پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
نقش هلدینگ‌های فناوری در عبور بانک‌ها از ساختار سنتی
در گفت‌و‌گو با فرهاد اینالویی، عضو هیئت‌مدیره هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران مطرح شد
فرهاد اینالویی، عضو هیئت‌مدیره هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران، در گفت‌وگویی، با ترسیم مرز میان هلدینگ‌های «وظیفه‌محور» و «توسعه‌محور»، نقش این نهادها را در تزریق نوآوری به بدنه سنتی بانک‌ها تشریح کرد و از چالش‌ها، الزامات و فرصت‌های ورود به کسب‌وکارهای هوشمند در اکوسیستم مالی کشور سخن گفت.
به گزارش روابط عمومی هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران، عضو هیئت‌مدیره این هلدینگ با اشاره به اینکه چه ویژگی‌هایی یک هلدینگ فناوری را به بازوی مؤثر نوآوری در یک گروه مالی تبدیل می‌کند، گفت: «در نظام بانکی و مالی کشور، به‌طور کلی دو نوع هلدینگ فناوری داریم. دسته اول، هلدینگ‌هایی هستند که از ابتدا با هدف ارائه خدمات اختصاصی به بانک یا گروه مالی مادر شکل گرفته‌اند. این‌ها را می‌توان «هلدینگ‌های وظیفه‌ای» نامید. فعالیت این نوع هلدینگ‌ها عمدتاً حول محور نیازهای بانک مادر می‌چرخد و تمامی محصولات و خدمات‌شان یا مستقیماً برای همان بانک طراحی می‌شود یا به سفارش آن توسعه می‌یابد. شرکت بهسازان فردا، هلدینگ مادر فناوری اطلاعات بانک ملت، از نمونه‌های شناخته‌شده این مدل است.»
اینالویی ادامه داد: «در مقابل، گروه دوم هلدینگ‌هایی هستند که رویکردی بازتر و تجاری‌تر دارند. این هلدینگ‌ها تلاش می‌کنند در بازار فناوری اطلاعات کشور نیز نقش‌آفرینی کنند، پروژه‌های خارج از بانک جذب کرده و با تفکر توسعه‌محور، هم نیازهای بانک مادر و هم نیاز بازار را پوشش دهند. شرکت فناپ، با مجموعه متنوعی از زیرمجموعه‌های تخصصی، نمونه موفق این رویکرد است. این زیرمجموعه‌ها با دریافت مجوزهای لازم در حوزه‌های مختلف فناوری، در سطح ملی فعال‌اند و صرفاً محدود به خدمات داخلی بانکی نیستند.حال اگر بخواهیم بررسی کنیم که هلدینگ‌ها چگونه می‌توانند به نوآوری در بانک‌ها کمک کنند، باید به ساختار سنتی بانک‌ها توجه کنیم.»
نهادینه‌سازی نوآوری از بیرون به درون
اینالویی معتقد است که بانک‌ها به‌دلیل پیچیدگی‌های سازمانی و ارتباط مستمر با رگولاتوری (بانک مرکزی)، درگیر فرایندهای سنگین اجرایی هستند و فضای چندانی برای نوآوری ندارند. بسیاری از پروژه‌ها در بانک‌ها بیشتر بر اساس الزامات نهاد ناظر تعریف می‌شوند و کمتر با نگاه به بازار و مشتری توسعه می‌یابنداما در فضای بانکداری دیجیتال، بانک‌ها برای ورود به حوزه‌های نوین و توسعه خدمات جدید، نیازمند ارتباط مؤثر با اکوسیستم بیرونی هستند؛ به‌ویژه استارتاپ‌های فین‌تک که می‌توانند به گسترش بازار و خلق ارزش افزوده کمک کنند. از آنجا که بانک‌ها ذاتاً ساختار سخت و محافظه‌کاری دارند، امکان تعامل مستقیم با فین‌تک‌ها برای‌شان دشوار است. در این میان، هلدینگ‌ها می‌توانند نقش واسط مؤثری ایفا کنند؛ چه از طریق سرمایه‌گذاری در فین‌تک‌ها، چه از مسیر ایجاد شرکت‌های هدف‌محور برای توسعه فناوری‌های نو مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، یا بلاکچین.
هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران بر اساس مأموریت هلدینگ به دنبال ساختارمندسازی نوآوری است. اینالویی با اشاره به این موضوع که چطور می‌توان بین خلاقیت و ساختار، تعادل مؤثر ایجاد کرد، گفت: «ایجاد تعادل بین ساختار و خلاقیت یکی از موضوعات کلیدی در مدیریت نوآوری است. برخلاف تصور رایج، ساختار و خلاقیت در تضاد با یکدیگر نیستند. بلکه ساختار مناسب می‌تواند بستری برای بروز خلاقیت فراهم کند. نکته اصلی این است که چه نوع ساختاری را طراحی می‌کنیم و چه میزان انعطاف‌پذیری در آن لحاظ می‌شود.»
او ادامه داد: «در سازمان‌های بزرگ مانند بانک‌ها و مؤسسات مالی، معمولاً خلاقیت و نوآوری در درون سازمان شکل نمی‌گیرد. آنچه در این سازمان‌ها بیشتر مشاهده می‌شود، بهبود مستمر در فرایندهای موجود است. به عبارتی، آن‌ها توانایی نوآوری بنیادین ندارند، بلکه بیشتر در اصلاح و بهینه‌سازی عملکرد فعلی مؤثرند.بر همین اساس، در ادبیات تحول دیجیتال نیز تأکید می‌شود که نوآوری باید از بیرون سازمان به درون آن تزریق شود. اگر بانکی بخواهد به بانک نوآور تبدیل شود و محصولات نوآورانه ارائه دهد، باید بپذیرد که این فرآیند در ساختاری بیرون از بدنه سنتی بانک شکل می‌گیرد.در اینجا هلدینگ‌های فناوری نقش کلیدی دارند. آن‌ها می‌توانند مانند مراکز نوآوری عمل کرده و با طراحی سازوکارهای مشابه، بستری برای تعامل با استارتاپ‌ها، شرکت‌های نوآور و تیم‌های فناور ایجاد کنند. معمولاً این فرآیند شامل چند مرحله است: شناسایی استارتاپ‌ها، ارزیابی و شتاب‌دهی به آن‌ها، سرمایه‌گذاری اولیه، و در نهایت، کمک به ورود به بازار.
به‌عنوان مثال، استارتاپی که محصول اولیه خود (MVP) را آماده کرده و به‌دنبال توسعه بازار است، برای اسکیل شدن نیاز به پشتیبان قدرتمندی دارد. اینجاست که بانک می‌تواند وارد عمل شود. اما به‌دلیل ساختار رسمی و محدودیت‌های اداری، بهتر است این نقش توسط هلدینگ ایفا شود. هلدینگ می‌تواند محصول نوآورانه را با نیازها و چارچوب‌های بانک تطبیق داده و آن را به مجموعه مالی منتقل کند.»
عضو هیئت‌مدیره هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران در پاسخ به این سؤال که در مسیر شناسایی نیازهای فناورانه و نوظهور، چه نوع سازوکار یا مدلی مؤثرتر است، بیان کرد: «در خصوص فناوری‌های نوظهور مانند بلاکچین و هوش مصنوعی، باید بپذیریم که امکان سرمایه‌گذاری‌های کلان مانند کشورهای پیشرفته برای ما فراهم نیست. در دنیا، موفقیت‌های بزرگ در این حوزه‌ها حاصل سرمایه‌گذاری‌های عظیم و زیرساختی بوده است. اما این به‌معنای انفعال نیست. ما باید به‌دنبال رویکردهایی باشیم که با واقعیت‌های بومی ما سازگارند. یکی از این رویکردها، بهره‌گیری از همگرایی فناوری‌هاست. به‌عنوان نمونه، ترکیب هوش مصنوعی با بلاکچین می‌تواند راه‌حل‌هایی هوشمند، امن و قابل توسعه ارائه دهد. بلاکچین مزایایی مانند امنیت، شفافیت، غیرمتمرکز بودن و افزایش توان پردازشی توزیع‌شده دارد. از سوی دیگر، هوش مصنوعی می‌تواند در قالب مدل‌های یادگیری عمیق، با بلاکچین ترکیب شود. در چنین ساختاری، می‌توان الگوریتم‌های پیچیده را بر بستر بلاکچین آموزش داد و اجرا کرد. این روش، بدون نیاز به سرمایه‌گذاری سنگین، امکان توسعه مدل‌های پیشرفته را فراهم می‌کند. البته ابزارهای جهانی مانند ChatGPT، DeepSeek یا Groq نیز می‌توانند تا حدی در این مسیر مفید باشند، اما استفاده از آن‌ها گاهی هزینه‌بر بوده و لزوماً پاسخگوی نیازهای خاص حوزه مالی ما نیستند. بنابراین، توسعه بومی و استفاده از ظرفیت همگرایی فناوری‌ها، راهکاری مناسب برای ما خواهد بود.»
کسب‌وکار هوشمند، فراتر از ساخت یک اپلیکیشن است
فرهاد اینالویی با اشاره به اینکه ایجاد و مشارکت در کسب‌وکارهای هوشمند چه الزامات و چالش‌هایی دارد، گفت: «ورود به حوزه کسب‌وکارهای هوشمند مستلزم شناخت دقیق ظرفیت‌ها و چالش‌هاست. نخستین چالش جدی، ساده‌انگاری موضوع است. اینکه تصور کنیم با ساخت یک اپلیکیشن ساده مبتنی بر هوش مصنوعی، وارد عرصه نوآوری شده‌ایم، کاملاً اشتباه است.ایجاد کسب‌وکار هوشمند نیازمند سرمایه‌گذاری، زیرساخت و به‌ویژه پلتفرم‌هایی برای ارائه و دریافت سرویس است. انچه مهم است ایجاد بسترهایی است که خدمات تولید شده بتوانند از طریق آن‌ها ارائه شده و مقیاس‌پذیر شوند.»
به گفته اینالویی یکی از مهم‌ترین چالش‌ها در این مسیر، کمبود نیروی انسانی متخصص است. در حوزه‌هایی مانند بلاکچین و هوش مصنوعی، ما هنوز به سطح مطلوبی از تخصص نرسیده‌ایم. متأسفانه بخش عمده‌ای از توجهات در این حوزه‌ها به کاربردهای سطحی (مثلاً خرید و فروش رمزارز) معطوف شده و ظرفیت‌های اصلی فناوری مغفول مانده است.
او ادامه داد: «از سوی دیگر، نبود قوانین و مقررات شفاف نیز یکی دیگر از چالش‌های جدی است. توسعه محصول بدون در نظر گرفتن چارچوب‌های قانونی می‌تواند در آینده به مانع جدی تبدیل شود. به‌عنوان نمونه، در حوزه توکن‌سازی دارایی‌هایی مانند طلا، هنوز مشخص نیست که چه نهادی مسئول حسابرسی و نظارت است. ما مطمئن نیستیم که پلتفرم‌هایی مانند «میلی»، که یک میلی‌گرم طلا را به‌عنوان پشتوانه توکن ارائه می‌دهند، واقعاً چه مکانیزمی برای کنترل عرضه دارند و چه نهادی پاسخگوی عملکرد آن‌هاست.»
اینالویی معتقد است که در کشورهای توسعه‌یافته، برای چنین مواردی راهکارهای مشخصی وجود دارد. اما در کشور ما، به‌دلیل نبود قانون، ریسک بالایی برای سرمایه‌گذاران و توسعه‌دهندگان وجود دارد. در مجموع، ورود به کسب‌وکارهای هوشمند نیازمند فراهم‌سازی سه عامل کلیدی است: نیروی انسانی متخصص، پلتفرم‌های فناورانه قابل اعتماد، و قوانین و مقررات شفاف. بدون این سه عنصر، توسعه پایدار در این حوزه دشوار خواهد بود.
عضو هیئت‌مدیره هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری ایران با اشاره به اینکه هم افزایی میان شرکت های زیر مجموعه هلدینگ و تعامل با سایر بازیگران گروه مالی چطور محقق می‌شود، توضیح داد: «معتقدم که نخستین گام، تمرکز بر ظرفیت‌های درونی مجموعه است. ما در آغاز یک دوره‌ی جدید مدیریتی قرار داریم و این فرصتی ارزشمند برای بازطراحی و تقویت ساختارهاست. در مسیر دستیابی به یک چارچوب منسجم و اثربخش، حدود یکی دو سال پیش‌رو خواهیم داشت تا بتوانیم شرکت‌های زیرمجموعه را از منظر ساختار سازمانی، منابع انسانی، مالی، پروژه‌ها و شفافیت عملکردی به‌روز و توانمند کنیم.»
او ادامه داد: «خوشبختانه شرکت‌های زیرمجموعه ما دارای پروژه‌های متعدد و ارزشمندی هستند که با ایجاد ساختارهای شفاف و منظم، می‌توانند به موتورهای بهره‌وری و ارزش‌آفرینی تبدیل شوند. باور ما این است که هیچ‌یک از این شرکت‌ها، به‌ویژه در حوزه فناوری اطلاعات، نباید با تراز منفی فعالیت کنند. با تمرکز بر بهبود وضعیت مالی، سودآوری و بهره‌وری، می‌توانیم آن‌ها را در مسیر رشد پایدار قرار دهیم.»
اینالویی با اشاره به اینکه فناوری اطلاعات کلید خلق مزیت رقابتی برای گروه‌های مالی است ادامه داد: «پس از این مرحله، با ساختاری یکپارچه و شفاف، شرکت‌ها آمادگی خواهند داشت تا به شکل مؤثر به گروه مالی معرفی شوند. تجربه نشان داده است که گروه مالی با نگاه باز و استقبال از ظرفیت‌های درون‌گروهی، آمادگی دارد تا از این توانمندی‌ها بهره‌برداری کند. اگر ما یک گام برداریم، اطمینان داریم که گروه مالی با چندین گام پاسخ خواهد داد. امروز فناوری اطلاعات کلید خلق مزیت رقابتی برای گروه‌های مالی و حتی صنایع مختلف است. البته، در حال حاضر تمرکز ما باید بر ایجاد زیرساخت‌ها و پلتفرم‌های داخلی باشد. این مسیری است که به‌درستی آغاز شده و نیازمند زمان و دقت است. طی یکی دو سال آینده، هم‌زمان با توسعه این زیرساخت‌ها، ارائه سرویس‌های اولیه نیز آغاز خواهد شد و به‌تدریج به سمت خدمات پیچیده‌تر و متنوع‌تر حرکت خواهیم کرد. این مسیر، ما را برای ورود مطمئن و مؤثر به بازارهای بیرونی، چه در سطح ملی و چه در سطح منطقه‌ای، آماده خواهد ساخت.»
به گفته اینالویی با تقویت زیرساخت‌ها و بلوغ تدریجی سازمان، زمینه برای جذب و همکاری با استارتاپ‌ها، فین‌تک‌ها و شرکت‌های نوآور فراهم می‌شود. این مشارکت‌ها می‌تواند ارزش‌های جدید و ماندگاری برای گروه خلق کند.
عضو هیئت‌مدیره هلدینگ توسعه فناوری اطلاعات گردشگری با اشاره به چشم انداز پنج ساله‌ای که برای این هلدینگ متصور است، گفت: «در خصوص چشم‌انداز پنج تا شش سال آینده، اولویت امسال ما با سامان‌دهی درون‌سازمانی هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه است؛ اعم از ساختارها، مسائل مالی، قراردادها و تفکیک مسئولیت‌ها. باید شرکت‌ها را بر اساس نقش‌شان در زیرساخت، پلتفرم یا کسب‌وکار دسته‌بندی کنیم. این تفکیک به شفاف‌سازی نقش‌ها و تسهیل همکاری با مهم‌ترین مشتری‌مان، یعنی بانک، منجر خواهد شد.»
او ادامه داد: «بانک، به عنوان هسته مرکزی فعالیت‌های ما، انتظار دارد که موضوع نئوبانک و تحول دیجیتال با جدیت پیگیری شود. ما این فرصت را داریم تا با توان فنی و دانش تخصصی خود، در ارتقای فهم و پیاده‌سازی بانکداری دیجیتال در بانک نقش کلیدی ایفا کنیم. جایگاه فعلی بانک گردشگری در این حوزه قابل ارتقاء است و این مسیری است که می‌توانیم با قدرت آن را طی کنیم. در سایر بخش‌های گروه نیز، نظیر بیمه، کارگزاری و صرافی، می‌توان از امسال گام‌های ابتدایی را برداشت و زیرساخت‌های لازم برای ورود به این حوزه‌ها را پایه‌ریزی کرد.»
تثبیت جایگاه هلدینگ به‌عنوان پیشران فناوری در کشور
اینالویی در پایان در پاسخ به این پرسش که چطور می‌توان جایگاه هلدینگ را به عنوان پیشران اقتصاد دیجیتال در سطح کشور تثبیت کرد، گفت: «اگر انتظار می‌رود که به پیشران فناوری تبدیل شویم، باید تمرکز و برنامه‌ریزی هدفمند داشته باشیم. هرچند هنوز به سطح سرمایه‌گذاری بانک‌های بزرگ نرسیده‌ایم، اما با تمرکز بر یک یا چند حوزه مشخص، می‌توانیم به جایگاهی شایسته و قابل‌افتخار دست یابیم. در حال حاضر باید با تمرکز بر درون، بنیان‌های محکم و ماندگاری بسازیم. پس از تثبیت، می‌توان با قدرت به بیرون نگریست. ما توان آن را داریم که پلتفرم‌ها و محصولات با کیفیت‌تری خلق کنیم؛ باید به این توانمندی باور داشته باشیم و با همدلی و تلاش، مسیر آینده را بسازیم.»