطرف کنیم. این رویکرد به ما کمک میکند ریسک پرتفوی نوآوری را بهصورت فعال مدیریت کرده و احتمال موفقیت پروژهها را افزایش دهیم.
اگر بخواهیم عملکرد معاونت نوآوری را نه صرفاً با تعداد پروژهها، بلکه با شاخصهای راهبردیتر مانند «ایجاد قابلیتهای جدید»، «تسریع زمان ورود به بازار» یا «افزایش چابکی سازمانی» بسنجیم، مهمترین دستاورد شما در سال جاری چه بوده است؟
عملکرد معاونت نوآوری هلدینگ را میتوان از چند منظر کلیدی بررسی کرد. نخستین و شاید بنیادیترین دستاورد ما، شکلدهی به ساختار نوآوری در سازمان بود. در بسیاری از سازمانها اساساً چنین معاونتی وجود ندارد یا درک روشنی از مفهوم نوآوری سازمانی شکل نگرفته است. از اینرو، یکی از چالشهای اصلی ما ارائه این مفهوم در سطح سازمان بود.
در ادامه، تمرکز اصلی ما بر تدوین فرایند مشخص نوآوری قرار گرفت؛ فرایندی که بتواند از مرحله ایدهپردازی تا توسعه و ورود به بازار را بهصورت نظاممند پوشش دهد. همزمان، موضوع فرهنگسازی نوآوری در سازمان بهطور جدی دنبال شد تا نوآوری صرفاً بهعنوان یک واحد مستقل دیده نشود، بلکه به بخشی از تفکر و رفتار سازمانی تبدیل شود.
از منظر راهبردی، شناسایی و کشف فرصتهای بازار نسبت به رقبا و حرکت هدفمند به سمت این فرصتها از دیگر دستاوردهای مهم ما بوده است. این رویکرد بهطور مستقیم به تسریع زمان ورود به بازار منجر شد و چرخه تصمیمگیری و توسعه محصول را کوتاهتر کرد.
در بُعد سازمانی نیز تلاش کردیم با تحلیل و بازطراحی فرایندها، از شدت فضای بروکراتیک بکاهیم و نقش تسهیلگر را برای ورود محصولات نوآورانه به بازار ایفا کنیم. نتیجه این رویکرد، توسعه و عرضه دو محصول نوآورانه در حوزه «مساعده سازمانی» و «زنجیره تأمین» بود که توانستند در بازهای حدود ۱۰ ماه از مرحله ایده به مرحله معرفی به بازار برسند. این دستاوردها نشان میدهد که تمرکز ما فراتر از تعداد پروژهها، بر ایجاد قابلیتهای پایدار و افزایش چابکی سازمانی بوده است.
تا چه اندازه اهداف از پیشتعریفشده محقق شد و چه شکافهایی میان برنامه و اجرا وجود داشت؟
ما برای بخشهای مختلف معاونت نوآوری اهداف مشخصی تعریف کرده بودیم. در بخش توسعه محصول، برنامه ما توسعه دو محصول نوآورانه بود که این هدف بهطور کامل محقق شد و هر دو محصول طبق برنامه توسعه یافتند.
در کنار این موضوع، یکی از اهداف مهم ما حرکت به سمت سرمایهگذاری و شکلدهی مدلهای مشارکت تجاری بود؛ مسیری که تحقق آن نیازمند تعامل و هماهنگی با شرکتهای بالادستی و همچنین رعایت استانداردها و ساختارهای موجود سازمانی است. در عمل، همین فضای بروکراتیک و الزامات ساختاری باعث شد پیشرفت این بخش در میانه مسیر کند شود و اجرای برخی برنامهها زمانبرتر از پیشبینی اولیه پیش برود. این موضوع یکی از چالشهای اصلی ما در مسیر توسعه نوآوری بود.
همزمان تلاش کردیم زیرساختهای فنی، فرایندهای داخلی و تعاملات بیرونی را بهروزرسانی کنیم و مدلهای کسبوکار شرکتهای زیرمجموعه هلدینگ، از جمله آرشام، باشگاه گردشگری ایرانیان و رایان فناور، بازطراحی کنیم. در کنار این اقدامات، موضوع فرهنگسازی نوآوری نیز بهصورت مستمر دنبال شد که امروز نشانههای آن در سازمان در حال به ثمر نشستن است.
بسیاری از سازمانها با چالش «انباشت ایده بدون اجرا» مواجهاند. معاونت نوآوری شما چه مکانیزمهایی برای دریافت، ارزیابی، اولویتبندی و در نهایت تجاریسازی ایدههای نوآورانه (از داخل سازمان، استارتاپها یا اکوسیستم بیرونی) طراحی کرده است؟ و چگونه از همراستایی این ایدهها با نیاز واقعی بازار اطمینان حاصل میکنید؟
ما در tourism it نوآوری را بهعنوان یک فرایند پنجمرحلهای تعریف کردهایم. نقطه شروع این فرایند، ایجاد و تزریق فرهنگ نوآوری در داخل سازمان است. در این مرحله، بستر لازم برای دریافت ایدههای نوآورانه از همکاران داخلی فراهم شد تا جریان ایدهپردازی بهصورت ساختارمند شکل بگیرد.
در گام بعدی، ایدهها وارد مرحله غربالگری و ارزیابی میشوند و بر اساس معیارهای مشخص اولویتبندی میشوند. پس از آن، برای ایدههای منتخب، استراتژی ورود، نحوه توسعه و مسیر تبدیل آنها به محصول یا خدمت مشخص میشود و در نهایت، فرایند تجاریسازی دنبال میشود تا ایده از مرحله ذهنی به ارزش اقتصادی قابل اندازهگیری برسد.
برای عملیاتیکردن این فرایند و جلوگیری از انباشت ایده بدون اجرا، سه کمیته تخصصی تعریف کردهایم: کمیته تحقق بازار، کمیته سرمایهگذاری و کمیته کسبوکار.
در حوزه بیرون از سازمان نیز، رویکرد فعالی در تعامل با اکوسیستم نوآوری داشتهایم. این تعامل از یکسو از طریق همکاری با شرکتهای تجاری بزرگ علاقهمند به حضور در حوزه فینتک و توسعه یا ترکیب پروژههای نوآورانه در محصولاتشان انجام میشود، و از سوی دیگر از طریق برگزاری رویدادها و بوتکمپهای ایدهمحور مانند «مایندکس» که در حوزه هوش مصنوعی. در این رویدادها، با اعلام نیازهای مشخص خود، ایدهها را جمعآوری میکنیم و شرکتها و تیمهای فناورانه مرتبط را شناسایی میکنیم. این ساختار باعث شده ایدهها از ابتدا در ارتباط مستقیم با نیاز واقعی بازار و اولویتهای کسبوکار شکل بگیرند و مسیر تبدیل آنها به محصول ، شفاف و اجرایی باشد، نه صرفاً در حد ایده باقی بماند.
به نظر شما بزرگترین سوءبرداشت مدیران ارشد درباره «نوآوری در هلدینگهای فناوری اطلاعات» چیست و معاونت نوآوری چگونه میتواند این نگاه را اصلاح کند؟
یکی از بزرگترین سوءبرداشتها این است که بسیاری از شرکتها هنوز معاونت نوآوری را بهصورت مستقل ایجاد نکردهاند یا آن را تنها در قالب یک کمیته کوچک در نظر میگیرند. در حالی که معاونت نوآوری میتواند با تعامل و هماهنگی با سایر ارکان سازمان، تمام فرایندها را بهبود دهد و ارزشآفرینی واقعی برای هلدینگ ایجاد کند. متأسفانه بسیاری از مدیران تصور میکنند نوآوری صرفاً به توسعه محصول محدود میشود، در حالی که نوآوری میتواند در حوزههای مختلفی اتفاق بیفتد؛ از جمله ارتباط با مشتری، فرایندهای فروش، بهینهسازی فرایندهای داخلی و بسیاری از حوزههای دیگر.
اصلاح این نگاه، مستلزم درک اهمیت حوزه نوآوری و فرهنگسازی در سازمان است. در بسیاری از شرکتهای ایرانی هنوز این فرهنگ شکل نگرفته است. برای تغییر این نگرش، معاونت نوآوری باید مدیران را به درکی هدفمند از نقش و اثرات نوآوری بر سازمان برساند؛ این امر از طریق مذاکره، ارائه نتایج عملیاتی و نشان دادن تأثیرات واقعی نوآوری قابل انجام است. علاوه بر این، برگزاری کارگاهها و آموزشهای تجربهمحور میتواند به توسعه فرهنگ نوآوری کمک کند و زمینه درک بهتر اهمیت و ظرفیت این حوزه را برای مدیران فراهم سازد.
نقش معاونت نوآوری در مواجهه با ترندهای AI و پلتفرممحوری چیست؟
ما در هلدینگ تلاش کردهایم هوش مصنوعی و رویکرد پلتفرممحور را از یک ابزار صرف، به یک اهرم استراتژیک تبدیل کنیم. هدف این است که مشخص شود در کدام بخشهای سازمان میتوان ارزشآفرینی واقعی ایجاد کرد، در کجا میتوان آن را به مسائل کسبوکار گره زد و کدام تصمیمات و فرایندهای مدیریتی را میتوان به پلتفرممحوری متصل کرد.
یکی از اقدامات ما این است که بر اساس میزان آمادگی و بلوغ سازمانی در هر حوزه یا زیرحوزه، از ظرفیتهای هوش مصنوعی بهره ببریم تا بیشترین اثرگذاری حاصل شود. همچنین، یکپارچهسازی اکوسیستم هوش مصنوعی در سازمان، امکان خلق ارزش افزوده بیشتر و توسعه راهکارهای هوشمند را فراهم میکند.