پایگاه خبری راه پرداخت دارای مجوز به شماره ۷۴۵۷۲ از وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و بخشی از «شبکه عصر تراکنش» است. راه پرداخت فعالیت خود را از دوم اردیبهشت‌ماه ۱۳۹۰ شروع کرده و اکنون پرمخاطب‌ترین رسانه ایران در زمینه فناوری‌های مالی، بانکداری و پرداخت و استارت‌آپ‌های فین‌تک است.
زهرا گیلری، کارشناس ارشد برنامه‌ریزی و تحلیل کسب‌وکار فناپ / سالانه سرپرستان، در بسیاری از شرکت‌ها، دقیق و سخت‌گیرانه ارزیابی می‌شوند و به‌صورت نظام‌مند و بر اساس مجموعه مفصلی از اهداف عملکردی امتیاز می‌گیرند. اما با افزایش سلسله‌مراتب، ارزیابی‌ها بیشتر شفاهی، غیررسمی و گاه کاملاً سرسری می‌شود. از آنجا که هیئت‌مدیره مسئول استراتژی و عملکرد سازمان است و این مسئولیت را از طریق تنها نیروی خود یعنی مدیرعامل به انجام می‌رساند، وظیفه هیئت‌مدیره است که اطمینان حاصل کند ارزیابی عملکرد مدیرعامل انجام می‌شود یا خیر.
چون رابطه منحصربه‌فردی بین مدیرعامل و هیئت‌مدیره وجود دارد، ارزیابی عملکرد مدیرعامل می‌تواند این رابطه را تقویت کند یا به خطر بیندازد. از این رو، فرایند ارزیابی مدیرعامل باید حول تعدادی اصولِ پیشرو یا آینده‌نگر ایجاد شود. به عبارتی، فرایند ارزیابی باید متناسب با نیازهای خاص سازمان باشد، عملکرد مدیرعامل را با اهداف سازمان هماهنگ کند، بر اساس انتظارات مشخص و توافق‌شده با مدیرعامل شرکت انجام شود، یک ارتباط شفاف، واضح و توافق‌شده بین نتایج عملکرد و پاداش به وجود آورد، مدیرعامل را تشویق کند تا اهداف و برنامه‌های توسعه فردی تعریف کند، نتایج فرایند ارزیابی به‌عنوان ابزاری برای جهت‌دهی سازمان و توسعه و تدوین اهداف کلان قابل استفاده باشد و به حاکمیت خوب و مداوم منتج شود.
در این مقاله ابتدا مزایای بالقوه ارزیابی عملکرد مدیرعامل و عوامل اثرگذار بر ناکارآمدی ارزیابی بیان می‌شود، سپس عناصر اصلی یک فرایند ارزیابی اثربخش تشریح می‌شود.
مزایای بالقوه فرایند ارزیابی عملکرد مدیرعامل
یک فرایند ارزیابی خوب به نتایج زیر منجر می‌شود:
- شفافیت متقابل در خصوص اهداف کلیدی و شاخص‌های موفقیت شرکت را امکان‌پذیر می‌کند.
- الگویی از مسئولیت‌پذیری برای کل سازمان ایجاد می‌کند؛ مدیریت عملکرد به‌عنوان فرهنگ سازمان ترویج می‌شود.
- باعث افزایش پاسخگویی و بهبود نظارت بر سازمان می‌شود.
- تعاملات و اعتماد بین اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعامل را بهبود می‌بخشد و به همکاری سازنده و مولد منجر می‌شود.
- شناسایی مشکلات و اقدام به‌موقع را امکان‌پذیر می‌کند.
- فرصت ارائه بازخوردهای ساختارمند را فراهم می‌کند.
- باعث تشویق و توسعه فردی مدیرعامل می‌شود.
- به هیئت‌مدیره کمک می‌کند تا درباره حقوق و مزایای مدیرعامل عینیت بیشتری داشته باشد.
خدشه‌دار شدن ارزیابی
همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، ارزیابی ضعیف می‌تواند روابط بین هیئت‌مدیره و مدیرعامل را خدشه‌دار کند. در ادامه برخی عوامل تضعیف‌کننده ارزیابی بیان شده است.
شکاف دانشی و تجربه
هیئت‌مدیره ممکن است تجربه مدیریتی در لایه‌های ارشد یا تجربه مدیریت یک شرکت با بودجه محدود و غیر قابل پیش‌بینی نداشته باشد، یا با پیچیدگی‌های سازمان مانند قوانین و مقررات صنعت آشنا نباشد، یا تجربه‌اش محدود به مدیریت سازمان‌های بسیار بزرگ باشد، نه شرکت‌های کوچک. بنابراین ممکن است درک شرایط، انتظارات و خواسته‌هایی که مدیرعامل با آنها مواجه است، برایش دشوار باشد، به‌ویژه وقتی هیئت‌مدیره تجربه موارد مشابه را نداشته باشد. ضروری است هیئت‌مدیره از شکاف دانشی و تجربه‌ای بین خود و مدیرعامل آگاه بوده و به پرسش از مدیرعامل و دیگران راغب باشد، در غیر این صورت خطر انتظارات غیرواقعی از مدیرعامل به وجود می‌آید.
عوامل احساسی
مؤلفه احساسی یکی از بازدارنده‌های ارزیابی و ارائه بازخورد بی‌غرض و صادقانه است. برخی افراد از احساسات و هیجانات خودشان آگاه نیستند یا نمی‌توانند آنها را مدیریت کنند، چه برسد به احساسات و هیجانات دیگران. هنگام ارزیابی، مهارت‌های نرم با تجربه و آموزش‌های رهبری و مدیریتی بسیار ارزشمندی همراه هستند. با ایجاد جوی گشوده و مبتنی بر اعتماد، هیئت‌مدیره و مدیرعامل می‌توانند با یکدیگر به‌طور سازنده‌ای صادق و صریح باشند. همچنین باید از اثرگذاری عواطف روی ارزیابی جلوگیری شود. هیئت‌مدیره باید آگاه باشد که یک یا چند نفر از اعضای آن به‌صورت غیرمنصفانه‌ای نسبت به مدیرعامل منفی نباشند. یک راه برای غلبه بر این مانع، طراحی ساختاری است که به رویکردی برای ارائه بازخورد منجر شود که سنجیده‌تر و کمتر غیررسمی است.
انتظارات ناسازگار و ناهمخوان
زمانی با خطر انتظارات ناهمخوان مواجه می‌شوید که محیط دائماً در حال تغییر است، یا رئیس هیئت‌مدیره جدید است و رویکرد بسیار متفاوتی نسبت به افراد پیشین دارد، تغییراتی در اعضای هیئت‌مدیره به وجود آمده، یا مدیرعامل شخصیت غالب و سلطه‌گری دارد. در این مواقع، گفت‌وگو و برقراری ارتباط مناسب کمک‌کننده است. زمانی را برای کشف و شناسایی آنچه اتفاق افتاده، صرف کنید و ببینید آیا اختلاف‌ها سازش‌پذیر و قابل حل‌وفصل هستند و آیا فرصت کافی در اختیار مدیرعامل قرار داده شده تا خود را منطبق و هماهنگ کند؟
عناصر یک فرایند ارزیابی خوب
عناصر یک فرایند ارزیابی اثربخش شامل گفت‌وگوی مداوم، تعیین انتظارات و توافق روی اهداف، جست‌وجوی نمای جامعی از عملکرد مدیرعامل، ارزیابی، ایجاد انگیزه در مدیرعامل، تهیه برنامه توسعه فردی و مشارکت تمام اعضای هیئت‌مدیره است که در ادامه هر یک از این عناصر تشریح شده‌اند.
گفت‌وگوی مداوم
غالباً ارزیابی به‌صورت رویدادی سالانه تلقی می‌شود. به‌منظور پیشگیری از مواجهه ناگهانی با نتایج نامطلوب و موضوعات غیرمنتظره، ارزیابی بخشی از یک گفت‌وگوی مستمر همراه با بازخورد مداوم در طول سال در نظر گرفته می‌شود. در تمامی بحث‌ها، هدف باید ساختن رابطه مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل همراه با صداقت و گشودگی نسبت به تقدیر و انتقاد باشد. همچنین مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره باید تلاش کنند تا فرهنگی ایجاد شود که در رأس آن شفافیت وجود داشته و ارزشمند باشد. «دینش پالیوال» (Dinesh Paliwal) عضو هیئت‌مدیره «بریستول ـ مایرز اسکوئیب» و مدیرعامل صنایع بین‌المللی «هارمن» می‌گوید درباره هر چیزی؛ از رقبا گرفته تا بیم‌ها و دلواپسی‌هایش با هیئت‌مدیره صحبت می‌کند. پس از هر جلسه از هیئت‌مدیره می‌خواهد با او درباره موضوعاتی که آنان را آزار می‌دهد یا اطلاعاتی که از او طی جلسه دریافت نکرده‌اند، بحث و گفت‌وگو کنند. پالیوال به هیئت‌مدیره می‌گوید: «من نمی‌خواهم در تاریکی باشم و شما هرگز در تاریکی نمی‌مانید.»
خودارزیابی مستمر و غیرساختاریافته می‌تواند در قالب تهیه گزارش‌های منظم ماهانه و ارائه به هیئت‌مدیره انجام شود. این گزارش‌ها شامل موضوعات روز کسب‌وکاری و مالی، اطلاعات فضای رقابتی، احتمال وقوع برهم‌زننده‌ها و سایر اطلاعات دیگری است که مدیران عامل ممکن است از گفتن آنها به هیئت‌مدیره هراس داشته باشند. اعضای هیئت‌مدیره بازخوردشان را به‌طور منظم با يكديگر در میان می‌گذارند. رئیس هیئت‌مدیره یا عضو مستقل هیئت‌مدیره نقشی مهم در تحلیل بازخوردهاي بحث‌شده و انتقال آن به مدیرعامل در قالب یک پیام منسجم دارد.
در گفت‌وگوی مداوم این فرصت فراهم می‌شود تا بر سر آنچه باید انجام شود، یا اتخاذ رویکردهای جدید بحث و تصميم‌گيري شده، یا راهکاری برای رفع چالش‌ها و مشکلات اندیشیده شود. همچنین فرصتی فراهم می‌شود برای گفت‌وگو در خصوص حمایت‌هایی که مدیرعامل نیاز دارد و تغییراتی که باید ایجاد شود.
تعیین انتظارات و توافق روی اهداف
روی مجموعه‌ای از اهداف SMART (مشخص، قابل سنجش، دست‌یافتنی، واقع‌گرایانه و در محدوده زمانی مشخص) با مدیرعامل مذاکره و توافق کنید. ضروری است اهداف به‌طور واضح مستند شوند تا زمینه‌ای برای درک مشترک بین هیئت‌مدیره و مدیرعامل فراهم شود. یک مشکل اساسی هنگام بحث درباره اهداف، تعیین تعداد مناسب اهداف است. تعداد اهداف بیش از حد کم، خطر تمرکز روی اهداف صرفاً مالی یا فقط یکی از جنبه‌های کسب‌وکاری را به وجود می‌آورد و تعیین تعداد اهداف بیش از حد زیاد، خطر از بین رفتن تمرکز مدیرعامل و تیم مدیریتی را به همراه خواهد داشت. تجربه نشان می‌دهد که تعیین 5 تا 10 هدف کلیدی به تعادل مناسبی منجر می‌شود.
برای هیئت‌مدیره‌هایی که پیش‌تر ارزیابی مدیرعامل انجام نداده‌اند، می‌توان انتظارات فعلی و آتی از مدیرعامل را با دریافت نظرات طرفین ذی‌نفع به غیر از هیئت‌مدیره و مدیرعامل (برای مثال، سهام‌داران کلیدی) مشخص کرد. یافته‌های نظرسنجی Hay Group و Agenda در سال 2015 نشان می‌دهد هیئت‌مدیره، مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره در تعیین اهداف سالانه مدیرعامل بیشترین نقش را دارند.
معیارهای ارزیابی عملکرد مدیرعامل
اغلب اوقات ارزیابی عملکرد مدیرعامل به ارزیابی دستاوردهای مالی محدود می‌شود. اگرچه شاخص‌های مالی در ارزیابی عملکرد مدیرعامل مهم هستند، اما فقط بیانگر بخشی از عملکرد مدیرعامل و غالباً گذشته‌نگر هستند. از سوی دیگر، برای تغییر وضع گذشته، کارِ کمّی می‌توان انجام داد. در واقع، مهم‌ترین تأثیرات ارزیابی مدیرعامل باید مربوط به آینده سازمان و مدیرعامل باشد. استفان کافمن در مقاله‌ای که توسط هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده، به پنج بُعد در ارزیابی عملکرد مدیرعامل اشاره می‌کند:
رهبری: مدیرعامل چقدر خوب می‌تواند سازمان را تشویق کند و به شوق آورد؟ آیا فرهنگ سازمانی مأموریت و ارزش‌های سازمانی را تقویت می‌کند؟
استراتژی: آیا استراتژی کار می‌کند؟ آیا شرکت با آن همسوست؟ آیا به‌صورت اثربخشی پیاده‌سازی می‌شود؟
مدیریت کارکنان: آیا مدیرعامل افراد درستی را به شغل‌های درستی منتصب کرده است؟ آیا جریانی از افراد مناسب برای جانشینی وجود دارد که پشتیبان اهداف توسعه و رشد شركت باشند؟
شاخص‌های عملیاتی: آیا فروش، سود، بهره‌وری، به‌کارگیری دارایی‌ها، کیفیت و رضایت مشتریان در مسیر درستی قرار دارند؟
رابطه با نهادهای بیرونی: مدیرعامل چقدر خوب توانسته با مشتریان، تأمین‌کنندگان، رسانه‌ها و سایر ذی‌نفعان ارتباط سازنده و فعال برقرار کند؟
جست‌وجوی نمای جامعی از عملکرد مدیرعامل
با توجه به اندازه و ماهیت سازمان، از روش‌های گوناگونی برای ارزیابی مدیرعامل استفاده می‌شود. برخی از این روش‌ها شامل بازخورد 360 درجه (تیم مدیران ارشد، افراد هم‌سطح با مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره)، اشخاص ثالث (کمک‌گرفتن از مشاوران بیرونی برای تسهیلگری یا انجام فرایند ارزیابی) و ذی‌نفعان بیرونی (اخذ بازخورد از مشتریان، سهام‌داران و…) است.
رفتار و يكپارچگي دروني مدیرعامل، ترك خدمت مديران ارشد و دلایل آن و مشاهدات حاصل از جلسات مدیرعامل با مدیران ارشد، کمیته‌ها و هیئت‌مدیره نمونه‌هایی هستند که در کنار هم نمای گسترده‌تری از عملکرد مدیرعامل را تصویر می‌کنند.
ارزیابی
شش ماه پس از شروع سال مالی، هیئت‌مدیره یا کمیته جبران خدمات و مدیرعامل زمانی را به ارزیابی اهداف و سنجش میزان تحقق هر یک از اهداف اختصاص می‌دهند. اگرچه بسیاری از هیئت‌مدیره‌ها ارزیابی میانه سال را نادیده می‌گیرند یا به‌صورت غیررسمی انجام می‌دهند، اما این ارزیابی میان‌دوره‌ای می‌تواند به دو دلیل ارزش زیادی ایجاد کند؛ نخست، به هیئت‌مدیره کمک می‌کند که میزان تحقق اهداف را پایش کند و متوجه شود که چگونه مدیرعامل به اهداف دست یافته یا از آنها فراتر رفته است. همچنین، مناطقی را که به توجه بیشتری نیاز دارد، شناسایی کند. دوم، فرصتي را فراهم می‌کند که برنامه‌ها و اهداف کمّی را با توجه به شرایط جدید مانند تغییرات سریع کسب‌وکاری بازنگری و ویرایش کنند. این امر در صنایع دارای بازار ناپایدار و مدام در حال نوسان، ضروری است.
گام نهایی در ارزیابی مدیرعامل در انتهای سال مالی و معمولاً با خودارزیابی مدیرعامل شروع می‌شود، گاهی بهترین و صادقانه‌ترین بینش می‌تواند از خود فردی استخراج شود که در حال ارزیابی است. سپس بسته به هیئت‌مدیره، رئیس کمیته جبران خدمات یا رئیس هیئت‌مدیره پرسشنامه‌ای را توزیع می‌کند یا جلسات تک‌به‌تک با اعضای هیئت‌مدیره برگزار می‌کند تا بازخورد آنها را دریافت کند. همچنین ممکن است اعضای هیئت‌مدیره، مدیران ارشد را خارج از نشست‌های رسمی به‌صورت منظم ملاقات کنند. هیئت‌مدیره را تشویق می‌کرد که از واحدهای اصلی کسب‌وکاری بازدید کنند و مدیران ارشد عملیاتی را هرساله در واحد خودشان ملاقات کنند. بازدید آنها نه‌تنها این امکان را فراهم می‌کرد که به مدیرعامل بازخورد ارائه دهند، بلکه این فرصت را برای اعضای هیئت‌مدیره فراهم می‌کرد که بدانند پروژه‌های اصلی چگونه اجرا می‌شوند. لازم به ذکر است که بازدیدها به‌صورت رسمی تعریف و انجام می‌شدند، زیرا رویکرد غیررسمی ممکن است مفید نباشد.
پس از گردآوری نتایج ارزیابی، رسیدن به اجماع و اتفاق نظر در مورد عملکرد کلی مدیرعامل بسیار مهم است. بدیهی است که این کار در یک جلسه غیرعلنی و بدون حضور مدیرعامل یا مدیران دیگر انجام می‌شود. هدف باید رسیدن به اجماع باشد و سازوکارهای دیگری مانند محاسبه میانگین امتیازها فقط به‌عنوان آخرین راهکار استفاده شود. ارزش واقعی ارزیابی مدیرعامل در رتبه یا امتیازهایش نیست، بلکه ارزیابی فرصتی برای مدیرعامل فراهم می‌کند تا عملکرد خود را از طریق توسعه فردی مداوم ارتقا دهد.
بر اساس یافته‌های نظرسنجی Hay Group و Agenda، رئیس کمیته جبران خدمات یا رئیس هیئت‌مدیره (اگر مدیرعامل نباشد)، مسئولیت اصلی هدایت فرایند ارزیابی عملکرد مدیرعامل را بر عهده دارند.
ایجاد انگیزه در مدیرعامل
هدف اصلیِ فرایند ارزیابی مدیرعامل، باید بهبود عملکرد باشد. یک فرایند ارزیابی خوب باید به ایجاد انگیزه در مدیرعامل منجر شود. یک نقطه شروع خوب برای ارزیابی، تمرکز بر نقاط مثبت و پرسش درباره دستاوردهای مدیرعامل است. ارزیابی نباید از نوع گیردادن باشد، بلكه مدیرعامل باید نسبت به عملکرد خودش دید شفاف‌تری پیدا کند و متوجه شود که چگونه عملکردش بر آینده شرکت تأثیر می‌گذارد. هنگام ارزیابی باید بر آنچه اتفاق افتاده، درس‌آموخته‌ها و تأثیر آنها بر عملکرد آینده، تمرکز کنید و پرسش‌هایی در خصوص دلایل پیشرفت خوب و به‌موقع کارها یا عدم پیشرفت آنها مطرح سازید. همچنین در خصوص کارهایی که باید انجام شود یا حمایت‌هایی که باید از مدیرعامل به عمل آید، صحبت کنید.
تهیه برنامه توسعه فردی
یکی دیگر از اهداف فرایند ارزیابی مدیرعامل، ارائه بازخورد به مدیرعامل جهت کمک به توسعه و رشد فردی وی است. غالباً مدیرعامل از محدودیت‌های خود آگاه است و در یک محیط سالم مایل است درباره آنها صحبت کند. در غیر این صورت، با طرح پرسش و ارائه بازخوردهایی که پیش‌تر گردآوری کرده‌اید، به او کمک کنید که نواحی قابل توسعه خود را بشناسد. همچنین با ارائه برنامه‌های توسعه‌ای مانند آموزش، کوچینگ (Coaching) و مربی‌گری (Mentoring) از وی در مسیر توسعه فردی حمایت کنید.
مشارکت تمام اعضای هیئت‌مدیره
طبق نظرسنجی Hay Group، 94 درصد پاسخ‌دهندگان، هیئت‌مدیره را منبع اصلی بازخورد عملکرد سالانه مدیرعامل می‌دانند. فرایند ارائه بازخورد به مدیرعامل به کل اعضای هیئت‌مدیره تعلق دارد و همگی باید در این فرایند مشارکت کنند. ارائه بازخورد مسئولیت رئیس یا یک کمیته نیست.
زمانی را برای بحث و گفت‌وگو با مدیرعامل در خصوص نتایج ارزیابی صرف کنید. حتی اگر همه نتایج مثبت باشند، با مدیرعامل بنشینید و درباره آنچه در فرایند ارزیابی کشف کرده‌اید، گفت‌وگو کنید. اگر ناحیه‌ای نیاز به بهبود دارد، مشخص کنید چگونه هیئت‌مدیره می‌خواهد از پیشرفت مدیرعامل در خصوص آن موضوع در سال آتی آگاه شود. مهم است که مدیرعامل به‌طور مشخص بازخورد دریافت کند تا بتواند به‌درستی به آن پاسخ دهد. در ادامه رویکرد دومرحله‌ای به‌منظور ارائه بازخورد آورده شده است.
در مرحله اول دو نفر از اعضای هیئت‌مدیره به‌صورت خصوصی به مدیرعامل بازخورد می‌دهند؛ در نتیجه مدیرعامل در محیطی که فشار کمتری احساس می‌کند و کمتر تهدیدآمیز به نظر می‌رسد، بازخورد را دریافت و به آن پاسخ می‌دهد. حضور نفر دوم از اعضای هیئت‌مدیره مفید است، زیرا اطمینان حاصل می‌شود که بازخورد شفاف در میان گذاشته شده و احتمال هر گونه نظر شخصی که ممکن است فرایند را تحت تأثیر قرار دهد، کاهش می‌یابد. بازخورد اولیه این فرصت را به مدیرعامل می‌دهد تا پاسخ خود را برای کل اعضای هیئت‌مدیره بر اساس یافته‌های ارزیابی، آماده کند.
در مرحله دوم، ارائه بازخورد با حضور و همکاری تمامی اعضای هیئت‌مدیره تکرار می‌شود. انجام این مرحله محیط بحث و گفت‌وگویی را به وجود می‌آورد تا مدیرعامل به تمامی اعضای هیئت‌مدیره پاسخ دهد، همچنین اطمینان حاصل می‌شود که تمامی اطلاعاتی که در مرحله اول منتقل شده، دقیق و درست بوده است.