پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
بانک آینده، بانکی که از ادغام سه بانک و مؤسسه مالی و اعتباری پدید آمده است خیلی زود عزم خود را برای جهش جزم کرده است. مدیریت نوگرا و با تجربه بانک در همین مدت کوتاه توانسته است با طرح‌های جذاب خود، چشم‌ها را به سوی خود خيره كند. یکی از شاخصه‌های این بانک، محصولات و نوآوری‌های آن است و به همین منظور در ساختار سازمانی خود مديريتی منحصر به این موضوع ایجاد کرده است. مدیر امور طرح و توسعه بانک آینده، يكی از كساني است كه در عرصه خلق ايده‌ها و توليد محصولات جديد برای بانك نقش پررنگي دارد. مهندس سيد حامد قنادپور که محیط بانک‌ها و شرکت‌های بانکی را تجربه کرده، حرف‌ها و ايده‌های نويني دارد و پيشنهادهای كاري مشخصي برای بانك‌ها مطرح مي‌كند. قنادپور پیش از حضور در بانک آینده، مدیر بازاریابی شرکت توسن، معاون مدیرعامل شرکت پرداخت نوین و قائم مقام مدیرعامل شرکت توسعه فناوری اطلاعات خوارزمی بوده است. متن گفت‌وگو با مهندس قنادپور را در زمينه «توسعه محصولات بانكی» با هم مي‌خوانيم.
.
گسترش فضای رقابتی در بين بانك‌های كشور در نتيجه افزايش تعداد بانك‌ها و خصوصي‌سازی بانك‌های دولتی پديده ملموسي است كه ظرف يك دهه گذشته در كشور رخ داده است. توسعه محصولات و خلق خدمات نوين، يكي از عرصه‌های رقابتي است كه مي‌تواند در تمايز يك بانك و پيش افتادن از رقبا، موثر باشد. با اين حال در عمل شاهد هستيم كه محصولات بانك‌ها به ويژه در حوزه بانكداری الكترونيك تمايز چنداني از هم ندارند. ارزيابي شما از وضعيت توسعه محصول بانك‌ها در كشور چيست و در اين زمينه با چه كاستي‌هايي مواجه هستم؟
اگر مروری گذرا بر تاريخچه بانكداري الكترونيكی در كشور داشته باشيم، يك زماني از ابزارهاي كامپيوتري و انفورماتيكی استفاده مي‌شد. بعد از آن شاهد طرح مفهوم Core Banking هستيم و بعد از آن هم محصولات مدرن‌تر بانكداری الكترونيكی ارائه شده‌اند. همه اينها در يك مسير صورت گرفته است و اين مفاهيم و محصولات همه بر مبناي نظر مهندسان و بخش فناوری اطلاعات توسعه يافته است. به دليل رقابت شديدي كه در حال حاضر در ميان بانك‌ها وجود دارد، هر محصولي كه توسط بانكي توليد ميشود، بلافاصله بانك‌هاي ديگر تلاش مي‌كنند، همان محصول را توليد و عرضه بكنند. در صورتي كه بازار خدمات و محصولات بانكی و بانكداري الكترونيكی، يك بازار بكر در كشور است و محصولات زيادي را در آن ميشود توليد و ارائه كرد. اگر بخواهيم يك ريشه‌يابي از مشكلات اين حوزه داشته باشيم، اين مشكلات ناشي از چند مساله است:
- نگاه مديران و كارشناسان بانك‌ها براي توسعه محصول برگرفته از نگاه فناوري است. يعني مي‌خواهند از جانب فناوري وارد عرصه توليد محصول شوند. مثلا به داشته‌هاي خود در عرصه فناوري نگاه مي‌كنند كه يك سامانه بانكداري يكپارچه و بسترهای تکنولوژيک دارند و بر مبناي آن به سراغ ايجاد محصولات جديد مي‌روند، در صورتي كه براي توسعه محصول يك نگاه ديگر و مكمل كه شايد مهمتر از فناوري هم باشد، نياز است و آن نگاه سمت مشتري است، يعني اينكه مشتري چه چيزي نياز دارد. ما بر مبناي سيستم‌ها و داده‌هاي موجود محصولاتي را توليد مي‌كنيم، بدون اينكه بررسي كنيم مشتري چه چيزي لازم دارد. مشتري علاوه بر كارت و اينترنت بانك و محصولات ديگري كه بر مبناي داشته‌هاي موجود ما شكل گرفته، نيازهاي ديگري هم دارد. اگر خود را جای مشتري بگذاريم، آن موقع مي‌توانيم بفهميم مشتري چه نيازي دارد و براي رفع آن فكر مي‌كنيم و محصول ارائه مي‌كنيم. در حالي كه نگاه ما همچنان ديد مهندسي است نه بازار. به همين خاطر در حال حاضر اگر محصولات بانك‌هاي مختلف را بررسي كنيم، عمدتا مشابه‌اند و كمتر با محصول متفاوتي روبه‌رو مي‌شويم. با تغيير نگاه و رويکردمان بايد طرحی نو در اندازيم.
- مشكل ديگر اين است كه محدوديت‌ها بر ما غالب شده است. به قول بزرگي اولين گام آزادي، پذيرش محدوديت است. ما به جاي پذيرش محدوديت‌ها و مشكلات و پيداکردن راه‌حل‌های متفاوت برای غلبه بر آنها، اجازه داديم آنها بر دوش ما سوار شوند. تا صحبت از ايجاد يا توسعه محصول ميشود، محدوديت‌هاي سامانه بانكداري يكپارچه يا مشكلات سرويس‌دهي به شعب را بهانه مي‌كنيم. در حالي كه اگر از جنبه فناوري به اين محدوديت‌ها نگاه نكنيم بلكه از زاويه ديد مشتري به آنها بنگريم، خيلي قضيه متفاوت ميشود و مي‌توان كارهاي متفاوتی انجام داد. مشتري مي‌خواهد در خانه يا شعبه كارش انجام شود. اگر بخواهد در شعبه حضور پيدا كند، چه تسهيلاتي براي او در نظر گرفته‌ايم كه در شعبه راحت باشد؟ از فناوری اطلاعات، فقط سمت پشت باجه را ديده‌ايم و براي جلوي باجه، فكري نكرده‌ايم. از آن طرف در خانه هم براي ارائه خدمت به مشتري خوب عمل نكرده‌ايم. تمام بانك‌هاي كشور براي ارائه خدمت در خانه، تنها بر روي اينترنت بانك و حداکثر موبايل‌بانک، تمركز كرده‌اند. اگر مشتري خواست در خانه چك وصول كند يا پول نقد بگيرد چه؟ فناوری اطلاعات در اين قضايا هم مي‌تواند كمك كند و کارها را تسهيل کند.
- فرآيند توسعه محصول در بانك‌هاي كشور بصورت کامل وجود ندارد. كمتر بانكي است كه براي «تولد ايده تا توليد محصول» فرايند داشته باشد، يعني مطمئن باشد كه ايده‌اي از نگاه مديريتي از دست نمی‌رود. اين كار در دنيا فرآيند و روش دارد. وقتي به سراغ اين روش‌ها هم ميرويم، متاسفانه شعاري فكر مي‌كنيم. جلسه طوفان فكري را براي اين برگزار مي‌كنيم كه بگوييم ما هم چنين جلساتي داريم و گزارش تعداد جلسه بدهيم. وقتي فرآيندي براي توسعه محصول داشته باشيم، ميشود به جايي رسيد كه بزرگان دنيا رسيدند. مثلاً براي توسعه محصول بايد جلسات طوفان فكري داشته باشيم، مكانيزم خلق ايده داشته باشيم. ايده‌هاي توليد شده را سركوب نكنيم و بدانيم چگونه به آن فضاي رشد بدهيم. چه فضايي درست كنيم كه ايده‌هاي ارزشمند، توليد و ارائه شود، چگونه ايده‌ها را شناسايي كنيم، چگونه به محصول تبديل كنيم و چگونه تجاري‌سازي كنيم. همه اينها در دنيا روش‌هاي موفق و شناخته شده‌اي دارد كه مي‌توانيم از آنها بهره‌برداري كرده و بومي‌سازي كنيم.
- توسعه محصول در بانکهای كشور عموماً متولي ندارد. به عبارتي نظام مديريت محصول نداريم. اگر محصولات بانك‌ها مسئول داشته باشد، كه وظيفه فكر كردن به آن و رصد كردن آن را داشته باشد و تجارب جهاني را در اين زمينه ببيند، مي‌توانيم فرآيند توسعه محصول را راه بياندازيم و پيش برويم.
.
شايد يكي از دلايلي كه باعث شده بانك تخصصي به معناي واقعي نداشته باشيم، همين عدم مطالعه و توان براي خلق محصولات جديد است. در نتيجه همه بانك‌ها تقريبا خدمات يكساني را ارائه مي‌كنند، در حالي كه در دنيا انواع بانك‌هاي تخصصي براي صنايع و مقاصد مختلف وجود دارد. نظر شما در اين زمينه چيست؟
ما چون به مشتري توجه نداريم، اين مشكل پيش آمده است. توجه به مشتري با خود مفهوم بخشبندي را به همراه دارد و سازمان مجبور است مشتريان را به گروه‌هاي مختلف تقسيم كند. چون ديد فني به توسعه محصول داريم، مشتري مغفول مانده است و به مباحث بازاريابي خيلي دقت نمي‌كنيم. اگر ديد مشتري محور باشد، ممكن است براي افراد 50 سال به بالا خدمات خاص ارائه كنيم يا براي اصناف خاص مثل مهندسان و پزشكان خدمات ديگري بدهيم. بعد از بخشبندي است كه مي‌توان براي گروه‌هاي خاص خدمات خاص ارائه كرد. در حال حاضر كمتر خدمتي در شبكه بانكي را مي‌توان ديد كه گروه سني يا صنفي مخاطب آن معلوم باشد. سرويس موبايل بانك ارائه مي‌كنيم و انتظار داريم همه از پير و جوان و از شخصي كه هیچ اطلاعی ندارد تا کسی که در لبه فناوري است، از آن استفاده كنند. نكته اصلي اينجاست كه اگر توسعه محصول از نگاه مشتري باشد، آن موقع بانكداري اختصاصي معنا پيدا مي‌كند. بانكداري اختصاصي يعني خدمتي براي قشر خاص. اگر هدفگذاري روي گروه پزشكان باشد، مي‌توان بر روي نحوه زندگي، ميزان اعتمادپذيري آنها به سيستم‌هاي الكترونيكی و نيازهاي مالي آنها مطالعه كرد و خدمات خاص بر مبناي آن نيازها ارائه كرد.
.
در حال حاضر در ساختار سازماني بانك‌ها، كمتر بانكي اداره مرتبط با توسعه محصول دارد و اين كار با فعاليت‌هاي ديگري در ادارات مشترك است. چقدر وجود يك اداره و متولي خاص را براي توسعه محصول ضروري مي‌دانيد؟
حوزه فناوري در بانك‌ها دو مسئوليت دارد؛ يكي نقش ستادي و پشتيباني است كه بايد كمك كند ساير فعاليت‌ها بهتر انجام شود و كارهايي مثل ايجاد زيرساخت، شبكه، نرم‌افزار و نگهداري را برعهده دارد. يك نقش ديگر بانكداري الكترونيكی كه امروزه اتفاقا مزيت رقابتي بانك‌ها در آن نهفته است، نقش توسعه دهنده كسب‌وكار (Business Developer) است. يعني توسعه كسب‌وكار بانكی از اين راه محقق می‌شود. امروزه اين نقش تا جايي پيش رفته است كه بانك‌هاي مجازی موفق در دنيا داريم، كه فناوری اطلاعات صد در صد توسعه دهنده كسب‌وكار آن است. پس ميشود از اين راه هم كسب‌وكار را توسعه داد، چون تجربه شده و موفق هم بوده است.
بحث توسعه محصول هم همينگونه است. فارغ از اينكه اين بحث در دل بانكداري الكترونيكی هست يا نه، يك مفهوم مهم و حياتي براي كسب‌وكار بانك است و بايد متولي داشته باشد، همانگونه كه واحدهاي مختلف بانك SLA داخلي دارند، بايد جايي هم براي توسعه محصول باشد كه بتوان از آن بازخواست كرد و پاسخگو باشد. اين بخش مسئول توسعه محصول است و مسئول اينكه اگر بانك رقيب محصولي ارائه كرد، پاسخ دهد چرا قبلا به آن فكر نكرده است. اين نكته مهمي است كه يك متولي پاسخگو در حوزه توسعه محصول داشته باشيم كه آينده را ببيند و براي آن فكر و برنامه داشته باشد. به نظر من بايد جايگاه بخش توسعه محصول را در بانك‌ها، همشأن بخش فناوري اطلاعات و حتی بالاتر ببينيم. تجربه‌هاي موفق در دنيا هم مويد همين نكته است. در دنيا نقش CIO (مدير ارشد فناوري اطلاعات) داريم كه معادل CEO (مديرعامل) كار مي‌كند و اهميت دارد و با فناوري كسب‌وكار بانك را به جلو هدايت مي‌كند.
.
يكي از مشكلات بانك‌ها را نداشتن فرآيند توسعه محصول ذكر كرديد. فرآيند توسعه محصول شامل چه مراحل و اقداماتي است؟
فرآيند توسعه محصول، معمولا بدين گونه است كه در نقطه‌اي بايد خلق ايده صورت بگيرد. خلق ايده خود چندين راه و روش دارد. يك راه اين است كه فضاي بازي در سازمان ايجاد شود كه همه بتوانند نظر بدهند. اين كار مستلزم يك فرهنگ سازماني يادگيرنده است که همه بتوانند ايده بدهند. پس باز كردن فضا يك راه براي خلق ايده است، اما كافي نيست، بايد يك متولي و مسئول داشته باشيم براي اينكه ايده خلق كند. نگاه سنتي اين است كه منتظر بمانيم تا ايده‌اي به ذهن برسد و سيب نيوتن به سر آدم بخورد. اما در دنياي امروز ديگر اين روش جواب نمي‌دهد، بلكه بايد به دنبال آن بود تا اين سيب به سر آدم بخورد. براي اين كار روش‌هايي وجود دارد که برگزاري جلسات طوفان فکری از جمله اين روش‌هاست. مكانيزم‌هاي ديگري هم وجود دارد، مثل درخت ايده، که ایده‌ای مطرح می‌شود و با مشارکت بخش‌های مختلف سازمان توسعه می‌یابد. برای خلق ایده می‌توانیم از مدل‌هاي مختلف علمی كه براي اين كار توسعه يافته است، استفاده كنيم. مي‌توان از افراد آينده نگر (Visioner) يا پژوهش‌های آينده نگر استفاده كرد. يك منبع خيلي مهم در اين زمينه، ملاحظه و مطالعه روندها (Trends) است.
در كشور عادت چنداني به مطالعه روندها نداريم، اين در حالي است كه در كشورهاي توسعه يافته، مطالعه روند هر حوزه‌اي جزء ملزومات كار آنهاست. اين نكته‌اي است كه مي‌تواند ما را حتي نسبت به غربي‌ها متمايز كند. يكي از الزمات ديگر خلق ايده و توسعه يک محصول، داشتن نظام مديريت محصول است. نظام مديريت محصول، نه فقط در اجرا بلكه نسبت به توسعه محصول، مسئوليت دارد. بنابراين بايد مطالعه و بررسي داشته باشد، تحقيقات ميداني بكند، رقباي داخلي و خارجي را ببيند و مسئول و متولي فكر كردن در حوزه آن محصول باشد. با اين راه‌ها مي‌توان به اين اطمينان رسيد كه نقصاني در خلق ايده وجود نخواهد داشت و خودمان مي‌توانيم خلق ايده را انجام دهيم.
فاز بعدي توسعه محصول بعد از خلق ايده، امكان سنجي ايده‌ها و انتخاب و اولويتبندي ايده‌هايي است كه قابليت اجرايي دارند. سوالاتي مثل اينكه آيا ميشود اين ايده را اجرا كرد؟ آيا تجاري هست يا نه؟ بايد در اين مرحله پاسخ داده شود. يكي از نكاتي كه در اين مرحله بايد حتما ديده شود، زمان مناسب ارائه محصول است. ممكن است محصولي توليد كنيم كه زمان آن گذشته باشد يا ممكن است محصولي را توليد كنيم كه هنوز فرهنگ آن ايجاد نشده باشد و مستلزم فرهنگ‌سازي است. لذا بايد به ازاي هر ايده يك چرخه حيات محصول (PLC:Product Life Cycle) طراحي كنيم كه در چه مقطعي قرار است این محصول ارائه شود و در طول زمان‌های مختلف باید به چه نقطه‌اي برسد. موضوع بعد تجاري‌سازي محصول است كه آيا قابليت تجاري‌سازي دارد يا خير و با توجه به مزايايي كه ايجاد مي‌كند، تجاري‌سازي شود و بعد از آن وارد فاز توليد محصول مي‌شويم. توليد محصول هم روش‌هاي متفاوتی دارد. ممكن است ما نگاه تماميت‌خواهي داشته باشيم و بخواهيم هر چيزي را خودمان توليد كنيم. اما تجربه دنيا مي‌گويد بايد توليد محصول به صورت مشاركتي صورت بگيرد.
بايد مشاركت كنيم و از توانمندي‌هاي مختلف استفاده كنيم. خوشبختانه آن نگاه بسته‌اي كه در اکوسيستم بانكي بود، بازتر شده است، اما باز هم بايد بازتر شود. شبكه بزرگي از فعالان صنايع مختلف هستند كه مي‌توانند در توليد محصول به بانك‌ها كمك كنند. ما بايد اين شبكه بزرگ را ببينيم و شبكه خودمان را كوچك و محدود نكنيم. وجود شبكه توسعه‌دهندگان محصول، يكي از الزاماتي است كه در حال حاضر خلا آن در نظام بانكي احساس ميشود. البته در سال‌هاي اخير تلاش‌هايي در اين راستا انجام شده است که اميدوارم نهادينه بشود.
بعد از تولید محصول، نظام مديريت محصول مسئول نگهداري آن هم هست و بعد از توليد بايد چرخه حيات محصول را نگه دارد و نشان دهد كه محصول ميرا نيست و با توسعه روي محصول ايجاد شده يا اضافه كردن خدمات جديد، مانا بودن آن را ثابت كند. آنچه از تولد ايده تا توليد محصول گفته شد، همه مراحل شناخته شده‌اي هستند و بانك‌ها به راحتي مي‌توانند آانها را داشته باشند. به لحاظ نظري راه توسعه محصول همين است كه اشاره شد، اما بايد اجرايي شود و يك متولي داشته باشد. مدير ارشد بانك بايد تفكر پيشرو بودن داشته باشد، اگر چنين تفكري داشت از واحد ذيربط خودش در مقابل هر نوآوري و محصول جديد رقبا انتظار پاسخگويي دارد.
.
نقش تحقيق و توسعه (R&D) در فرآيند توسعه محصولات بانكي چقدر اهمیت دارد و ارزيابي شما از فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه بانك‌ها در اين زمينه چيست؟
R&D يك نقش كليدي در توسعه محصول دارد. در كشور خودمان اگر نگاه كنيم، وقتي صحبت از نوآوري ميشود، چند بانك به ذهن متبادر ميشود كه همه آنها در كار تحقيق و توسعه موفق هستند. البته مشكل تحقيق و توسعه در كشور منحصر به بانك‌ها نيست، بلكه در همه بخش‌ها اين مشكل وجود دارد و R&D را به عنوان مرکز هزينه نگاه مي‌كنيم. اگر سازماني R&D را در بخش سرمايه‌گذاري طبقه‌بندي كرد، مي‌توان به موفقيت آن دل بست. اگر حقوق پرسنل اين بخش را در قسمت سرمايه‌گذاري ثبت كرد، آن موقع مي‌توان اميدوار به كار بود، پژوهش كرد و كار متمايزي ارائه داد.
بايد در بانك‌ها براي اين بخش سرمايه‌گذاري شود. البته نبايد اين كار حالت نمايشي داشته باشد و صرفا اسم يك واحد R&D داشته باشيم، اما هيچ خروجي نداشته باشد. تحقيق و توسعه هم، مستلزم فرآيند است چون در آن كار ميداني هم انجام ميشود. البته در حال حاضر خوشبختانه IT امكانات بي‌نظيري در اختيار ما قرار داده است و پايگاه‌هاي اطلاعاتي زيادي در دنيا هستند كه اطلاعات مورد نياز را حتي براي كشور ما فراهم كرده‌اند و با قيمتهاي مناسبي ميفروشند. با اين كار نيازي به برخی تحقيقات و اختراع دوباره چرخ نيست. از اين داده‌ها مي‌توان استفاده كرد و فازهاي بعدي را پيش برد.
.
فهم این که در حال حاضر فضای رقابت بانکی گسترده شده است، کار چندان دشواری نیست. تعدد بانکهای خصوصی، خصوصی‌سازی بانکهای دولتی و ورود IT، همه منجر به رقابتی‌تر شدن عرصه خدمات بانکی شده است. اهمیت توسعه محصول در استراتژی رقابتی بانک‌ها چیست و چگونه بانک‌ها می‌توانند از آن در کوران رقابت بهره‌برداری کنند؟
توسعه محصول وقتی منجر به توسعه بازار شود، می‌تواند اهداف بزرگی را محقق کند. در حوزه بانکی رقابت زیاد است، ولی واقعیت آن است که بانکهای کشور در حوزه کوچکی در حال رقابت با هم هستند. آنها در اقیانوسی قرمز در حال شنا هستند در حالی که بازار بانکی می‌تواند مثل بخش آبی اقیانوس، خیلی بزرگ باشد و لازم نیست آنها در این بخش با هم رقابت کنند. متاسفانه این مساله را در رفتار بانک‌ها شاهد هستیم. در یک مغازه 4-5 پایانه فروش می‌بینیم، اما جاهای دیگری رها شده‌اند، مئلاً محصولات روی پايانه فروش محدود و تکراری است. این مسائل در حوزه‌های دیگر هم هست. در همین شهر تهران مناطقی را داریم که از نبود خودپرداز رنج می‌برند، اما جاهایی هم هست که چندین خودپرداز نصب شده است. شعب هم همینگونه توزیع شده است.
در حوزه محصول همین اتفاق افتاده است. ما در جاهایی محصولاتی ارائه می‌دهیم که مخاطبان نیازی به آنها ندارند. بنابراین باید بازارها را کشف کنیم و توسعه محصول، منجر به توسعه بازار شود. در بحث جهانی هم همینگونه است. غیر از عدم اتصال به شبکه ویزا و مستر که کاستی بزرگ ماست، از لحاظ توان ارائه سرویس و محصول خیلی فاصله زیادی با خارج نداریم و برخی جاها به خصوص در شبکه‌های ملی حقیقتا جلوتر از آنها هستیم. ولی اگر بخواهیم عمق کار را بررسی کنیم، ملاحظه می‌شود اتفاقا، در اقیانوس قرمز در حال رقابت هستیم. من معتقدم هم می‌توانیم در حوزه‌هایی رقابت کنیم و هم مقیاس بازار رقابت را توسعه بدهیم. برای این کار باید در کنار هم قرار بگیریم تا هم‌افزایی ایجاد کنیم و با سینرژی به توسعه بازار کمک کنیم. به نفع بانک‌هاست که در جاهایی کنار هم باشند و بازار را توسعه بدهند. توسعه محصول خیلی می‌تواند به این فرایند کمک کند.
.
به نظر می‌رسد توسعه محصول یک موضوع بین‌بخشی در داخل بانک است. همکاری بین سه بخش کسب‌وکار، بازاریابی و فناوری اطلاعات را برای ایجاد یک محصول موفق چقدر اهمیت دارد و برای رسیدن به این هماهنگی چه توصیه‌هایی دارید؟
بانکداری الکترونیک را کم‌کم باید یک موضوع فرابخشی دید. در سازمان‌ها مشاهده می‌شود هرجا مدير ارشد مجموعه معتقد به فناوری است، در پیشبرد فناوری موفق است اما وقتی این تفکر نباشد، به مشکل بر می‌خورد. به هرحال همه جا این شکاف بین کسب‌وکار، فناوری و بازاریابی وجود دارد. هر چقدر بتوان تفکرات این مجموعه‌ها را به هم نزديک‌تر کرد، این شکاف کمتر می‌شود. افراد موفق در IT بانک‌ها کسانی هستند که کسب‌وکار بانک را بلدند و جنس سپرده و تسهیلات، منابع و مصارف را خوب می‌دانند و بانکی موفق است که تحويلداران داخل شعبه‌اش مفهوم IT را می‌داند. این کار نیازمند یک پروسه فرهنگسازی است. بالطبع هرچه این شکاف کمتر باشد، موفقیت بیشتر است.
.
با توجه به مزایای زیادی که یک فرآیند توسعه محصول موفق دارد مثل توسعه بازار، پاسخگویی به نیاز مشتری و رفاه مصرف کننده، چه کارهایی می‌توان انجام داد که بانکداران را با فرایند درست توسعه محصول آشنا کنیم و به این کار عادت بدهیم؟
همانطور که اشاره شد یکی از بزرگ‌ترین نقص‌هایی که وجود دارد، افرادی که در بخش کسب‌وکار بانک‌ها هستند، معمولا از محصولات فناورانه استفاده نمی‌کند، طبق بررسی‌های انجام شده، کارمندان شعب معمولا از اینترنت بانک و موبایل بانک استفاده نمی‌کنند و در شعبه کار خودشان را انجام می‌دهند. کسی که خودش با محصولات فناورانه مأنوس نیست، نمی‌تواند آن را در بانک بفروشد. مهمترین کانال عرضه محصولات بانکی شعبه است اما کارمند شعبه به آن محصول طراحی شده نیازی ندارد، استفاده نمی‌کند و بنابراین نمی‌تواند بفروشد. در سطوح بالای بانک هم وضعیت بهتر نیست. واقعا چند درصد از مدیران بانک‌ها از محصولات بانک خودشان استفاده می‌کنند؟
بالطبع به دلیل عدم آشنایی فرد با محصول بانک خودش، حداقل در مرحله معرفی به مشکل برمی‌خورد. وقتی ارباب رجوع به شعبه مراجعه می‌کند، محصولات جدید بانک به او پیشنهاد نمی‌شود، چون کارمند استفاده نکرده است و به قولی لذت این محصول را نچشیده است تا بتواند آن را ارائه کند. واقعیت این است که شعب، فروشنده و بازاریاب محصولات هستند و باید این مشکل رفع شود. برای رفع این مشکل باید از راهکارهای الزام، ایجاد انگیزه و تشویق استفاده کرد تا افراد از محصول خودشان استفاده کند. خوب است اولین استفاده کننده محصولات جدید شخص مدیرعامل بانک باشد و این اتفاق باید رخ دهد، چون مدیرعامل ممکن است مزایا را بداند ولی وقتی امتحان نکرده هیچ حسی نسبت به آن ندارد. هستند بانک‌هايی که مديرعامل بانک اولين استفاده کننده است و اين بانک‌ها در توسعه محصول پيشرو هستند.
.
مطالعه روندها به عنوان یک مساله مهم در توسعه محصول و منشا خلق ایده‌ها مطرح است. از طرف دیگر به عنوان فرصتی برای گسترش بازار به آن اشاره کردید. چه روندهایی را برای خلق محصولات جدید در حوزه بانکداری الکترونیک باید مدنظر داشته باشیم؟
یک سری روند در حوزه بانکداری وجود دارد که خوب است، مسئولان توسعه محصول از بانکهای مختلف در کنار هم بنشیند و یک متولی مثل مرکز فابا وجود داشته باشد که گروه‌هایی را برای مطالعه روندها شکل دهد و روی این موضوع کار کنند. چند روند قابل ذکر است که لزوما در حال حاضر محصول نیست ولی تعقیب آنها يا فکر کردن به آنها می‌تواند در آینده به محصول منجر شود:
- یکی از روندهایی که در همه حوزه‌ها از خودرو تا موبایل و غیره به آن توجه می‌شود، توجه به سبک زندگی (lifestyle) است. وقتی دنیای کسب‌وکارها به این سمت می‌رود، خوب است در حوزه بانکی هم فکر کنیم که سبک زندگی چه کمکی می‌تواند به کسب‌وکار بانکی بکند؟ این یکی از روندهای آینده بانکهای دنیاست. یکی از محورهای مهم سبک زندگی بحث درآمد و هزینه و بودجه است که متولی آن می‌تواند بانک باشد. بانک می‌تواند فکر کند چه محصولی را تولید کند که در سبک زندگی مشتری تاثیر داشته باشد.
- یکی دیگر از روندها، وب 2 است. اینکه گوگل و فیسبوک موفق شده‌اند، چرا بانک‌ها گوگلی فکر نکنند؟ منظورم صرفاً استفاده از وب 2 و نگاه فناوری به آن نیست، بلکه روندی که در این عرصه طی شده است، مهم است. مثلا بحث مشارکت مخاطب، يکی از مفاهيم و تجارب مهم در وب 2 است. بیاییم ببینیم چه کار کنیم که مشارکت مخاطبان را مثلا در اینترنت بانک بگیریم. نتیجه این کار می‌شود محصول اینترنت‌بانک متفاوت و در لایه‌های بعدی شبکه‌های اجتماعی و بانکداری اجتماعی را مدنظر قرار بدهیم. همه ما مظاهر شبکه‌های اجتماعی را می‌بینیم، اما به روندی که طی شده است، توجه نمیکنیم. بحث بعدی که در روند وب 2 می‌تواند آموزنده باشد، نوع واسط کاربری و ساده بودن آن است.
- یک روند دیگر بازی گونه کردن (Gamification) است. این بحثی است که در کسب‌وکارهای مختلف به سمت آن می‌روند. ما باید بررسی کنیم چگونه می‌توان این موضوع را به حوزه بانکی آورد و معنای آن در حوزه بانکی یعنی چه؟
- یک روند مهم دیگر مشارکت بین بخشی و فراحوزه‌ای است. در وب2 ما شاهد هستیم که وب به عنوان بستر ارائه سرویس دیده شده است، مثل احراز هویت گوگل. اینها چیزهایی است که به صورت یک روند است و در حوزه بانکی می‌توان مصاديق آن‌را پيدا کرد. مثلاً فکر کنیم بانک و صنعت خودرو چگونه می‌توانند با هم کار کنند؟ مثلا چگونه فرد در خودرو می‌تواند کار بانکی انجام دهد. با همفکری خودروساز یا حوزه‌های دیگر مثل سلامت و … می‌توان محصولاتی را طراحی کرد. اول باید آن نقطه مشترک را پیدا کرد. یکی از روندها همین است که مثلا یک موبایل ساز و تولید کننده کفش محصول مشترک تولید می‌کنند. نایک و اپل محصول مشترک تولید کردند. هیچ ایرادی ندارد و حالا بانک‌ها آیا نمی‌توانند این کار را انجام بدهند؟ این روند از حوزه‌هایی است که ایده‌های قشنگی هم از دل آن در می‌آید.
- روند ديگر، سرویس‌گرایی (SOA) است. این هم یکی از روندهایی است که به صورت جدی مطرح است. اخيراً از اين مفهوم بيشتر شنيده‌ايم و البته آن را هم در سطح زیرساخت‌ها می‌بینیم. در حوزه banking core می‌خواهیم SOA داشته باشيم، اما واقعا باید در حوزه تولید محصول این را مدنظر قرار دهیم و بستر توسعه و تولید محصول را با نگاه SOA داشته باشیم. هیچ اشکالی ندارد که بانکهای ما پلت فرمی در اختیار قرار دهند که دیگران بتوانند روی آن محصول ایجاد کنند و مثلا روند قبلی که مشارکت بود را محقق کنند.
مدل اپل، مدل جالبی است که یک پلت فرم فراهم کرده و این آزادی را داده است که دیگران هرچه خواستند روی آن توسعه دهند. خوب است بانک‌ها هم چنین پلت فرمی را داشته باشند. اینجاست که بحث مشارکت بانک‌ها و توسعه بازار مطرح می‌شود. یعنی چهار تا بانک با هم می‌نشیند، پلت فرمی را ایجاد می‌کنند و این پلت فرم را در اختیار کسب‌وکارهای مختلف قرار می‌دهد که آنها روی آن محصول ایجاد کنند. این یک بحث توسعه بازار است که منجر به گسترش بازار بانکی می‌شود. کلا نگاه به روندها خیلی مهم است و اگر نهادی مثل فابا يا پژوهشکده پولی و بانکی يا ساير نهادها متولی این هم‌افزایی باشد، کار مهمی است که می‌تواند خروجی‌های ارزشمندی به همراه داشته باشد. جلسات هم‌اندیشی برگزار شود که در آن راجع به روندهای بانکی صحبت و تبادل نظر بشود، این بحث‌ها جذاب است و همه بانک‌ها مشارکت می‌کنند.
منبع: ماهنامه بانکداری الکترونیک
