پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
اکثر استارتاپ‌ها توسط کارآفرینانی راه‌اندازی می‌شوند که به دنبال ایجاد تغییر با محصولات و خدمات خود هستند. استارتاپ‌های موفق تمایل دارند فرهنگی مدرن، پویا و مترقی بسازند که آنها را از شرکت‌های سنتی متمایز می‌کند. یک استارتاپ نوپا در ابتدا با ایده‌پردازی و پرورش آن راه‌اندازی می‌شود؛ سپس در حالتی ایده‌آل به محصولی قابل ارائه، درآمد و سودآوری می‌رسد و در نهایت هدف اصلی، رسیدن به یک مدل کسبوکار است. اگرچه مدل یک کسبوکار لزوماً موفقیت آن را تضمین نمی‌کند؛ در اصل موفقیت به میزان توانمندی در اجرای مدل کسبوکار و سطح تفکرات بنیان‌گذاران در شناسایی محیط در جهت کاهش ریسک‌های عملیاتی بستگی دارد.
در واقع فارغ از درآمد، پول و سود، همه چیز حول محور ارزش بنا شده است. این نوع نگاه که کسبوکار برای ایجاد ارزش به وجود آمده، از همان تفکری ناشی می‌شود که معتقد است استارتاپ‌ها آمده‌اند تا دنیا را تبدیل به جای بهتری کنند.
امید صادقیان‌پور، مدیر منابع انسانی همراه‌کارت با اشاره به مدل کاری و فرهنگ رایج استارتاپ‌ها می‌گوید: «در بیشتر شرکت‌های استارتاپی این ذهنیت در بنیان‌گذاران و هم‌بنیان‌گذاران وجود دارد که به متخصصین منابع انسانی نیاز ندارند و کارهای مرتبط با آن را خودشان انجام خواهند داد. شاید نگاهی که در این حالت به منابع انسانی وجود دارد یک نگاه نسبت هزینه به سود باشد؛ بنابراین اولویت آن در کنار سایر هزینه‌ها و با تمرکز بر افزایش درآمد، به مرور کم‌رنگ خواهد شد. این دیدگاه در مراحل اولیه چرخه عمر یک استارتاپ شاید مشکل‌ساز نباشد، اما زمانی که استارتاپ رشد کرده و به مرحله اسکیل‌آپ ورود می‌کند، موضوعات نادیده گرفته‌شده در حوزه منابع انسانی به مرور خود را نشان می‌دهد. برای مثال، در اسکیل‌آپ، مقوله جذب و حفظ استعدادها ناگهان به دغدغه تبدیل می‌شود. حالا که استخدام به‌عنوان عاملی ملموس دیده می‌شود، سایر جنبه‌های حیاتی در چرخه زندگی کارکنان، مثل تعلق، رشد و پیشرفت و… اغلب نادیده گرفته می‌شوند و اینجاست که بی‌توجهی نسبت به چالش‌های منابع انسانی به مرور خود را نشان داده و تمرکز مدیران را نسبت به برنامه‌های استراتژیک و اولویت‌های اصلی کمتر می‌کند.»
استعدادها؛ موتور محرک رشد
با ظهور فین‌تک‌ها به طور فزاینده‌ای خطوط بین دو بخش خدمات مالی و فناوری که قبل‌تر بسیار متمایز بودند، محو شد. فین‌تک بهترین‌های هر دو بخش را گرد هم می‌آورد تا با افزایش تجربه مشتری، افزایش سرعت خدمات و کاهش هزینه‌های عملیاتی از طریق دیجیتال‌سازی، صنعت خدمات مالی سنتی را دگرگون کند.
صادقیان‌پور می‌گوید: «سؤالی که پیش می‌آید این است که شرکت‌های فین‌تکی رشد و توسعه خود را مدیون استعدادهای خود هستند یا فناوری‌هایی که مورد استفاده قرار می‌دهند؟ نظر من را بخواهید قطعاً برگ برنده همیشه، آدم‌ها یا بهتر بگویم استعدادها هستند؛ فناوری و امکانات در دسترس است اما شانس موفقیت یک کسبوکار مخصوصاً حوزه فناوری‌های مالی، استعدادهایی هستند که بتوانند در لحظات حساس کنار شما باشند، فناوری مناسب را به شکل مؤثری به کار گیرند و عبور از بحران‌ها را مدیریت کنند. فین‌تک فضایی پویا با سرعت تغییرات بالاست؛ در اینجاست که متخصصین کمک خواهند کرد و چرخ یک کسبوکار فین‌تکی را به حرکت درمی‌آورند؛ بنابراین جذب و حفظ استعدادها نه‌تنها برای شرکت‌های با زمینه فرهنگ استارتاپی، بلکه برای همه شرکت‌ها به موضوع روز تبدیل شده و بسیار چالش‌برانگیز است. برداشت من از چالش‌های مربوط به افراد کلیدیِ فین‌تک‌های با رشد سریع در سه دسته خلاصه می‌شود:
- جذب و حفظ بهترین استعدادها
یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که عموماً در شرکت‌های فین‌تکی یا استارتاپی وجود دارد شناسایی، استخدام و نگهداشت استعدادهاست. یک شرکت پیشرو در مسیر رشد به دنبال افرادی با ذهن خلاق و مهارت کافی است تا بتوان برای اجرای فرایندها به آنها اعتماد کرد. این روزها به دلایل متعددی شاهد کمبود نیروی متخصص هستیم و این موضوع باعث ایجاد عدم تعادل در نسبت عرضه و تقاضای نیروی انسانی شده است.
- فرهنگ در حال تکامل
برای یک کسبوکار در حال رشد، ممکن است نزدیک‌بودن و شباهت ذهنیت‌های هسته اولیه بنیان‌گذاران آن در فاز ابتدایی و شرایط عدم قطعیت یک امر طبیعی باشد، ولی در اسکیل‌آپ این موضوع به مثابه یک دام عمل کرده و بهتر است که با تفکرات متنوع و رویکردهای متفاوت به مسائل نگاه کرد. بر اساس تجربه خیلی مواقع شاهد این بودم که در استارتاپ‌ها، افرادی که در ابتدای مسیر همراه آن بودند در مراحل بعد، از تیم جدا می‌شوند.
- فرایندهای غیربهینه در حوزه نیروی انسانی
سال ۱۴۰۰ تغییراتی در سطح مدیریتی همراه‌کارت داشتیم و با توجه به اینکه مدل فکری ما در این اتفاق مبتنی بر رویکردهای مدیریت تغییر بود، در ساختارها، زیرساخت‌های منابع انسانی، فرایندها و حتی همکاران به فراخور تغییراتی ایجاد شد.»
امید صادقیان‌پور می‌گوید: «در خصوص زمان ایجاد واحد HR نیز باید بگویم اگر شرکت شما در مرحله اسکیل‌کردن و مقیاس‌پذیری است، می‌توانید به ایجاد واحد منابع انسانی فکر کنید. سال گذشته و هم‌زمان با شروع مسیر رشد همراه‌کارت، یکی از بخش‌هایی که نیاز به تغییر اساسی داشت، بخش سرمایه‌های انسانی شرکت بود. تلاش کردیم با برنامه‌ریزی متناسب با نقشه راه همراه‌کارت، انجام اقدامات مرتبط و ایجاد فرایندهای سیستماتیک، روی جذب و نگهداشت نیروهای متخصص و مسیر رشد همکاران تمرکز ویژه‌ای داشته باشیم. از طرفی سعی کردیم فرهنگی ایجاد کنیم که خاص همراه‌کارت باشد. هرچقدر فرهنگ و ارزش‌های اساسی در سطوح مختلف شرکت نهادینه شود، ارزشمندتر و سودمندتر خواهند بود.
به نوعی افرادی که در ابتدای شکل‌گیری یک کسبوکار نقش دارند تفکرات یکپارچه با سایر اعضای تیم دارند اما به مرور در یکسری دیدگاه‌ها تغییراتی ایجاد می‌شود. در این زمان که معمولاً در مرحله رشد استارتاپ پیش می‌آید، به نوعی فرهنگ استارتاپی از بین رفته و نظام‌های قانونمند و ساختارمند در سازمان پیاده‌سازی می‌شوند و ناهماهنگی با «فرهنگ جدید» ظهور می‌کند. از طریق مکانیسم‌هایی تلاش کردیم بین این دو مرحله تعادل ایجاد کنیم و تجربه عبور موفقی از این مرحله داشته باشیم.»
کسبوکار پیروز
نیاز اصلی این روزهای شرکت‌ها جذب و نگهداشت استعدادهاست. نمی‌توان درباره این موضوع صحبت کرد و از اهمیت EVP (ارزش پیشنهادی کارکنان) غافل بود. مدیر منابع انسانی همراه‌کارت می‌گوید: «به اعتقاد من استعدادهای این روزها می‌خواهند با برندهایی ارتباط برقرار کنند که فرصتی برای تأثیرگذاری بر کسبوکار برایشان فراهم می‌کنند؛ جایی که می‌توانند مهارت‌های جدید بیاموزند و مسیر حرفه‌ای‌شان را رشد دهند و همچنین جایی که با فرهنگ همسو می‌شوند. به طور خلاصه طراحی یک EVP مناسب علاوه بر اینکه مانند یک آهنربای قوی باعث جذب استعدادها می‌شود به نگهداشت آنها نیز کمک کرده و الهام‌بخش مشارکت افراد می‌شود. همین موضوعات باعث شد تا در همراه‌کارت علاوه بر طراحی نظام جبران خدمات رقابتی در صنعت به سایر عوامل شکل‌دهنده EVP در راستای خلق جذابیت لازم جهت بهبود تجربه کارکنان و خلق یک برند کارفرمایی قوی نیز توجه هم‌زمان داشته باشیم.
مواردی چون توجه به مسیر پیشرفت شغلی و ارتقای کارکنان، برنامه‌های یادگیری و آموزش، طراحی پرداخت‌های متغیر مبتنی بر عملکرد، ایجاد محیط کاری مثبت و منعطف، تقدیر و تشویق کارکنان، مزایا و امکانات رفاهی، توجه به ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی، برنامه‌های توسعه مهارت رهبران و مسئولیت‌های اجتماعی همراه‌کارت.
در حوزه جبران خدمات به گونه‌ای اقدام کردیم که با طراحی یک نظام جبران خدمات مبتنی بر شایستگی به مدلی رقابتی در صنعت فین‌تک برسیم. مدل جبران خدمات همراه‌کارت یک مدل Classify بوده و بر پایه مطالعات حقوق و دستمزد در صنعت است. قطعاً یکی از پارامترهای تأثیرگذار در حوزه نگهداشت نیروی انسانی در کسب‌وکارها شفافیت در مسیر پیشرفت شغلی و توسعه مهارت‌های افراد است؛ به همین دلیل با در نظر گرفتن عواملی مانند ایجاد شفافیت، تعادل در پرداخت و رقابتی‌شدن دستمزدها در مقایسه با دیگر شرکت‌های مشابه در صنعت، مدل کارراهه شغلی خاص همراه کارت تدوین شد. مسیر توسعه شایستگی‌ها در همراه‌کارت متناسب با مهارت و دانش مورد نیاز شغل و جهت پیشبرد پروژه‌های شرکت است تا به افزایش انگیزه و عملکرد افراد و توسعه مهارت‌های تخصصی همکاران کمک کرده و در نهایت اهداف محقق شوند.
یکی از کمبودهایی که پیش‌تر در همراه‌کارت وجود داشت، بحث جمع‌آوری دیتا و استفاده از اطلاعات و آمارهای مورد نیاز بود. در اصل داشتن اطلاعات و تحلیل صحیح آن کلید اصلی موفقیت در حل مسائل است. باید یکسری داده هدفمند جمع‌آوری شود تا در راستای برنامه‌ها و مسیر رشد شرکت حرکت کنیم. با استفاده از دیتا می‌توان افراد مناسب برای پروژه‌ها، کارها و مسئولیت‌های شرکت را شناسایی کرد. به همین جهت تلاش کردیم برای بهینه‌کردن اقدامات منابع انسانی، داده‌محور عمل کنیم.
توجه به گوناگونی افراد و تنوع در انتخاب نیروهای انسانی شرکت بسیار مهم است، اما شاید لازم است در برخی موارد از یکسری سیاست‌ها و خط‌مشی‌های یکسان در سازمان استفاده شود. این موضوع در شنیدن دیدگاه‌های مختلف، طرز فکرهای متفاوت و ایجاد ارزش‌های سازمانی به ما کمک کرد تا با انتخاب درست همکاران، بتوانیم همراه‌کارت را از نظر منابع انسانی کارآمد در مسیر رشد خود قرار دهیم.
وقتی شما در جایگاه مدیریت یک شرکت قرار می‌گیرید، ممکن است این حس در افراد ایجاد شود که قدرت تصمیم‌گیری آنها گرفته شده است. رهبر موفق کسی است که بتواند مسئله تفویض اختیار را به درستی در سطح سازمان گسترش دهد. خیلی مهم است که مدیران در زمان درست تصمیم به تفویض اختیار بگیرند و تلاش کنند که افراد با مشارکت خودشان در تصمیمات و انجام وظایف، مسئولیت کارشان را بر عهده بگیرند و زمینه بروز خلاقیت نیز بیشتر شود؛ بنابراین ما از سال گذشته روی موضوع فرهنگ سازمانی کار کرده و اصول رفتاری و ارزش‌های اساسی شرکت را با دقت انتخاب کردیم. این ارزش‌ها به ما کمک می‌کند تا بدانیم در شرایط و موقعیت‌های مختلف چگونه باید به همدیگر کمک کرده و از چه اصول و چهارچوب‌های رفتاری پیروی کنیم. این ارزش‌ها از کانال‌های مختلف داخلی اطلاع‌رسانی شده و آموزش‌هایی در خصوص آنها داده می‌شود و به طور مداوم آنها را تمرین می‌کنیم. برای مثال یکی از بخش‌هایی که آسیب جدی به شرکت‌ها می‌زند، گوش‌ندادن مدیران به حرف‌ها، نظر‌ها، پیشنهادها و ایده‌های همکاران خود است که ما سعی کردیم با توجه به ارزش سازمانی گوش‌دادن فعال، در ایونت‌های داخلی یا برگزاری منظم جلسات بازخورد، به این مورد بپردازیم. شنیدن مداوم آدم‌ها و گرفتن بازخورد مستمر در ادامه مسیر رشد یک شرکت اهمیت دارد. همچنین سفیران ارزش‌های سازمانی از میان همکاران انتخاب شده‌اند تا به ترویج‌دهنده ارزش‌ها باشند.
ما در همراه‌کارت به بلوغ بسیار مناسبی در فرآیند جذب رسیده‌ایم و تلاش کردیم با اقداماتی نظیر طراحی یک فرآیند جامع و مبتنی بر سطوح شایستگی شغلی، به‌کارگیری ابزارهای مناسب، ساختارمندی مصاحبه‌های شایسته‌محور و آموزش‌های لازم، کیفیت جذب را بهبود داده و تا حد امکان تجربه دلچسبی از مصاحبه برای کارجویان ایجاد کنیم. متریک‌ها و شاخص‌های فرآیند جذب به‌صورت مداوم سنجش و تحلیل می‌شوند و در کنار فیدبک‌هایی که دریافت می‌کنیم، همواره در راستای بهبود مستمر و ارتقای کیفیت این سرویس تیم منابع انسانی تلاش می‌کنیم.»
امید صادقیان‌پور می‌گوید: «تعلق کارکنان معمولاً به میزانی که افراد از نظر عاطفی، شناختی و رفتاری روی کارشان سرمایه‌گذاری می‌کنند تعریف می‌شود (چگونه احساس می‌کنیم، چطور فکر می‌کنیم و چگونه عمل می‌کنیم). تیم منابع انسانی شرکت با درک موضوع اهمیت سنجش تعلق سازمانی و با هدف انجام اقدامات موثر بر اساس نتایج به‌دست آمده، با بررسی مدل‌های معتبر، مدل بومی‌شده خود را که با ارزش‌ها و اولویت‌های سازمانی متناسب است طراحی کرد و سعی شد هم در بعد علمی و هم در بعد اجرایی و کاربردی کار به شکل مناسبی انجام شود و فقط محدود به یک نظرسنجی باقی نماند.»
🙁