پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
پیمان اکبری خرازی، معاون برنامه‌ریزی و توسعه شرکت مبنا کارت آریا / پایان هر سال معمولاً برای سازمان‌ها علاوه بر سرعت بالای رویدادهای کاری و تنوع پرداخت‌های پایان سال به منابع انسانی با دغدغه‌های مختلفی برای آغاز سال جدید همراه است. چالش‌هایی همچون نگهداشت نیروی انسانی، شرایط اقتصادی و پیامدهای وابسته، چگونگی سود آوری و همچنین ابهام‌هایی در خصوص سرنوشت کسب‌وکار که شاید در سال پیش رو چالش‌های فکری مدیران را بیشتر کرده است.
در این گزارش مدل ۷ گام برای ورود به سال جدید را به سازمان‌ها پیشنهاد می‌دهم که این مدل بر مبنای شرایط کسب‌و‌کار‌ها همچنین چالش‌های مشترک آنها طراحی شده است.
چشم‌انداز سازمانی و درون واحدی طراحی کنید
انتظار سازمان برای سال جدید چیست؟ این مهم‌ترین سؤالی است که هیئت‌مدیره باید ابتدا برای خود و سپس برای مدیران ارشد مشخص کند. شفافیت در اهداف موجب ایجاد چشم‌اندازی مشخص برای سال پیش رو خواهد شد و همگرایی واحدهای سازمان در راستای چشم‌انداز می‌تواند گام‌های بلندتری را در رسیدن به این امر مهیا سازد.
بهتر است طی جلساتی از مدیران واحدهای سازمانی درخواست شود تا چشم‌اندازی برای واحد خود در راستای چشم‌انداز اصلی سازمان تعریف کنند. حال می‌توان در سازمان‌هایی که بلوغ متناسبی دارند برای این چشم‌انداز‌ها اهداف تعیین کرد.
تعدیل را به تعویض تبدیل کنید
اگر سازمانی هستید که در سال‌های گذشته با برنامه مشخص و کنترل شده، نیروهای انسانی داشته‌اید که شرکت را همراهی کرده‌اند و تصور می‌کنید بنا به شرایط اقتصادی تعدیل در دسترس‌ترین گزینه است سخت در اشتباه هستید.
تعدیل نیروی انسانی باید در زمانی اتفاق بیفتد که شما نسبت به میزان کار افراد فاقد فعالیت داشته‌اید، اگر در مسیر کاری مجموعه خود درست برنامه ریزی کرده‌اید با تعدیل و کم شدن نیرو مطمنا با مشکل در سال آتی مواجه خواهید شد.
پس بهتر است نسبت به بازتعریف گردش کار یا تعویض نیروهای ناکارآمد با نیروهای متناسب فکر کنید. حتی برای اینکار می‌توان از عملیات گردش مسئولیت و تغییر جایگاه شغلی افراد در واحدهای دیگر استفاده کرد.
در هرحال کم شدن پتانسیل کاری به واسطه تعدیل حتی به دلیل شرایط اقتصادی موجب فشار بر شرایط کاری سایر نیروی انسانی در سال آتی و ایجاد مشکلات وابسته خواهد شد.
برنامه‌ریزی ۶ ماهه راه طلایی نتیجه گیری
در یک ماه مانده به پایان سال یا فروردین‌ماه از مدیران و تیم‌های کاری آنها بخواهید برنامه ۶ماهه از اهداف، عملکرد، نیازها، مشکلات و نقاط خاکستری فعالیت‌شان برای بهبود ارائه دهند. این مدل حتی در شرکت‌های زیر ۲۰ نفر نیز با گام‌های کوچک تر قابل پیاده سازی است.
لازم است برای برنامه‌ها اهداف مشخص و برای اهداف مکانیزم‌های شفاف عملکردی همراه با ایجاد فرایندهای لازم پیاده سازی شود.
در سازمان‌های بزرگ می‌توان بودجه‌های واحد‌ها را نیز در این برنامه ریزی اضافه کرد و به دلیل شرایط اقتصادی کنترل را به ۶ ماه منتهی کرد.
این امر که واحدهای سازمانی طبق یک برنامه ریزی مشخص و همگرا به سمت اهداف تأیید شده هیئت‌مدیره حرکت کند موجب افزایش سرعت و کارآمدی فرایندها خواهد شد. همچنین کنترل متناسب برنامه‌ها در بازه‌های مشخص موجب بررسی و رفع معضلات احتمالی خواهد شد.
پاداش‌های بودجه‌ای راهگشا
در همه سازمان‌های به‌طور معمول وظایف و عملیاتی جزو برنامه‌ریزی و روال کاری جاری واحدهای سازمانی است، اما در سازمان‌هایی که راه توسعه را در پیش دارند می‌توان بودجه ای را به منظور پاداش‌های پیشرفت تعیین کرد.
در این مدل تیم‌های کاری پیشنهاداتی را به منظور رشد و توسعه فرایندهای کاری ارائه داده و پس از تصویب در سطح ارشد شرکت بودجه ای به نام پاداش توسعه به آن تعلق می‌گیرد.
حال به ازای پیشرفت پروژه هم سازمان راه رشد سریعتری را خواهد داشت و هم تیم‌های کاری از توسعه سازمان دارای منافع متقابل خواهند بود.
امیدبخشی در راستای هم افزائی
شرایط اقتصادی در حال حاضر فشارهایی را به تمام سازمان‌ها به‌خصوص بنگاه‌های اقتصادی خصوصی وارد کرده است، حال در حوزه نگهداشت نیرو گفت‌وگو‌های تکرار شونده در خصوص شرایط بد اقتصادی به دلبستگی نیرو صدمات گاه غیرقابل جبران وارد کرده و موجب خروج منابع انسانی می‌شود.
در واقع اهمیت این امر که مؤسسین یک شرکت به‌عنوان صاحبان اصلی یک کسب‌وکار وظیفه چرخش اقتصادی و ایجاد سود آوری را دارند و منابع انسانی همواره به‌عنوان نیروی محرکه در این امر شریک هستند امری کاملا بدیهی است.
اما زمانی که این امر در شرایط اقتصادی نامناسب موجب ایجاد فشار روحی و روانی زیاد از ساختار ارشد شرکت به بدنه شود بازخورد جالب نخواهد بود.
هرچه انرژی و تاب آوری بیشتری از سوی مدیران شرکت به بدنه منابع انسانی تزریق شود مطمنا هم افزائی بیشتری در شتاب‌دهی و همگرایی تمامی افراد را موجب خواهد شد.
تحول سازمانی را جدی بگیرید
هرسال که می‌گذرد تغییر نسل‌های کاری و به فراخور آن ایجاد نیازهای جدیدی را به همراه خواهد داشت. در این میان مجموعه‌هایی موفق خواهند بود که همراستا با این تغییرات، تحولات سازمانی متناسب را رقم بزنند. این تغییرات از نوع پرداخت‌ها، دوکاری، سرگرمی‌ها، جایگاه خانواده، تناسب کار و زندگی و حتی شرایط استقرار محیطی می‌تواند باشد. در واقع پیچیدگی این موضوع تاحدی است که سازمان‌هایی که تحول سازمانی را جدی نگرفته‌اند با ترک آسان منابع انسانی کارآمد خود مواجه شده‌اند. برای این کار استفاده از مشاور یا شرکای منابع انسانی پیشنهاد می‌شود.
بازخورد بگیرید
سازمان‌ها مطمناً برای رشد خود همواره تلاش می‌کنند بهترین افراد را استخدام کنند و در راستای وظایف کاری بیشترین بهره‌وری را طلب می‌کنند. حال بهتر است به این موضوع توجه شود که این افراد خود یکی از بهترین گزینه‌ها برای دریافت بازخورد هستند. در واقع وقتی شما متخصصی را به سازمان خود وارد می‌کنید این اعتماد را به‌عنوان بهترین فرد در آن حوزه چه به‌عنوان مدیر یا کارشناس خواهید داشت. بر این اساس ایجاد نظام بازخورد و توسعه از منابع انسانی می‌تواند در قالب کارگروه‌های کوچک به سرعت بخشی توسعه، حل مسائل میان واحدی و اثربخشی همکاری‌ها بینجامد.